银行私人银行业务发展战略

CEB银行私人银行业务发展战略第三章CEB银行发展私人银行业务的影响因素分析3.1CEB银行私人银行业务发展情况2011年11月22日，CEB银行首家私人银行中心在北京成立，意味着CEB银行正式推出了私人银行业务。而至今以来，已经在上海、杭州等地相继成立了私人银行中心。截至2012年10月，全行对私高端客户总数为12339人，较年初增长5104人，增幅70.55%,-九项资产管理总规模为903.27亿元，较2011年底增长了420.42亿元，增幅87.07%，已经超额完成年初下达的全年对私高端客户数过万的经营指标，全国34家分行中，30家分行已经提前完成年度指标任务。资产管理规模占全行零售条线九项资产18%，存款占储蓄存款12%，CEB银行私人银行业务对全行零售业务发展和中间业务收入的作用已经凸显。(1)组织体系CEB银行的私人银行业务目前私人银行中心负责，私人银行中心是归属CEB总行零售业务部，以二级部门的形式存在，并非单独考核的事业部。私人银行业务客户拓展的渠道主要由各下属支行理财业务客户升级转移和私人银行中心自身拓展这两个渠道并行，其私人银行业务以私人银行中心管理为主，总行在其中起的是辅助和支持的作用。服务模式CEB银行的私人银行业务采用了“1+1+N”的服务模式，它主要由一个私人银行团队进行服务，包括一名私人银行客户经理、一支由金融产品专家和投融资技术专家组成的投资顾问团队以及由CEB银行总行支持的专家团，专家团成员来自总行公司部、投行部、资人部、同业部、中小企业部等部门。产品提供和营销策略CEB银行通过提供独特的产品以及高效的交易能力，从而形成业务竞争优势。其中产品策略可总结为‘‘一点两面三重点”(见表3-1)。产品开发展业思路主要侧重于以下四点：一是机构方面，选择领先券商、保险公司资产管理公司、私募股权基金公司开展重点合作，公募基金作为补充；二是产品类型，优先开发固定收益类产品，开展债权、过桥等资产项目储备和包装，股权投资产品、量化对冲产品作为补充；三是投资标的，以债券组合、信托产品等稳健产品为标的，重视合作方风险控制机制和投资经验；四是投资市场，以境内人民币市场为重点，但结合有可能开闹的居民境外直接投资政策，必须提前布局离岸市场原生和衍生投资产品遴选和投顾服务能力。表3H产岛提供裁躍—点•私人银疔发展的核心日标是"为我们的日标客户创造更多的财富，让更多的客户滋意选捋CEB银打管理他更多的资产”.两面・自营理財产晶*内建产品池，保持收益率朮平同业前三；•代理类产品：外描产品库，扩大产品宽度和广度，守住核心利益。三个建点♦畫产辔理=信托化•个人直揍投资：投厅化•融资方案=跨号业而营销概念方面*CEB银行的私人银行业务则配合自身产品策略，创新性的提出欄四度营销"概念”见表A浜*3-2 CEB银行範人镇行业董四度营前”粧念内容1提供忧质的产品和胆务.提升客户浦意度2严格把关凤险，提升客户信任度3提洪定制化的服务,提升客户的犠赣度4向客户输送品牌理念，提升客户认可度3.2CEB银行发展私人银行业务的SWOT分析3.2.1内部优势业务基础优势同其他金融机构横向对比来看，CEB银行开展私人银行业务的业务基础优势主要体现在以下两点：第一，客户资源优势。截止2011年底，CEB银行目前理财业务所服务净资产50万以上的客户有21万人，管理资产规模超过3000亿，其中达到私人银行标准的客户数超过1万人，为业务发展提供优秀的客户资源。第二，利润优势。从2010年各行个人理财产品的经营情况来看，CEB银行理财产品销售额5600亿，但销售收入近高达10亿；招商银行销售额约为16000亿，收入却只有5亿；工行销售额约为18000亿，收入约为15亿。这一数据证明CEB银行理财业务具备更好的利润空间。虽然与国内中资私人银行相比，CEB银行在理财产品的销售额、管理资产规模等与其他大型中资银行相比并不要突出，但在客户资源和经营利润方面具备一定优势，因此可认为CEB银行具备一定的业务基础优势。产品设计优势相对于大部分中资银行，CEB银行有经验丰富的理财团队以及多样化的优质連财产品基础，在提供私人银行业务相关产品的服务具备一定优势。早在2004年底，CEB银行就成为国内首家理财银行，其阳光系列理财产品开创了同业先河，此后其在理财产品的创新与设计方面，一直处于市场前列。经过多年发展，CEB银行各个品牌的理财业务在国内接连创下多个第一。在理财业务发展的同时积累了丰富的产品设计经验、制度和内部程序等等，拥有专业的团队和合作伙伴。这些必将在未来对于私人银行客户的服务中发挥巨大的作用。此外，CEB银行拥有金融控股集团的平台资源，可以为私人银行业务提供更多证券、信托等产品设计提供便利。依据这一优势，可以更多地从客户需求的角度提供产品设计和产品服务，因为相关业务在集团内部完成的，沟通协作起来更顺畅，因此也更符合客户的意愿和需求，更能体现私人银行业务特征。(3)品牌认知优势在高端个人理财业务上CEB银行早就进行一些实践并取得优秀的成绩，早在2004年，该行就推出“阳光理财”和“阳光财富”两大品牌。而多年来通过持续的产品与服务创新，CHB银行在财富管理业务上营造了良好品牌形象。至2011年，CEB银行为零售客户和机构客户累计发行理财产品7000多支，发行额达1.2万多亿元人民币，余额近1500亿元。近几年来，CEB银行连续被评为“百姓最认可的理财品牌”“年度中国最佳理财银行”“年度最佳财富管理银行”“最佳理财风险管理”等奖项，在中国社科院、西南财经大学等机构发布的商业银行理财综合能力排名报告中，自2009年以来在全部60余家中外资银行中排名连续保持在前两名。因此，在Cffi银行具备发展私人银行业务的品牌优势。3.2.2内部劣势发展思路不明晰CEB银行的私人银行业务还处于起步阶段，对于业务的发展目标、发展重点和发展模式尚未有一个清晰化的定论，缺乏对业务未来发展模式和具体方式的规划，制约了业务长远发展。目前国内银行大多遵循以信贷为主要产品、以利差收入为主要利润来源的规模扩张模式，这种粗放简单的发展模式适用于以往稳定封闭的市场环境。而当前金融市场的逐步开放势必使得银行面临更激烈、更高层次的竞争。而且随着国内高净值人群的扩大，私人银行业务将会出现很大的增长空间和盈利机会，但其发展模式同我国银行传统发展模式极不相同，这也是大部分中资银行的私人银行业务发展阻力极大的原因。私人银行业务以中间业务为主要产品和利润来源，这就使得私人银行业务的发展不能单纯以规模扩张为目的，而应当以效益扩张为主要驱动力。组织体系尚未完善目前CEB银行私人银行业务仍然采取“大零售”模式发展，即私人银行业务管理机构在总行是零售业务部门下属二级部门，同时与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属于同一管理级别，共享整个零售银行业务的管理资源，如信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。CEB银行当前在各地开设了私人银行中心，且私人银行中心与分行的零售业务部并行，属于分行一级业务部门。但在CEB总行，私人银行只是零售业务部分管的一个部门。因此，CEB银行总行私人银行处与各地分中心虽然是业务管理关系，但行内级别相当，在业务操作上可能会出现一定的混乱，也不利于机构长远的发展。从长远的业务发展来看，这种模式存在一定缺陷。私人银行业务对组织协作模式提出高标准要求，私人银行业务流程必须在实现高效简捷的同时具备安全性、私密性和可靠性。而在现行模式下，各私行中心和分支行独立运作、分散经营，造成资源分散、效率低下、市场独立的局面，很难发挥出银行资源的协作优势。(3)缺乏业务营销推广经验从目前的私人银行业务经验情况来看，CEB银行在业务发展中主要存在以下不足：第一，营销手段单一，推广渠道贫乏。从目前的私人银行业务发展情况来看，相当大比例的业务来源于过去的传统零售业务向私人银行输送的优质高净值客户。这样可以保证业务开展初期的客户来源，同时使得这些髙净值客户得到更好的服务，避免客户流失。但连续进行客户输送必然出现现有客户基础枯竭的情况，因此从长期来看必须争取到更多的新客户才能保证业务的发展。但实际上，CEB银行的私人银行业务并没有建立起完善业务营销推广体系，营销渠道和推广手段仍然以过去的理财产品为基础。第二，重视产品推销，忽略业务规划。私人银行业务的核心基础是是根据目标客户的实际需求定制理财规划，并在此基础下进行产品设计和客户服务，从而实现不同客户的理财目标。然而受传统营销模式和考核机制的影响，很多私人银行客户经理在业务和产品营销中更像是理财产品推销员而不是客户资产的规划师，与私人银行业务的定制化业务优势已背道而驰。3.2.3外部机遇市场空间快速扩大在我国经济快速稳定增长的总体环境下，我国居民的私人财富急剧增长，2006年国内髙净值人群占总人口的0.028%,而对应的可投资资产占总值的28.7%;到20n)年国内咼净值人群占总人数a078%，占比提咼了近200%。同时，咼净值人群持有的可投资资产占总值的比例也提高到34.5%2。据《2011中国财富报告》3显示，至2010年底我国私人可投资资产余额达62万亿人民币，较2009年末增长约19%。2008-2010年国内资本市场产品净值年均增长率约为55%，而投资性不动产净值的年均增长率约为40%。其中以阳光私募、私募股权为代表的其他类别投资增速最快，2008-2010年间年均复合增长率约100%'成为咼净值人群的投资热点。根据目前我国经济发展总体趋势和咼净值人群迅速增多的态势，国内对于咼端理财业务的需求必然进一步增大，由此可预见未来一段时间内私人银行业务的市场空间将快速扩大。理财业务需求多元化当前，我国咼净值人群的资产配置仍以现金及存款为主，其次是投资于地产和股票市场。而目前负利率的金融环境下现金和存款资产将会逐步变小，地产投资在地产泡沫化背景下风险日趋增大，持续低迷的股票市场同样不能成为资产增值的可靠依赖，使得国内咼净值人群需要寻找新的资产增值渠道。传统的投资领域虽然仍处于资产组合的多数地位，但所占比将逐步降低，而咼净值人群的资产组合中其他类型的投资将会不断显现和增多。因此，为实现客户资产的全方位管理，对私人银行业务来说，不仅应涵盖传统财富管理的产品和服务，还可以通过提供多层次、多角度的增值服务，以满足咼净值人群的多元化需求从而尽可能争取更多的市场份额。3.2.4外部挑战经营体制限制私人银行业务发展目前，国内监管机构尚未出台私人银行业务的监管法则。2009年中国银监会发布的《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》才首次提及私人银行，为私人银行产品在二级市场和股权投资保留了一定空间。目前国内私人银行的监管环境存在着“监管真空”和“限制过严”的矛盾。一方面适用的条例法规严重依赖于现有的传统业务监督管理体系，在投资模式、风险管理等方面无法满足私人银行业务发展的要求。另一方面，专营牌照的相关准入和申请仍然有待提咼和完善，国内幵展私人银行业务的十一家银行中，仅有三家获得私人银行专营机构牌照。此外，分业经营、资本账户不开放、外汇管制等政策也阻碍了业务发展。第一，分业经营使私人银行业务缺乏各类具体业务的协同渠道。国内的监管体系使得银行、保险、证券机构间的分工过于细化，机构间竞争并不激烈，也并不存在协作的空间，相互间失去了金融创新的动力。发达国家金融业发展在实践层次上已经证明分业经营体系对金融创新的阻碍，最典型的案例是美国大部分的金融创新出现在七十年代后，而此时分业经营制度己经极度弱化。其次，国内金融市场发展程度低，金融产品匾乏。对私人银行业务而言，银行的优势在于对金融产品和金融市场幵发能力。而由于我国利率和汇率改革尚未完成，使得相关市限制较多，新型业务产品无法推出。而如果金融投资市场局限较大，投资工具贫乏，也就减低了资产通过金融工具增值、保值的可能性，满足不了客户的业务需求。最后，对于境外投资的严格管制导致私人银行业务的操作空间过小。从目前的高净值人群的投资方向来看，境外投资也成为一个投资热点，2008-2010年我国境外投资的年均复合增长幅度约为100%。但由于目前国内对于外汇依然实行相对严格的管理，资本账户不完全幵放，外汇管制仍较严格，使得一些跨境业务仍无法幵展。私人银行业务是否能提供在国际范围内资产流动和投资服务，既是未来业务发展的着力点，也是实现资产全球化配置、规避单一市场空间所带来风险的关键。客户缺乏科学的金融消费理念由于传统金融消费观念根深蒂固，为高净值客户服务的私人银行业务无论在服务理念还是消费理念上都与发达国家仍然存在一定差距。首先，整个社会还难以正确认识私人银行业务。在社会分配差距加大的背景下，私人银行业务容易将分配争议的焦点集中在私人银行服务对象一高净值客户，即所谓“富人阶级”上。从国内文化传统看，“财不外露”的传统思想使得许多高净值人群更愿意自行管理财富，这导致私人银行业务开展时面临一定的难度。其次，高净值人群还难以接受私人银行的所有业务。从目前各行所开展的私人银行业务来看，传统理财产品仍然占据大部分的份额，而一些复杂的结构性、衍生性的产品仍然难以向私人银行客户推广，而国外私人银行业务所采用的依托式财富管理则更不受青睐。处务竞争愈加激烈随着市场空间日渐增大，越来越多的金融机构加入高净值客户的争夺中来，私人银行业务也逐渐面临激烈的市场竞争。CEB银行目前主要面临着中资银行、外资银行和其他金融机构的竞争，由于前文竞争环境分析中已经就各个竞争对手进行详细分析，在此就不另外展开论述。3.2.5SWOT分析矩阵表3-3GEB擁行釉人银行业务SHOT分析Sh业篦皐础优势S3：产品设计优费S3：品牌认知优势叭：发展思路不明显程:爼织体系未完善昭:缺乏营销经验01:币场空同快速扩大02：业务帚求多元化SO战略充分发挥S1、$2的忧势.结合02*为市场提供多元化、宦制化、垄异化的产品和處务口加强币场预判，根据市场盘景21和02h明晰业务发啟目标*彻底解抉¥人利用01 13,加强市场开拓.塩擺销售渠道，采用具有针对性的膏销手段.T1：经营休制妨碍业务发展T2:缺乏JE确消费理念ST战略利用甜强化乱牌优势.提高脈务水乎，超适旅人银行业勢综侖优势.使客户更易于按受该业孙以而占据更雾市场（解决T2和T3人町战烙完善业勢组织架构*解决W2：发挥金融控脫集团的背星忧讲"利用业養协同懸营优势,弱化T1对业务创新的限制，第四章CEB银行发展私人银行业务的战略选择4.1总体战略4.1.1指导思想CEB银行私人银行业务发展战略的指导思想是：以私人银行业务核心竞争力建设为基础，以实现综合性、多样化产品供给为核心，以顾问咨询为主要服务模式，塑造品牌形象，提高业务价值创造能力，实现客户总量、管理资产总额和业务利润的快速增长，完成私人银行业务的追赶赶超。4.1.2战略目标（1）短期目标（2013年一2017年）该阶段主要为追赶阶段，主要目标为：从利润总额、客户总量、管理资产总额等方面缩进同先发中资银行的差距；初步建立产品体系，提高业务中资产管理、信托、投行等业务比重；实现业务组织机构的改革，加快业务配套体系的建设，改进业务流程，完善服务模式。（2〉长期目标（2018年一2022年）该阶段主要为赶超阶段，主要目标为：实现对大部分先发机构私人银行业务的赶超；拥有系统化、定制化、全能化的产品体系；完成品牌建设，营造优质品牌形象和理念；完成人才、业务支撑、客户服务等平台的建设。4.1.3总体战略内容根据前面的SWOT分析，并严格按照指导思想和战略目标，可以得出CEB银行的私人银行业务将执行以加强市场开发和渗透，提高产品和服务水平为主导的进攻型战略，主要的战略方针描述如下：1、加强市场分析预测，加快市场开发和渗透，强化品牌优势，丰富业务营销手段，拓宽营销渠道并实现不同渠道间的协作，致力现有和未来客户深耕，从而实现客户数量和客户资产规模的快速增长。

2、突出产品研发上的优势，发挥金融集团背景优势，适度采用后向一体化战略，跨越国内监管桎梏，摆脱过去以理财产品为主要内容的私人银行产品结构，提供多元化定制化、差异化的产品和服务，提高产品核心竞争力，从而更好满足客户需求。3、CEB银行还应当完成的工作包括：完善业务机构内部组织和考核机制；加强业务支撑和人才资源体系建设等等。4.2竞争战略4.2.1私人银行业务竞争环境分析潜在加入者:大部分外話银行，少敷中资银行俄应商：其他金融执构所提供产品现有主要行业内竟争者；人部分中薪银容*少数外资银存购买若t高净值客户替比品：其他金融机构所提供类諏产品图4TCEB银行証人银行业务逋特五力模型现有行业内竞争者的威胁目前CEB银行私人银行业务的竞争者主要来自于中资银行中资银行的私人银行业务最早开展于2007年，至目前己有10家中资银行独立开展私人银行业务。对于这些银行CEB银行存在一定的后发劣势。下表为目前私人银行业务开展较早的中资银行已经具备或逐渐形成的竞争优势。表*7部分中资银行藝人银行业务竞争优勢机构银行竞争优势留人银行业务竟争忧势工商银疔规模大，网点多产品创新、信誉、产品销售规模优势平安集团拥有综合金融平合交叉带書、全方强私人憾常服务捋商银疔饕售业务基础较好业务先发优势，寻找容户成本抵浦发银疗营销谶励机制灵活拥有优秀成熟的私人银行家团臥民生银行事业部制.民琶体制独立核算体靠下具备较强执拧力相对于外资银行，中资银行私人银行业务创新能力和经营理念都存在一定差距，但随着中国私人财富市场和高净值人群规模迅速扩大的趋势，依托各自在传统业务经营中积累的业务基础，其私人银行客户数量和管理总资产规模迅速扩大，近年大部分中资银行的客户数量和管理资产总额的年均增长率都远远超过10%。一些中资银行的私人银行业务体现了强大的竞争优势，其中招商银行、工商银行、中国银行等中资银行的私人银行业务发展较为成功。所以对于新进入的CEB银行必然需要直接面对这些领先者的竞争

压力。在可查询的数据中，作为后加入的CEB银行在私人银行业务的客户数量和资产规模等方面与竞争对手存在着不小差距。^4-220也年萩人镶行同业擬况客户数览建设银行客户数览建设银行21951 |工商银行22000妆业银行31000招商银行1创0]民生银行7400CEB银行10S36瓷产规模〔亿2870,3 1如11年数据3400年歎齬412L31158.9722.8潜在的竞争者外资银行将是面临的最大潜在的竞争对手。目前在国内开展私人银行业务的外资银行数量仍较少。外资银行在私人银行产品开发、经营管理和服务水平等方面要比中资银行要先进得多。由于国内市场监管体系的限制，目前外资银行的优势暂时无法得到充分发挥，其私人银行业务发展并不顺利。但从长远来看，中资银行难以在该层面上保持优势。随着我国金融体系的不断发展和金融监管的逐步开放，将会有更多外资银行进入这个领域，外资银行发展私人银行业务的束缚也将逐步解除，外资银行的竞争力愈加凸显由于国内的高净值客户主要集中于北京、上海、和广州等少数城市和东部沿海地区，因此外资金融机构的高端理财业务只需在少数地区集中资源开展，就可以避开客户基础、网点资源等弱点。外资金融机构将会把目标市场和主要资源集中于重点地区高净值客户的业务竞争上，这就使得局部市场上外资机构会对中资银行造成巨大威胁。替代品的威胁私人银行业务主要替代品为其他金融机构所提供的财富管理业务。与私人银行业务相比，其他金融机构所提供的财富管理业务显示出不同的优劣势。国内其他非银行私人银行机构的优势在于资本市场研究能力较强，证券公司在资产管理业务上具备优势，基金公司在专户理财业务上具备优势，其所服务的高净值客户资金流动性较大，其投资构成主要以股票市场为主，在产品稳定性上与银行存在一定差距，因此并不具备完全替代私人银行业务的能力。信托公司和阳光私募的产品定制能力较强，但客户渠道相对较少对银行渠道的依赖性较强，短期内必然定位于私人银行的产品供应商，或与私人银行合作推出财富管理产品。而第三方理财机构以第三方产品为主，机构的品牌和客户信任度尚未建立，并且在监管方面面临许多未知因素，因此仍处于客户开发阶段。综合来说，当前国内私人银行业务各类替代品具备一定威胁，但近期替代能力和发展空间相对较小。供应商的议价能力私人银行业务中产品和服务的提供方既有第三方金融机构，也有私人银行机构本身。随着混业经营的放开和市场范围的扩大，可供选择的金融机构必然增多，第三方金融机构产品的议价能力会进一步弱化，必然给了CEB银行的私人银行业务带来较好的外部产品供应环境。同时，我国金融机构服务和产品的同质性现象仍然非常突出，因此能否提供差异化的优质服务和产品必然成为业务成功的关键。客户的议价能力根据市场供求理论，当更多机构进入市场并提供更多产品，消费选择权增加，必然导致竞争进一步加剧，使得私人银行业务客户群体整体议价能力不断提升。但由于私人银行业务消费行为的特殊性，客户并不专注于业务的价格，而是更注重于所接受的产品和服务的质量，因此拥有优秀服务和产品的私人银行机构可以在竞争中占有先机。4.2.2战略选择通过前文的波特五力模型分析，可看出随着中资银行的业务开展，外资银行和其他金融机构相关产品和业务不断渗入该市场，私人银行业务市场竞争环境主要为：面临的同业竞争对手具备很强的竞争力；潜在竞争对手具备快速赶超的实力；业务当前不存在完全的替代品；随着业务产品供给愈加丰富，供应商还价能力将会愈加较弱；客户具备较强的还价能力。因此认为CEB银行发展私人银行业务可采用差异化战略谋求竞争优势。差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品和服务与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略表车3 银行私人银行亚务竞争环境麦能力私人银存业务存业内現有竞争者的竞争能力非常强1 潜在竞争者的进入能力较强瞽代品的瞽代能力较剧供应商的讨价还价能力號弱购买者的讨价还枷施力较强4.2.3竞争战略内容具体而言，CEB银行的竞争战略重点是通过独特的产品、服务甚至于品牌形象从而在市场竞争中获取优势。主要由以下三个层次：产品差异化：通过产品设计优势，向客户提供不同于其他机构相似业务的产品，使客户在消费CE.B私人银行业务产品时得到独特的效用，实现产品个性化、定制化,从业务核心层面实现差异化发展。服务差异化：结合业务流程和业务组织完善，优化原有服务流程，提高服务水准，创新服务内容和服务模式，实现服务定制化。形象差异化：结合业务核心价值观，采用独特的产品和服务名称、品牌标识、宣传标语、服务环境等等，打造业务品牌形象，培育客户的品牌归属感，从而达到留住老客户，吸引新客户的目标。第五章CEB银行私人银行业务发展战略的保障措施5.1完善组织运营及考核体系CEB银行是建立私人银行部门以及成立持牌私人银行的后来者，但也是中资银行理财服务的先驱者。随着自有理财客户不断提出全面多元化、财富稳定、适当增值以及服务寻求私密性的要求，我们认为，CEB银行应尽快完善组织运营体系，建立较为科学合理的组织架构和运营体系。目前己经开展私人银行业务的中资银行中，私人银行业务的组织运营体系设计主要归纳为三种模式：第一种是大零售模式，即将私人银行部门划归在零售业务部门之下，由私人银行部门牵头发展满足私人银行条件的客户，并推进私人银行服务体系建设；第二种是准事业部制，即目前仍将私人银行部门和零售业务部门设置为两个独立运营的部门，总行和所属一级分行双向管理；第三种是独立持牌的私人银行，包括机构场所、研发团队、业务拓展、利润获取及考核等。可以预见，这三种模式是不完全的递进关系，或者，直接由第一种向第三种方式转化。事业部制和独立持牌制是大多数国外开展私人银行业务常用的组织管理模式，而我国还远远没有发展到独立持牌这种模式的水平。之所以难以推行，与我国的私人银行还处于新兴、探索的起步阶段有很大关系。从部分中资银行的实际情况看，国内高端个人客户资源（包括银行分类不同的具有高净资产的客户资源）相对分散，绝大部分分散控制在各家银行现有分支机构中，在客户经理不断增强的营销、服务过程中，私人银行业务得到了快速发展。如果快速跳过这种模式下的经验摸索总结阶段，马上采取持牌分立独立运行的模式或事业部制模式，继而建立起庞大的服务队伍，可能会导致“头重脚轻”，或者陷入部门间纷杂不断的关系协调和利益纷争中。所以，先采用大零售模式，再图谋更优模式发展，也是目前CEB银行比较现实的选择。5.1.1搭建并完善组织架构体系基于这些原因，结合CEB银行现况，本文认为位于发展初期的私人银行，组织架构体系设计思路应比现有的有所突破，即：以总行为最高行政主体，在大零售外平行设置独立的私人银行管理体系。全国各分机构以总行为主导，以分行私人银行中心为管理、营销和创利中心，建立包括大零售在内的其他职能部门紧密合作业务运营关系。适时推进重点区域持牌私人银行中心。该模式类似于事业部制，私人银行中心作为独立单位单独运营，但在业务开展和绩效考核分成中仍然与各分、支行进行协作，具体组织架构设置可参考如下。首先，以总行为最高行政主体，在大零售外平行设置独立的私人银行管理体系。目的是要求银行管理层具有统一的发展规划和战略思想，提高私人银行管理公权力和公信力，理顺现有私人银行业务；继而针对高端客户的现有需求和未来潜在需求，制定全行私人银行业务发展政策、规章制度和管理办法，以组织、指导、开拓并扎实推进全行私人银行业务发展。其次，在总行系统内由各一级分行成立相应的私人银行中心，作为总行私人银行部门的垂直管理机构，配备业务开发团队、市场拓展团队和运营维护团队，负责管理分行辖内二级分行、其他分支机构私人银行业务，执行总行的营销意图，提供必要的业务支持和指导，推进并达成总行私人银行业务的短、中、长期工作目标。第三在全国重点经济区域推进持牌私人银行中心，除了配置分行应有的管理和营销力量外，可以增加部分职能如配合总行参与新产品或地区性产品研发、投资管理、产品管理等。总行在营销模式和客户管理上赋予分行部分自主决策权力，以便提高客户服务效率。相对而言，无论是总行或者分行，以上工作的难点主要在于部门间的协作和关系协调。分行私人银行中心可以按职能设置为三大部门：投资顾问部：负责私行准私自营客户和全行准私客户营销、服务支持；项目研发部：负责协助整合投行类、代理等各类产品资源，争取总行产品支持，并向分支机构推广培训，搭建客户投融资平台；综合企划部：负责私人银行运营支持、风险控制、业务规划、业绩考核、统计分析和品牌推广。各分行其他职能部门通过提供产品支持、客户升级、客户转移推介等，参与业务运行，并且可以在业务绩效中获取部分利益。

5.1.2健全完善业务考核机制合理的绩效机制是激发各部门、支行参与推进业务的推进器。在我国私人银行业务发展初期阶段，业务受制于传统零售业务的营销考核指标，销售导向成为私人银行中心不得不面对的事实，私人银行成了高端财富客户的销售中心，而不是完整意义上的私人银行中心。所以现阶段可以采用“影子考核”的模式，举多人之力，加快私银中心销售业绩增长和客户数量增长，尽快达到实现收益的目的。绩效机制核心内容为业绩分成机制，指业务参与者从业务销售或业务收益中获得的、以销售总量、客户数量增加量或净收益为计算基数、基于其本身对业务的贡献而取得的收益。因此，应当在总、分行的调配下，将中心和支行产生关联的业绩进行分成，从而使得业务参与各方能在推进业务发展的同时获取合理的利益分成，进一步发挥积极性和提高行动力。简单说，在分行私银中心未取得单独牌照之前，私人银行中心所取得的一部分业绩，可以与关联方运用“影子考核”方式，重复多次计算，私人银行高端客户综合运用产品带来的利润，不影响而是叠加了关联方的业绩，分别核算多方成本和利润贡献。表怨入业务笫音业编分盛机制中心自营高端客户粘人银行中心绩效统计支布绩效统计备注100%计入私轩20%母予苦核支行鑫与客户数旱、资产管理魁塚增暈描标分成支行客户拓議和提升增量祁分惑子考核20%存量和壇壷100%计入支行就人银恬参与支行増扭离端客户和增摄资产管理总量分成中心项目开授爾向咨询费｛00%计入私存*私荷自昔销書拔用100%计入利行中间业务收入按驕i£和一定比例计入玄行*騎售费用按支行销璟划拨支行*项日推荐支行.给予项目推荐奖風动员支和推荐产品和项目部门转介业务20%计入私行E氓计入业务办理支行或业如扭行.对公、中小、个贷、同业、托管等利银财富管理议外部门转仆参与中闾业务收入和利润井成此外，分、支机构高端客户数量和资产总量的增长，除了上述影子考核促进外，私人银行中心还必须掘弃以往由各级客户经理单打独斗营销客户的错误理念，积极协助支行零售客户经理，以提高营销和服务客户的能力。按照CEB银行的要求，即采用“1+1+N”的客户管理模式：在分支机构零售客户经理外，私人银行根据客户的重要程度另外配置投资顾问、或者配置私人银行顾问团队等来协助客户经理服务私人银行客户。这种模式或许可以缓解部分的部门利益冲突。在私人银行中心内部，客户经理的晋升途径应该是值得重视的重要环节。在销售业绩考核为主的大背景下，要匹配其晋升机制和途径，逐步过渡到客户经理能够以服务能力作为评价目标。晋升轨迹为：客户经理（分别不同的等级制，持有必须的资格证书）—财富规划师一私人银行专家（可以分类为：资本市场专家、信托专家、保险专家、投资组合专家、基金专家等）一金融顾问（多专多能）。5.2产品设计和风险控制一个优秀的私人银彳f产品必须将产品设计和风险控制融合在一起，匹配客户的需求，提供综合性定制化的产品。目前大多数中资私人银行业务仍然停留在推销标准化产品的阶段，类似“贵宾理财”等财富管理业务的升级。现行阶段，许多中资银行投入大量资源开发自主产品，尝试通过增强产品开发能力和提供多样化的产品来强化竞争能力，但由于金融业是分业监管，它决定了我们的私人银行在运用多种金融工具为客户提供产品和服务，以及帮助客户解决全方位的金融需求时，受到一定的限制和约束。从目前的情况来看，市场现有产品种类较单一、投资组合和解决方案简单、产品和服务同质化现象严重。而在合作开发产品方面，私人银行业务也没有发挥基金、证券、保险、信托等金融机构的协作优势，外购产品也没有优化组合和包装成为具备自身特色和优势的产品，而是仅仅依靠代销赚取佣金利润。在未来的竞争中，产品仍将是占据竞争优势的主要内容，因此，CEB银行必须发挥自身优势，实行创新化发展战略和差异化竞争战略，不断优化产品设计，强化产品体系建设和风险控制体系建设。理严品 |提升产品开境和遴选能力测强客户沟通能力增强现冇产品和顼日延揽旌力囲产品悴系建设内容洗接客户宝阿需求扩嗣U理严品 |提升产品开境和遴选能力测强客户沟通能力增强现冇产品和顼日延揽旌力囲产品悴系建设内容洗接客户宝阿需求扩嗣U』开疑和产品便装职施建设搬合交扇確力识別客户、把握客』5.2.1提升产品研发、设计能力为了解决国内私人银行业务产品种类单一，定制化程度低和同质化严重的问题，满足高净值客户多方面的投资需要，提升CEB银行产品研发能力和遴选组合能力是与其他银行竞争的突破口。2004年，CEB银行“**理财”品牌诞生，是首创的自主知识产权的理财品牌，其在国内的理财业务评选中连续创下了多个第一。它通过对国内客户思维习惯、产品偏好进行深入了解，通过自主幵发、合作开发或内外部采购的方式丰富产品线种类，理财产品设计能力相比部分银行较为突出，阶段性并部分实现了为客户提供差异化产品的战略要求。并在发展理财业务产品的同时，累积了产品设计经验、制度内部程序、风险控制制度办法以及流程等；第二，正是由于国内私人银行业务发展比较晚，因此产品的研发、设计创新可以说是举步维艰，反过来说即是复制和雷同层出不穷。所以创新方面要求研发团队深入到一线，根据客户偏好，循序渐进调整方案，在完善各种基本保值产品、优化普通产品服务、完善客户资产管理服务的基础上，着重设计发展包括多币种联合账户适用的产品、货币市场保值增值产品、基于实业为背景基础的投资产品、设计强化信用卡融资便利产品等，根据客户的风险偏好和资产平衡要求，提供不同种类的风险资产组合模式。在不同需求下，客户既可以全权委托客户经理投资，也可以只要求进行顾问式服务。第二，我国金融业虽然是分业监管，但在CEB银行内部，是集金融、证券、保险、基金、期货、金融租赁、资产管理、实业投资等为一体的金融控股集团，充分结合集团内优势资源，可以从更多层面去理解和配合客户的需求，而沟通和协作在集团内部即可完成，更符合私人银行的专业化特性。第三，由于现阶段私人银行业务部分产品设计在当前监管条件受到较大限制，很难取得突破性发展。因此必须充分利用金融集团的背景优势，包括资源优势和技术优势、政策优势等，在专业产品设计和服务体系上，可以通过内部资源整合，将公司、零售、同业、托管、投行等条线资源合理整合，侧重于推动融资类业务、离岸金融业务和财富管理业务。比如，可以加大自主研发专业的资金管理类或顾问类产品例如共同基金、产业基金、私募基金、对冲基金、家族基金等；以缓解准事业部制和独立持牌的私人银行在短期内无法盈利的现状。第四，还可从销售端着手，通过提高销售团队的顾问咨询专业水平，以及对其他机构产品的精选组合能力和代理销售能力弥补自身产品的不足，推动财富管理和私人银行服务的深入发展。5.2.2完善风险管理与合规经营机制由于国内外金融产品的设计风险和操作风险发生而导致的问题不断被发现，严重的已经影响金融行业的可持续发展，甚至涉及行业安全，从而扰乱社会秩序。因此，我们把风险控制与合规经营放在了产品设计的前端环节，以加强实际工作过程中的风险控制水平。从目前的监管要求看来，关于私人银行业务所颁发的相关政策内容、法律制度约束和监管条例均不十分明确，甚至某些监管条例在制定时间上远远落后业务的发展，不能达到制度、规章为业务发展保驾护航的作用，所以私人银行业务要合规开展，仍然是一个巨大的挑战。但事实上，CEB银行在实际操作中仍然要按照超于常规的风险控制原则监督业务开展。首先，确立私人银行风险管理原则：一是遵循风险管理全覆盖原则°CEB银行内部控制组织架构的设置应能使风险控制的目标和要求覆盖全行的各项业务过程和操作环节；二是独立性原则。风险管理、内部审计等部门要与业务部门保持相互独立，保证风控部门和内审部门的独立性和权威性；三是垂直管理原则。总体而言，风险管理部门的设置应按总、分行垂直管理要求进行，风险执行官实行委派制，逐级向上级风险执行官负责；四是协调与效率原则。要保证各部门间权利和职责划分明确，高效操作；保证部门之间的信息沟通渠道通畅，从而使业务得以高效运行。第二，确定CEB银行的风险控制架构。一般而言，？银行的风险管理部门负责制定、.执行风险控制目标。这里，可以在现有的组织架构下，叠加原有的管理控制机制：首先设立业务合规管理部门作为业务发展、内部控制管理的主要监督机构；同时成立业务审计部门，明确其职能为风险监督和合规管理的督导评价部门，负责监察和评价业务循环中内部控制的完整性、有效性和合规性，将审计整改意见进行同级反馈并向上级汇报，督促管理层解决内部控制存在的问题，并从而实现业务全面风险管理的各项要求。第三，建立一套完整的风险控制制度、操作流程和评价标准。在严格遵守内部控制各项原则的前提下，全面完善私银业务规章制度和操作流程，建立起涵盖私银业务市场风险、操作风险、信用风险和道德风险等的风险防范评价标准，构筑起面向覆盖私人银行业务所有产品和相关业务全过程的内控管理体系，实现业务发展、风险管理与合规经营同步。第四，加大业务条线自查、条线自律监管的力度。风险部门和审计部门要充分发挥发现风险、封堵风险漏洞的作用，提高审计帮促作用，最终促使业务开展向规章制度靠拢、业务操作向处理流程靠拢、业务考核向评价标准靠拢。?5.3营销渠道与营销组织大部分中资银行的私人银行，很多时候私人银行仅仅只是高端财富的销售中心，并没有提供私人银行的特有服务，客户心中的看法仍然是简单、同质化的业务重复。比如一家大银行的私人银行部门90%以上都是销售传统理财产品，而针对私人银行客户定制的个性化产品募集规模只占10%。所以，到目前为止，私人银行进行业务推广和营销仍然是个大难题。他们既想摆脱传统理财业务单调和陈旧的业务推广模式，又想打造有别于其他私人银行机构的高端品牌形象。所以需要积极寻找合适的营销渠道和推广手段。私人银行业务的营销过程可以简单归纳为：细分客户、定位目标客户、向客户营销产品和服务。细分客户是私人银行业务的开展前提，定位目标客户需要发展战略的眼光如何向客户营销产品和服务是经营的最终目的，也是关键环节，需要釆用恰当的市场营销模式。目前部分小型金融机构开展理财业务仍然摆脱不了电话拜访或者陌生拜访等老套方式，而大型的金融机构多是通过媒体广告投发来提高品牌知名度。实际上，从国外私人银行业务的营销活动中已经证明这两种方式并不十分有效：陌生拜访容易引致高净值客户的反感心理；大量的缺乏针对性的媒体广告宣传则浪费资源却吸引不了高净值客户。盂A2零售银行、财富管理和粘人银行业务推广模式、策略和目标推广模式市场彗销策略追求忖标零售银行推荐式i广告宣传，两直建设—客户基础，整体规模财官管理流程式专一化、一体攸标准化单一客户成举效益比私人银行关系武以私人银行家青中心客户満意度.终身价值私人银行家接触潜在客户是一种主动式营销，国外私人银行业务常见的营销模式是：通过私人银行家的人脉关系拓展新的客户圈。一个高端客户更换服务机构或私人银行管家是需要一些触发因素的，最大的触发因素莫过于接触到更信任的私人银行家。在目前国内服务模式下，金融机构具有明显特色的金融产品、特别的促销活动是吸引高端客户的重要因素，另外要么通过机构内部转介绍、要么通过交叉销售升级原有客户、要么通过针对性小型的营销活动来吸引高端客户。因此，本文认为，CEB银行应当拓宽现有业务营销渠道。因此，CEB私人银行业务营销发展初期，应该遵循循序渐进的自然规律，掘弃以销售为目的的急功近利的销售方式和行为。首先致力于现有客户的精耕细作，从客户的终身价值需求角度出发，制定长期服务规划，长远目标着眼于达成信任与服务，过程中逐步积累信任基础和人脉关系。同时，主动营销方面，可以通过参与社会活动，展示私人银行家的专业能力和信用水平，包括网站、论坛、报纸、电台、高端酒会等小型的、可以是单一圈子范围的社会活动；再有，定期组织提供有特色（创新型）的金融产品，以及有特色的促销活动，出席、赞助、参与各个商业协会等目标客户的团体活动来提高CEB私人银行的知名度。在目前私人银行组织体系中，实体营销渠道是重要的方式之一，加强其他渠道特别是电子渠道与实体渠道的有机协同，注重网络营销，注重网络营销的创意和更新，挖掘客户潜在的网络化金融需求。加强业务支撑平台体系建设目前，国内中资银行衡量私人银行是否发展得成功的标准往往是客户数量、资产总量和利润的增长，更多的是关注客户经理、私人银行家等人的因素，从银行核心竞争力的角度看，我们对业务支持平台重视的程度远远没有达到与业务需求匹配的理想状态，甚至很难认识到客户服务以及业务支持平台对拓展业务的强大支撑作用。例如过去，在客户沟通中发现了业务的创新需求，会要求支持平台幵发来实现，但这往往是被动式的系统开发，待系统正式上线运营时，很多银行已经闻风而动，或是开发出类似功能的系统来进行业务抗衡。因而不仅丧失了业务机会，又陷入产品同质化的循环圈。本文认为，CEB银行的业务支持平台必须从后台走到前台，充当核心竞争力的先头部队，充当业务创新和快速发展的火车头。如何让支持体系从后台走向前台，关键是要转变观念。一个合格的系统开发人员往往对技术和银行创新业务都很了解，加上他们本身职业的敏感性，对私人银行业务发展趋势的关注度加强，可以起到引领业务发展的作用。首先，建立系统性的私人银行核心系统发展规划，与私人银行业务发展相匹配，需要建立数据仓库。无论是业务还是管理，不建立数据仓库则整合效果出不来。其次，适当放弃原有的客户管理系统，只转移部分客户基础信息，重新搭建管理平台。目前银行的零售业务部门，都有一套客户关系管理系统，或许在初期没有充分了解和理解业务需求时就已经搭好框架，然后在业务摸索过程中不断进行整合修正，有时候只能给客户做一些资产配置的简单提醒，既不是客户所需，也不能在客户经理端直观地了解到：发展这个客户的业务给自己和银行带来多少效益，而客户达成这个交易或选择另一个交易有多少机会成本存在或丧失，感觉越用越复杂，或者实用性不强。因此，本文对于客户关系管理平台的理念是：客户关系管理必须对接业务系统与客户关系管理系统，就是业务系统的数据要被管理系统充分运用。对接客户关系管理的核心需求就是（成本、利润、考核）投入产出的量化、统计信息（简单）数字化、业务种类（综合）融合化。这样做的结果是传统大批量生产导致的同质化将被弱化，转变为从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。其他内源性服务体系建设5.5.1完善客户服务体系现有中资银行私人银行业务受自我体制约束、专业人才匮乏、经营范围局限等制约，增值服务的具体形式多局限在机场贵宾服务、预约医疗检查、高尔夫俱乐部、艺术品鉴赏等，实际上这在一般的零售业务部门或者信用卡部都可以实现。而国外私人银行号称的从“摇篮要坟墓”的服务水平和服务内容，目前中资私人银行难以达到。CEB银行私人银行业务应当实行总、分行纵向链条式管理、分行横向式合作经营，建立起面向不同级别客户的营销团队和服务模式，打造起“一支队伍、一群客户、一套机制”的模式，快速提升相对应的队伍与客户的交易撮合能力。目前CEB银行称为“1+1+N”服务模式：即对应级别的客户，在分支行零售客户经理外，私人银行再配置投资顾问、或者私人银行家顾问等人员来共同协助客户经理服务私人银行客户。从目前的实践结果来看，可以较好地缓解和