服装公司管理解决方案

服装公司管理解决方案 一

企业文化概述：一个成功的企业都有自己独有的企业文化，它代表着公司的基本价值观念和理想追求，也是企业的灵魂；它的价值取向直接决定着企业的发展方向和管理方式；对于企业文化如果能精炼提取，准确描述并有效地加以推广实施，将能够形成一种无形的力量促进企业快速健康长久的发展二

日常管理划分

行政管理：行政管理主要针对考勤管理

、企业人事管理和制度建设，卫生安全管理、工作纪律规范管理、后勤管理等。

业务管理

：业务管理是针对产品的研发

生产

销售

流通等业务方面的管理，如设计管理，生产管理、技术管理等。三

管理的落实：1

制定完善的企业规章制度，企业制度相当于国家的法律文件。它可以起到规范员工行为的作用，同时也是管理者实施管理的依据，但是要符合实际而且可操作性要强。公司制度的建设本身也需要不断的完善，需要一个制定

实施

修订

再实施…的过程，制度完善的过程本身也是公司管理不断提高的过程。企业制度包括行政管理制度（考勤制度

办公室纪律管理制度

安全卫生管理制度

人事制度

绩效考核制度

会议制度）和业务管理制度（岗位责任制度

业务操作流程

2

制定科学合理的

清晰的

业务流程

并将常用文件格式化

/

予以解决）有利于提高劳动效率。但做此项工作要注意以下几点：A

B

要将公司现有部门及部门人员的工作和工作职责与公司的实际工作需要相联系，剔除重复性的工作和非必要性工作，将一些以往工作中没有的但重要的工作添加进去，然后再合理划分部门职责以及各岗位职责。最终做到任何工作都有岗

每岗都有人负责

每个人都有相应的岗位职责C

对于流程和岗位职责的制定要清晰明确，尽量有一定的标准尺度以便于绩效考核的实施D 常用文件格式化包括:能够固定格式的业务文件以及各种单据 报表类文件等,根据实际制定合理规范的格式有助于效率的提高和减少错误的机3

科学的设立岗位，理清公司组织结构：岗位设立过多会增加管理成本，而且易造成工作推委扯皮、人浮于事等现象，过少又会增大岗位负担造成工作效率低、业务不精等问题。科学设立的前提是参照以上第二条

(制定流程)经过分析

交流沟通

4

为每个岗位选用合适的人：制度的落实和工作的完成都需要人来执行，选对人才能保障制度的有效推行和工作的顺利完成。在以上四项当中前面两项和后两项是相辅相成的，能起到互为弥补，互为提升的作用。制度的完善，业务流程的健全能对人的能力或经验的不足会有所弥补，格式文件能弥补考虑不周造成的遗漏；主管审核流程能避免员工因经验不足造成的错误。

会议的目的：传达公司精神

议事解决问题 沟通业务进展

/

建立公司及部门例会制度，使工作会议日常化。工作会议宜简短

明了

主题明确，既要尽量减少会议占用工作时间又要清晰的传达会议精神，解决实际问题，落实具体工作。会议的召开要提前安排，包括会议议题的确立

会议地点

参会人员等。参会人员要准时到场

讨论和建议，要做好会议记录。 一

产品研发流程（:设计部+技术部

第一至四项由设计部独立完成；组织评审由设计部牵头，组织技术部、生产部等主要业务部门来共同完成评审。主要从样品的版型，款式审美、颜色，工艺等方面并结合市场反馈信息对产品的进行评审，生产部从大货生（产的角度考虑样品的工艺是否适合大货生产、

比如对于一些特种工艺生产（设计部在听取各方面的意见后与技术部共同完成对样品款式，版型和工艺方面的修改，如有必要再提交下一次的评审。

产品评审 主要是综合各相关业务部门的意见，降低产品的投放风险：因为在此过程中各部门已经从本部门的角度完成了评审，这样能有效的降低因前期开发问题造成的质量瑕疵率。同时组织样衣评审也是公司各部门信息沟通的有效平台。产品评审应该有计划的进行开展，一是考虑开发进度，

/

二是考虑所有参评人员的时间以及工作安排，可根据以往经验规定一个参考时间。

新产品确认

制作正确产品由设计部与技术部配合——根据评审结果，完成款式正式产品的制作并进行封样以确保大货顺利生产，避免因产品错误或标注不清造成的一系列错误（用料

工艺

等）。

挂样订货

投产准备流程（设计部+技术部+采购部）

第一至第二项以及第九至十一项由技术部完成。

第四项由设计部配合采购部完成原材料采购流程A 批量定购流程

B

市场采购流程

/

第五至第八项由采购部配合技术部完成

生产通知单是由生产部按照公司下达的投产任务单签发，要注意核对好物料信息和发放数量；

投产下单流程

三 大货投产流程

新开发工厂流程（外协合作工厂）

验厂由生产部经理负责，验厂要填写书面的验厂报告并交公司备案。

谈判和签合同由生产部经理负责，合同签署后交财务一份备案。

验货比例视情况而定，抽验或全检。厂家验货由下厂员完成，货品入库前再由技术部进行抽检，抽检率一般在

，合格后方可入库。验货要填写验货报告，验货员要签字负责并备案。

加工费结算：一般新开发工厂在货品验货合格后可优先予以结算，但要留左右的尾款作为质量保障金（待产品上市后没有质量问题既予以给

/

长期合作工厂流程（外协合作工厂）

对于长期合作的工厂可省略验厂环节，加工费结算一般在货品入库后的—

天内予以结算，其余环节与新厂大致相同。

长期合作工厂要每年对其进行信誉，产品质量，货品生产货期等进行考核并备案。 其他程序及要求同新厂

公司直属工厂流程

编制工序流程

/

一 设计部

接受总经理领导，对公司产品开发及绣（印）花，面辅料开发及确认负责。

服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。

经常进行各种形式的市场调查和市场预测。

构思。成熟后画成正式的服装效果图和结构设计图。

新产品开发，要充分体现新造型、新色彩、新材料、新工艺的创新原则，并做出成本及销售价格预算。

结构设计图的制作应力求真实、准确、结构清晰，有参考样衣的要将参考样衣的改变部位明确标注说明，为技术部制作生产样板提供可靠的依据。

密切与技术部合作，圆满完成新产品的打样工作。

新产品样衣经组织有关部门评审合格后，方可出样征订。二

技术部

接受总经理的领导，对公司的技术工作负责。

制定本企业产品制作标准等技术文件并输入电子文档，以供使用和查阅。

配合采购部做好面辅材料测试和检验工作，并编制面辅材料单件（套）用料定额表。

配合设计部完成新品开发工作。

使用

绘制科学、合理、准确的排料图，计算出合理的料率。

指导生产全过程按标准化进行生产作业。

/

在样衣制作过程中测算产品工时并交生产部作加工费定价参考依据。三

生产部

向总经理负责并报告各生产厂的全部工作。

资料，向各生产厂下达产量和质量任务。

设法降低管理和生产费用，提高劳动生产率。

与相关部门或上级协商解决生产所需的人、财、物以及如期交货等问题。决定委托外加工事宜，报总经理核准。

下工厂查看进度与质量，听取各工厂以及下厂员的意见，改进工作。

对延误货期和质量事故负领导责任，承担 责任。

及时协调处理生产工厂与公司各部门所发生的问题和矛盾。对下厂员和工厂负责人的工作质量进行考核。定期召集生产相关人员开生产例会，确保生产顺利进行，出现异常情况应召集紧急会议，及时、妥善地解决问题。四 采购部

接受总经理领导，对公司生产用物料供应负责。

货期、服务等方面的内容。

采购面辅料应根据技术部编制的“单件（套）用料定额表”上的数据加上合理损耗，再结合投产数算出采购总数。

采购前应列出“采购清单”提出采购申请，得到总经理批准，方可进行采购。

需要打样的面辅料，在接到设计部的“面辅料打样通知单”后，方可联系加

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工商进行打样，并限期完成。完成后交设计部确认。确认后应及时与加工商洽谈加工价格和交货时间，达成加工合同后交总经理审批执行。

采购设备和其他耐久性物料，需要生产部提出申请，编制清单，经总经理审批后方可进行采购。

（）会同技术部，生产部做好物料入库前的质量和数量检验工作。五、仓库

接受采购部领导，对公司的生产用物料负责。

做好面辅材料和其他有关物料的入库工作，入库前要按购进发票核对数量、检验质量。数量准确、质量合格方可办理入库手续，并及时入帐。

入库后的所有物料要合理堆放或整齐摆放在货架上，并有品名

规格和数量的标识，以方便存储和发放为原则。仓库要清洁、防潮、防鼠、防盗，确保物料的安全。

物料出库时要按公司的制度办理出库手续，并及时入帐。

送采购部，使采购部能随时掌握物料库存情况，决定是否补充物料。

盘点后如发现实际库存量与账面不符，除查明差异原因外，要编制“盘点损溢

仓管员要做好物料入、出库日报表和月结表以供相关部门使用。接受总经理领导，对工厂的全面工作负责。

/

接受公司生产部下达的产量和质量任务，协调公司生产

技术

库房等部门，做好工厂的产前准备

进度安排和质量控制工作。

设法降低工厂生产管理费用，完善物料的使用监督管理，杜绝一切财力和物力的浪费。对工厂厂区及工厂宿舍的安全卫生管理负责。

合理设立工厂岗位，制定岗位职责和工作流程并报总经理核准。

制定工厂管理岗位绩效考核方案和工厂各岗位工资方案报总经理核准。负责工厂生产人员的组织和招聘工作，制定合理的用工和招聘方案并报总经理核准。配和公司相关部门做好员工的培训工作，努力提高员工的生产技术水平以提高工厂生产效率和质量水平。努力做好员工的思想教育工作，丰富职工业余文化生活，稳定工厂员工队伍，保障公司生产任务的如期完成。 参考方案一：实施计划管理计划管理是实行岗位考核的一种有效手段，它要求每个岗位尤其是领导岗位均要在每项工作的实施前（按时间）制定出完善合理的工作计划，在计划中要通过配合部门确认、负责人、。完成标准要经上级主管确认、完成时间等信息（见工作计划模版）

工作计。划分年计划、季度计划、月计划、周计划，计划一般在工作前做出，得到经理批准后实施，在计划完成后作出总结，公司按照计划完成标准实施考核。计划管理同时也是公司系统管理,统筹安排的一个好方法

/

计划管理流程

其他:年度经营计划，企业战略规划等属于总计划，季度计划、月计划、周计划属于分计划；

对一些重大项目的实施也应该制定相应的执行计划和细分计划；此种计划一般时间跨越比较长，工作量较大，相关配合部门较多，所以要在实施前需制定完善的实施计划以保障工作的顺利完成。参考方案二：以岗位个人的绩效为基础，以工作事实为依据的考评设定岗位绩效考核目标（通过沟通确立考核目标）→制定合理

客观

便于操作的考核标准（标准要得到被考核者的认同）→制定有一定针对性的考核方法（要与考核目标关联）→实施考核（不同岗位制定不同的考核周期，并做考核记录）→考核结果反馈（考核结果要通过恰当的形式反馈给被考核者）→考核结果运用（根据考核具体情况落实到工资

奖金

升迁

辞退等结果）各部门业务人员考核重点

设计部

/

设计部负责人主要是考核部门的产品开发质量、开发效率、打样产品成本控制等方面。设计师的考核主要从设计进度（任务完成率）和设计质量（所设计产品的成功率（投产率）以及市场销售量两方面来进行。

技术部技术部负责人主要是考核产品开发和大货生产的技术资料（样版、工艺、样衣）完成进度、完成质量两方面。版师从审美能力，打版成功率，投产版质量以及任务完成率等方面进行考核；样衣师从样衣制作质量、样版核查能力、任务完成率等方面进行考核。

采购部采购人员从供应商资源的开发储备、物料的如期入库率、采购物料质量以及采购价的控制等方面来进行考核。

生产部生产部负责人主要是针对生产进度、生产质量和生产成本控制等三方面考核。部门主要考核人员有各生产工厂负责人、下厂员。各工厂负责人主要考核其所负责工厂的生产进度和质量以及工厂的管理水平；下厂员主要考核其所负责款 一

实施与绩效相关联的的薪酬方案（与以上考核方案结合）要遵循客观、合理、具有可操作性等几个原则。对于薪酬方案的制定要充分听取各方面相关人员的意见，经讨论确定后实施，以避免方案的不符合实际给生产和管理方面带来不必要的消极影响。好的薪酬方案能有效的提高员工的工作积极性，提高工作效率，但要有相应完善的制度和管理执行力才能保障方案的顺利实施。

/

一个科学合理的工资方案的出台需要经以下几个过程：

二 实施人性化的管理公司在这方面已做的比较成功

,我在此再简单总结一下。实施人性化的管理有助于员工的稳定和积极性的提高，使员工对企业有归属感。人性化的管理主要体现在以下个方面：

能够激发员工潜能,给员工发展空间使其有展示才能的舞台；

能够给员工以人文的关怀：例如在公司设立生日祝福牌给过生日的员工送去温馨的祝福，同时送一些生日小礼物以示祝贺。

能够注重精神激励使员工有成就感。例如对于业绩突出的部门和个人进行表彰奖励。

能够给员工创造职业培训机会，在可能的情况下定期请一些管理或技术人员对公司员工进行有针对性的培训。一方面有利于员工业务能力的提高；同时又是公司给予员工的一项福利。

所谓

状