软件管理文档项目开发计划讲义课件

第六章软件管理文档第六章软件管理文档1主要内容6.1管理文档概述6.2项目开发计划书6.3软件测试计划6.4开发进度报告6.5开发总结报告

主要内容6.1管理文档概述26.1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在追求的目标。管理人员、开发技术、可用资源和规避风险策略等，都对软件项目的成败有着举足轻重的作用。随着软件规模和复杂性的日益增长，软件业界一直在不断地改善软件项目的管理方法，途径之一就是建立行之有效的、可操作性强的软件管理文档。软件开发过程也是一个软件项目管理的过程，软件管理文档提供了把软件项目开发纳入科学管理轨道的一种行之有效的管理手段和方法。

6.1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在追求31、软件管理文档主要作用主要体现在以下三个方面：软件开发各个阶段工作成果的体现；为掌握开发过程、控制开发质量和维护工作等提供原始信息；为各类角色间相互沟通、协调提供基础；软件管理文档管理人员开发人员操作人员用户维护人员1、软件管理文档主要作用主要体现在以下三个方面：软件管管理开42、软件管理文档的组成1.项目开发计划为软件项目具体实施所作的总体方案。2.测试计划为组装测试和确认测试所制定的实施计划。3.测试分析报告测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明。4.开发进度报告软件开发人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告。5.项目开发总结报告总结实际执行的情况，对开发工作作出评价，总结出经验和教训。

2、软件管理文档的组成1.项目开发计划56.2项目开发计划6.2.1项目开发计划书主要内容6.2.2工作分解结构6.2.3项目里程碑与阶段性文档6.2.4项目进度6.2.5运用图和表描述项目进度6.2.6项目进度预算6.2.7风险管理6.2.7项目开发计划文档格式6.2项目开发计划6.2.1项目开发计划书主要内容66.2.1项目开发计划书项目开发计划又称软件定义文档，是项目启动后的头一件最重要的工作。其主要包括以下一些内容：（1）项目目标：（2）开发团队及人员安排：（3）硬件和软件资源需求：（4）工作分解：（5）项目进度：（6）风险分析：（7）监控机制：（8）开发估算：6.2.1项目开发计划书项目开发计划又称软件定义文档，是项目76.2.2工作分解结构（WBS）WBS（WorkBreakdownStructure）将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。ＷＢＳ按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但ＷＢＳ的形式并不限于“树”状，还有多种形式，例如锯齿状的列表形式6.2.2工作分解结构（WBS）WBS（WorkBreak8写项目管理书

1.准备建议书

1.1考察竞争情况

1.2估计市场潜力

1.3确定出版商

2.做研究

2.1文献综述

2.2采访专家

2.3采访项目经理

3.写文字内容

3.1写第一稿

3.2修改

3.3交给出版商

3.4批准编辑好的稿子

4.

开发说明图表

4.1草稿

4.2终稿

4.3待印刷的复印件

5.

索引

5.1列出词汇表

5.2主控文档

5.3生成图2锯齿状的列表形式写项目管理书图2锯齿状的列表形式9图1

树状的层次结构图会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2

准备材料1.3下通知2.1录像2.2会场服务3.1

清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响图1树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.106.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理116.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理12把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；ＷＢＳ的基本目的：将项目产品、项目过程和项目组织——这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果；项目规模大、复杂、难控制——分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。处于工作分解结构最底层的计划工作，叫做工作包。１、WBS的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；处13WBS举例：轮船建造项目分解WBS举例：轮船建造项目分解146.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理15（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作包工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行、进行“多少”。2、WBS分解的一般步骤（1）总项目2、WBS分解的一般步骤16WBS举例：公路桥项目分解WBS举例：公路桥项目分解17功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目3、WBS分解的原则功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家3、WB186.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理194、WBS分解的几种思路■基于“职能”进行分解。新产品开发项目1市场部：市场调研2研发部：方案设计3生产部：试制4质管部：检测5销售部：试销4、WBS分解的几种思路■基于“职能”进行分解。新产品20■

基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3．体育馆4．学校5．道路■基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.21■

基于“时间（工作阶段）”进行分解

110米跨栏项目

第一阶段热身

第二阶段起跑

第三阶段途中跑

第四阶段冲刺■基于“时间（工作阶段）”进行分解110米跨栏项目226.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理235、工作分解的用途（1）思路工具：工作分解结构描述了项目的整体思路，是一个计划和设计的工具（2）结构设计工具工作分解结构是项目工作的结构图，清晰了表示出各项工作之间的相互关系（3）计划工具工作分解结构展现了一个项目的全貌，说明了为完成项目所必须完成的各项活动（4）项目状态报告工具工作分解结构可以作为项目状态报告框架。项目活动随着低一级活动的完成，由下向上不断整合，某一项工作的完成将成为里程碑事件，所以，工作分解结构定义了里程碑事件5、工作分解的用途（1）思路工具：246.2.3项目里程碑与阶段性文档

项目里程碑是一项软件过程活动的终结，每个里程碑都对应有一个正式的可以提交给管理层的阶段性结果。据此管理者可以了解正在被开发的软件的进展状况，对项目进展和成本估算做出判断，并根据需要及时调整项目的进度安排。需要指出的是里程碑是项目内部的阶段性成果，可以供项目管理者来检查项目的进展情况，里程碑不是向客户交付的东西。

要建立里程碑，软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动，而每一个这样的基本活动都要有相应的输出结果。6.2.3项目里程碑与阶段性文档项目里程碑是一项软件25可行性研究需求分析原型开发设计研究需求描述可行性报告用户需求估算报告体系结构设计系统需求需求描述中的项目里程碑可行性需求原型设计需求描述可行性报告用户需求估算报告体系结构26 项目进度要求项目管理者要估算完成各项活动所需的时间和资源，并按照一定的顺序把它们严密地组织起来。 不同的项目具有不同的开发进度 制订项目进度首先将一个项目分解为若干个独立的活动，并判断完成这些活动所需的时间。需要提出的是，有些活动是并行进行的，项目进度必须协调这些并行活动并把整个工作组织起来，从而使人力资源得到充分利用。6.2.4项目进度

项目进度要求项目管理者要估算完成各项活动所需的时间和资源，27制订项目进度时注意事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高是持续8－10周左右。过细的划分意味着在项目进度的估算和进度表的修订上将花掉太多的时间2）在估算进度时，管理者需要有一定的余量软件开发过程常常有许多不可预测的因素。例如：项目技术难度较高，其中某些部分可能比原来预期的要困难得多，花费的时间也多。制订项目进度时注意事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高28制订项目时注意的事项3）要估算完成每项任务所需要的资源。 首先是人力、物力资源，还有磁盘空间、专业硬件的准备时间，项目人员的差旅费等

4）一般在最初估算的基础上增加30％，再预留20％给还没有想到的其他问题。估算进度采用“理想-实际”方式，即：先假定什么问题也没有进行估算，然后再把预计出现的问题加到估算中去。其他的偶然因素可能带来意想不到的问题，在估算项目时也应考虑进去。制订项目时注意的事项3）要估算完成每项任务所需要的资源。29制订项目时注意的事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高是持续8－10周左右。2）在估算进度时，管理者需要有一定的余量3）要估算完成每项任务所需要的资源。

4）一般在最初估算的基础上增加30％，再预留20％给还没有想到的其他问题。制订项目时注意的事项306.2.5运用图和表描述项目进度1、甘特图2、网络图3、里程碑图4、资源图6.2.5运用图和表描述项目进度1、甘特图31●甘特图（横道图）

甘特图由美国亨利·甘特于1917年前后发明，用于车间日常工作安排。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图以横线表示项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动。优点：简单、明了、直观、易于编制不足：静态联系、不能反映复杂关系1、甘特图●甘特图（横道图）1、甘特图32甘特图甘特图33软件管理文档项目开发计划讲义课件342、网络图 网络图是活动排序的一个输出，它展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系，表示项目任务将如何和以什么顺序进行，。 网络图采用左到右画出各个任务的时间关系图，它开始于一个任务，工作、活动、里程碑，结束于一个任务、工作、活动、里程碑。 有些活动有前置任务与后置任务，前置任务是在后置任务前进行的活动，后置任务是在前置任务后进行的活动。前置任务和后置任务表明项目中的活动将如何和能什么顺序进行。2、网络图 网络图是活动排序的一个输出，它展示项目中的各个活35常见的网络图有：

（1）PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图

（2）ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图 （3）进度计划--关键路径法（CPM）常见的网络图有：36（1）PDM图例开始活动1活动3活动2结束在本图中，活动1是活动3的前置任务，活动3是活动1的后置任务（1）PDM图例开始活动1活动3活动2结束在本图中，活动1是37PDM构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用PDM构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)38PDM-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束注：粗线表示关键路径PDM-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评39（2）ADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系（2）ADM（ArrowDiagrammingMeth40ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设41ADM图例-虚活动虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的12AB231ABADM图例-虚活动虚活动12AB231AB42 （3）进度计划--关键路径法（CPM） 一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路经，并且有最少的浮动时间或时差。浮动时间或时差是指一项活动在不耽误后继活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度。 （3）进度计划--关键路径法（CPM） 一种用来预测总体43关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间延迟；反映了项目完成的最短时间。

关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；44例题路径1A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天路径2B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天路径3C-G-I-J长度=3+6+2+3=14天由于关键路径是整个网络图中最长的路径， 故路径2，即B-E-H-J是项目的关键路径12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2例题12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=453.里程碑 里程碑图显示项目进展中的重大工作完成。 里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的并且需要时间来完成，里程碑仅仅表示事件的标记，不消耗资源和时间 对项目进程碑阶段点的设置必须符合实际，它必须有明确的并且通过能达到，要具有挑战性 实践表明：未达到项目里程碑的失败感将严重影响开发的效率，不能达到里程碑通常是里程碑的设置不切实际造成的。 进度管理与控制就是确保里程碑的达到。3.里程碑 里程碑图显示项目进展中的重大工作完成。46里程碑图图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图图示SpecificationDesign08/9847里程碑图示里程碑图示484.资源图 资源图可以用来显示项目进展过程中资源分配情况，这种资源包括人力资源、设备资源等。 在安排人力资源的时候一定要合理，不能少也不能多，人员“贵精而不贵多”4.资源图 资源图可以用来显示项目进展过程中资源分配情况，这494.资源图示例（工时）4.资源图示例（工时）50资源分配（人员）资源分配（人员）516.2.6项目进度成本预算成本管理过程资源计划编制:确定项目需要的资源种类和数量成本估算：中心环节编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算成本预算：项目进度将总成本估算分配到各单项工作活动上成本控制：项目跟踪控制项目预算的变更6.2.6项目进度成本预算成本管理过程526.2.6项目进度成本预算 项目任务编排好执行的先后顺序并分配了资源后，项目中的每个任务成本预算就可以确定。 成本预算是根据项目的各项任务以及分配的相应资源进行计算的。 成本预算的作用是提供对实际成本的一种控制机制，为项目管理者控制项目提供一把有效的尺子。 成本预算应与成本估算一致。6.2.6项目进度成本预算 项目任务编排好执行的先后顺序并分53成本估算过程估算输入估算结果成本估算方法成本估算过程估算输入估算结果成本估算方法54成本估算输入项目需求、WBS历史项目度量资源要求（资源编制计划）资源消耗率:如人员成本:100元/小时进度规划：项目总进度（一般是合同要求）学习曲线成本估算输入项目需求、WBS55资源规划需要的资源种类、数量等SampleResourceHistogramforaLargeITProject资源规划SampleResourceHistogram56资源消耗率（成本）项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

资源消耗率（成本）项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备费57项目估算结果估算文件包括资源，资源的数量，质量标准，估算成本等信息单位：一般是货币单位BAC(BudgetAtcompletion)估算说明工作范围估算的基础和依据估算的假设估算的误差变动等项目估算结果估算文件586.2.7风险管理 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。 由于需求描述的困难、对软件开发所需时间和资源估算的困难、项目对个人技术的依赖以及由于客户需求发生变化而引起的需求变更等，使得绝大多数项目都存在不确定性，这种不确定性使得软件的开发存在一定的风险。 项目开发计划的一项重要任务是风险管理，即预见可能影响项目进度或正在开发的软件产品质量的风险，并采取措施避免这些风险。6.2.7风险管理 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未596.2.7风险管理1、风险管理过程2、风险类型3、风险识别4、风险分析5、风险规划6、风险监控6.2.7风险管理1、风险管理过程601、风险管理的过程风险识别风险规避和应急计划风险分析风险规划风险监控潜在的风险列表优先级高的风险列表风险评估 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小。 风险管理过程是一个贯穿项目全过程的反复进行的过程。包括风险识别、风险分析、风险规划和风险监控。1、风险管理的过程风险识别风险规避和风险分析风险规划风险监控612、风险的种类风险可按不同的角度、标准进行分类。根据风险产生的影响不同，一般可以将风险分为以下几类：项目风险：影响项目进度或项目资源的风险。产品风险：影响正在被开发的软件的质量或性能的风险。业务风险：影响软件开发机构或软件产品购买机构的风险。2、风险的种类风险可按不同的角度、标准进行分类。根据风险产生62一些典型的风险

风

险风险类型描

述职员跳槽项目有经验的职员未完成项目就跳槽管理层变更项目不同的管理层考虑、关注的事情会不同硬件缺乏项目项目所需的基础硬件没有按期交付需求变更项目和产品软件需求与预期的相比，将会有许多变化描述延迟项目和产品有关主要的接口的描述未按期完成低估了系统规模项目和产品过低估计了系统的规模CASE工具性能较差产品支持项目的CASE工具达不到要求技术变更业务系统的基础技术被新技术取代产品竞争业务系统还未完成，其他有竞争力的产品就已经上市了一些典型的风险风险风险类型描述职员跳槽项目有经验的633、风险识别风险识别是风险管理的第一阶段，这一阶段主要是发现项目可能的风险，包括：技术风险、人员风险、机构风险、工具风险、需求风险、估算风险。3、风险识别风险识别是风险管理的第一阶段，这一阶段主要是发现644、风险分析

风险分析是对每一个已经识别出的风险出现的可能性和严重性做出判断，并将风险分析的结果按照严重程度的大小顺序制成表格。风险出现的可能性可以大致划分为：非常小（<10％）、小（10％—25％）、中等（25％-50％）、大（50％—75％）或非常大（>75％）。风险严重性大致可分为：灾难性的、严重的、可以容忍的和可以忽略的。4、风险分析风险分析是对每一个已经识别出的风险出现的可能65软件管理文档项目开发计划讲义课件665、风险规划风险规划是对已经识别出的每一个重大风险确定处理的策略。风险规划中可以制定的策略分为以下三类：规避策略：采用这些策略就会降低风险出现的可能性。最低风险策略：采用这些策略就会减小风险的影响。应急计划：这些策略用来应对最严重的事情发生，做到以防万一。5、风险规划风险规划是对已经识别出的每一个重大风险确定处理的67软件管理文档项目开发计划讲义课件686、风险监控风险监控就是要对每一个识别的风险定期进行评估，从而确定风险出现的可能的变化趋势以及风险的影响后果是否有所改变。风险监控是一个持续不断的过程。典型风险因素对评估风险类型有所帮助。6、风险监控风险监控就是要对每一个识别的风险定期进行评估，从69软件管理文档项目开发计划讲义课件706.2.7项目开发计划文档格式1引言1.1编写目的说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。1.编写目的本报告的主要作用是确定各个项目模块的开发情况和主要的负责人,供各项目模块的负责人阅读,做到及时协调,按步有序进行项目的开发.减少开发中的不必要损失.

具体步骤：拟订开发计划书，分配项目工作，安排项目进度。计划对象：CMD开发小组。6.2.7项目开发计划文档格式1引言1.编写目的711.2背景说明：

a．待开发的软件系统的名称；

b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络；

C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。2.项目背景由于老的操作程序已经不适应激烈的市场竞争了，中国国际旅游局为了迎合市场需求，快速发展，提高竞争能力，提出了新的系统要求。他们的新系统要求一套实时，高效，便捷，完善，安全性好的软件系统。应浙江大学邀请，我小组招标，中标进行开发。1.2背景2.项目背景721.3定义列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。1.4参考资料列出用得着的参考资料，如：

a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文；

b·属于本项目的其他已发表的文件；

C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。1.3定义732.项目概述2.1工作内容简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。2.2主要参加人员扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。2.项目概述74 各工作小组根据时间先后安排，分别对项目进行开发： 各项主要工作：需求分析小组对旅游局和白云机场进行调研（为期一个月）。 软件开发小组对调查结果进行分析，拟订实现方案（如程序结构，流程，数据结构等）。 软件编程小组对软件进行集中开发。 软件审核小组对软件进行评定，审核。 各工作小组根据时间先后安排，分别对项目进行开发：752.3产品2.3.1程序列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。程序程序名称：使用语言：C,C++存储形式：磁盘，磁带，磁鼓2.3产品程序762.3.2文件列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。2.3.3服务列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。2.3.4非移交的产品说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。2.3.2文件772.4验收标准对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。2.5完成项目的最迟期限2.6本计划的批准者和批准日期最迟交付日期：2000年4月10日。2.4验收标准最迟交付日期：2000年4月10日。783实施计划3.1工作任务的分门与人员分工（WBS）对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作，用户培训工作，软件安装工作等，按层次进行分解，指明每项任务的负责人和参加人员。3实施计划79调研小组：张广，张磊，张晓宇设计小组：张广，张磊，裘愉锋，吕乐明开发小组：张广，林志，林柏纬测试小组：张晓宇，裘愉锋维护小组：林志，林柏纬调研小组：张广，张磊，张晓宇803.2接口人员说明负责接口工作的人员及他们的职责，包括：

a.负责本项目同用户的接口人员；

b．负责本项目同本单位各管理机构，如合同计划管理部门、财务部门、质量管理部门等的接口人员；

c.负责本项目同各分合同负责单位的接口人员等。3.2接口人员813.3进度（进度管理）对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（即所谓“里程碑”）。3.3进度（进度管理）823.4预算（进度预算）逐项列出本开发项目所需要的劳务（包括人员的数量和时间）以及经费的预算（包括办公费、差旅费、机时费、资料费、通讯设备和专用设备的租金等）和来源。3.5关键问题（风险管理）逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目的影响。3.4预算（进度预算）83

844支持条件说明为支持本项目的开发所需要的各种条件和设施。4.1计算机系统支持逐项列出开发中和运行时所需的计算机系统支持，包括计算机、外围设备、通讯设备、模拟器、编译（或汇编）程序、操作系统、数据管理程序包、数据存储能力和测试支持能力等，逐项给出有关到货日期、使用时间的要求。运行硬件环境：sun工作站，PII233PC,fibernetline运行软件环境：Oracle8.0,Solaris,WindowsNT服务开发单位向用户提供服务：人员培训，系统安装，保修（三年），维护（五年）。验收标准系统运行流畅，出错率为：1次/年。4支持条件运行硬件环境：sun工作站，PII233PC854.2需由用户承担的工作逐项列出需要用户承担的工作和完成期限。包括需由用户提供的条件及提供时间。4.3由外单位提供的条件逐项列出需要外单位分合同承包者承担的工作和完成的时间，包括需要由外单位提供的条件和提供的时间。4.2需由用户承担的工作865.专题计划要点说明本项目开发中需制订的各个专题计划（如分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等）的要点。5.专题计划要点87第六章软件管理文档第六章软件管理文档88主要内容6.1管理文档概述6.2项目开发计划书6.3软件测试计划6.4开发进度报告6.5开发总结报告

主要内容6.1管理文档概述896.1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在追求的目标。管理人员、开发技术、可用资源和规避风险策略等，都对软件项目的成败有着举足轻重的作用。随着软件规模和复杂性的日益增长，软件业界一直在不断地改善软件项目的管理方法，途径之一就是建立行之有效的、可操作性强的软件管理文档。软件开发过程也是一个软件项目管理的过程，软件管理文档提供了把软件项目开发纳入科学管理轨道的一种行之有效的管理手段和方法。

6.1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在追求901、软件管理文档主要作用主要体现在以下三个方面：软件开发各个阶段工作成果的体现；为掌握开发过程、控制开发质量和维护工作等提供原始信息；为各类角色间相互沟通、协调提供基础；软件管理文档管理人员开发人员操作人员用户维护人员1、软件管理文档主要作用主要体现在以下三个方面：软件管管理开912、软件管理文档的组成1.项目开发计划为软件项目具体实施所作的总体方案。2.测试计划为组装测试和确认测试所制定的实施计划。3.测试分析报告测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明。4.开发进度报告软件开发人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告。5.项目开发总结报告总结实际执行的情况，对开发工作作出评价，总结出经验和教训。

2、软件管理文档的组成1.项目开发计划926.2项目开发计划6.2.1项目开发计划书主要内容6.2.2工作分解结构6.2.3项目里程碑与阶段性文档6.2.4项目进度6.2.5运用图和表描述项目进度6.2.6项目进度预算6.2.7风险管理6.2.7项目开发计划文档格式6.2项目开发计划6.2.1项目开发计划书主要内容936.2.1项目开发计划书项目开发计划又称软件定义文档，是项目启动后的头一件最重要的工作。其主要包括以下一些内容：（1）项目目标：（2）开发团队及人员安排：（3）硬件和软件资源需求：（4）工作分解：（5）项目进度：（6）风险分析：（7）监控机制：（8）开发估算：6.2.1项目开发计划书项目开发计划又称软件定义文档，是项目946.2.2工作分解结构（WBS）WBS（WorkBreakdownStructure）将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。ＷＢＳ按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但ＷＢＳ的形式并不限于“树”状，还有多种形式，例如锯齿状的列表形式6.2.2工作分解结构（WBS）WBS（WorkBreak95写项目管理书

1.准备建议书

1.1考察竞争情况

1.2估计市场潜力

1.3确定出版商

2.做研究

2.1文献综述

2.2采访专家

2.3采访项目经理

3.写文字内容

3.1写第一稿

3.2修改

3.3交给出版商

3.4批准编辑好的稿子

4.

开发说明图表

4.1草稿

4.2终稿

4.3待印刷的复印件

5.

索引

5.1列出词汇表

5.2主控文档

5.3生成图2锯齿状的列表形式写项目管理书图2锯齿状的列表形式96图1

树状的层次结构图会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2

准备材料1.3下通知2.1录像2.2会场服务3.1

清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响图1树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.976.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理986.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理99把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；ＷＢＳ的基本目的：将项目产品、项目过程和项目组织——这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果；项目规模大、复杂、难控制——分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。处于工作分解结构最底层的计划工作，叫做工作包。１、WBS的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；处100WBS举例：轮船建造项目分解WBS举例：轮船建造项目分解1016.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理102（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作包工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行、进行“多少”。2、WBS分解的一般步骤（1）总项目2、WBS分解的一般步骤103WBS举例：公路桥项目分解WBS举例：公路桥项目分解104功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目3、WBS分解的原则功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家3、WB1056.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理1064、WBS分解的几种思路■基于“职能”进行分解。新产品开发项目1市场部：市场调研2研发部：方案设计3生产部：试制4质管部：检测5销售部：试销4、WBS分解的几种思路■基于“职能”进行分解。新产品107■

基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3．体育馆4．学校5．道路■基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.108■

基于“时间（工作阶段）”进行分解

110米跨栏项目

第一阶段热身

第二阶段起跑

第三阶段途中跑

第四阶段冲刺■基于“时间（工作阶段）”进行分解110米跨栏项目1096.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理2、WBS分解的一般步骤3、WBS分解的原则4、WBS分解的几种思路5、工作分解的用途6.2.2工作分解结构（WBS）1、WBS的潜在哲理1105、工作分解的用途（1）思路工具：工作分解结构描述了项目的整体思路，是一个计划和设计的工具（2）结构设计工具工作分解结构是项目工作的结构图，清晰了表示出各项工作之间的相互关系（3）计划工具工作分解结构展现了一个项目的全貌，说明了为完成项目所必须完成的各项活动（4）项目状态报告工具工作分解结构可以作为项目状态报告框架。项目活动随着低一级活动的完成，由下向上不断整合，某一项工作的完成将成为里程碑事件，所以，工作分解结构定义了里程碑事件5、工作分解的用途（1）思路工具：1116.2.3项目里程碑与阶段性文档

项目里程碑是一项软件过程活动的终结，每个里程碑都对应有一个正式的可以提交给管理层的阶段性结果。据此管理者可以了解正在被开发的软件的进展状况，对项目进展和成本估算做出判断，并根据需要及时调整项目的进度安排。需要指出的是里程碑是项目内部的阶段性成果，可以供项目管理者来检查项目的进展情况，里程碑不是向客户交付的东西。

要建立里程碑，软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动，而每一个这样的基本活动都要有相应的输出结果。6.2.3项目里程碑与阶段性文档项目里程碑是一项软件112可行性研究需求分析原型开发设计研究需求描述可行性报告用户需求估算报告体系结构设计系统需求需求描述中的项目里程碑可行性需求原型设计需求描述可行性报告用户需求估算报告体系结构113 项目进度要求项目管理者要估算完成各项活动所需的时间和资源，并按照一定的顺序把它们严密地组织起来。 不同的项目具有不同的开发进度 制订项目进度首先将一个项目分解为若干个独立的活动，并判断完成这些活动所需的时间。需要提出的是，有些活动是并行进行的，项目进度必须协调这些并行活动并把整个工作组织起来，从而使人力资源得到充分利用。6.2.4项目进度

项目进度要求项目管理者要估算完成各项活动所需的时间和资源，114制订项目进度时注意事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高是持续8－10周左右。过细的划分意味着在项目进度的估算和进度表的修订上将花掉太多的时间2）在估算进度时，管理者需要有一定的余量软件开发过程常常有许多不可预测的因素。例如：项目技术难度较高，其中某些部分可能比原来预期的要困难得多，花费的时间也多。制订项目进度时注意事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高115制订项目时注意的事项3）要估算完成每项任务所需要的资源。 首先是人力、物力资源，还有磁盘空间、专业硬件的准备时间，项目人员的差旅费等

4）一般在最初估算的基础上增加30％，再预留20％给还没有想到的其他问题。估算进度采用“理想-实际”方式，即：先假定什么问题也没有进行估算，然后再把预计出现的问题加到估算中去。其他的偶然因素可能带来意想不到的问题，在估算项目时也应考虑进去。制订项目时注意的事项3）要估算完成每项任务所需要的资源。116制订项目时注意的事项1）各项活动应该至少持续一个星期，最高是持续8－10周左右。2）在估算进度时，管理者需要有一定的余量3）要估算完成每项任务所需要的资源。

4）一般在最初估算的基础上增加30％，再预留20％给还没有想到的其他问题。制订项目时注意的事项1176.2.5运用图和表描述项目进度1、甘特图2、网络图3、里程碑图4、资源图6.2.5运用图和表描述项目进度1、甘特图118●甘特图（横道图）

甘特图由美国亨利·甘特于1917年前后发明，用于车间日常工作安排。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图以横线表示项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动。优点：简单、明了、直观、易于编制不足：静态联系、不能反映复杂关系1、甘特图●甘特图（横道图）1、甘特图119甘特图甘特图120软件管理文档项目开发计划讲义课件1212、网络图 网络图是活动排序的一个输出，它展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系，表示项目任务将如何和以什么顺序进行，。 网络图采用左到右画出各个任务的时间关系图，它开始于一个任务，工作、活动、里程碑，结束于一个任务、工作、活动、里程碑。 有些活动有前置任务与后置任务，前置任务是在后置任务前进行的活动，后置任务是在前置任务后进行的活动。前置任务和后置任务表明项目中的活动将如何和能什么顺序进行。2、网络图 网络图是活动排序的一个输出，它展示项目中的各个活122常见的网络图有：

（1）PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图

（2）ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图 （3）进度计划--关键路径法（CPM）常见的网络图有：123（1）PDM图例开始活动1活动3活动2结束在本图中，活动1是活动3的前置任务，活动3是活动1的后置任务（1）PDM图例开始活动1活动3活动2结束在本图中，活动1是124PDM构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用PDM构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)125PDM-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束注：粗线表示关键路径PDM-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评126（2）ADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系（2）ADM（ArrowDiagrammingMeth127ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设128ADM图例-虚活动虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的12AB231ABADM图例-虚活动虚活动12AB231AB129 （3）进度计划--关键路径法（CPM） 一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路经，并且有最少的浮动时间或时差。浮动时间或时差是指一项活动在不耽误后继活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度。 （3）进度计划--关键路径法（CPM） 一种用来预测总体130关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间延迟；反映了项目完成的最短时间。

关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；131例题路径1A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天路径2B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天路径3C-G-I-J长度=3+6+2+3=14天由于关键路径是整个网络图中最长的路径， 故路径2，即B-E-H-J是项目的关键路径12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2例题12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=1323.里程碑 里程碑图显示项目进展中的重大工作完成。 里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的并且需要时间来完成，里程碑仅仅表示事件的标记，不消耗资源和时间 对项目进程碑阶段点的设置必须符合实际，它必须有明确的并且通过能达到，要具有挑战性 实践表明：未达到项目里程碑的失败感将严重影响开发的效率，不能达到里程碑通常是里程碑的设置不切实际造成的。 进度管理与控制就是确保里程碑的达到。3.里程碑 里程碑图显示项目进展中的重大工作完成。133里程碑图图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图图示SpecificationDesign08/98134里程碑图示里程碑图示1354.资源图 资源图可以用来显示项目进展过程中资源分配情况，这种资源包括人力资源、设备资源等。 在安排人力资源的时候一定要合理，不能少也不能多，人员“贵精而不贵多”4.资源图 资源图可以用来显示项目进展过程中资源分配情况，这1364.资源图示例（工时）4.资源图示例（工时）137资源分配（人员）资源分配（人员）1386.2.6项目进度成本预算成本管理过程资源计划编制:确定项目需要的资源种类和数量成本估算：中心环节编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算成本预算：项目进度将总成本估算分配到各单项工作活动上成本控制：项目跟踪控制项目预算的变更6.2.6项目进度成本预算成本管理过程1396.2.6项目进度成本预算 项目任务编排好执行的先后顺序并分配了资源后，项目中的每个任务成本预算就可以确定。 成本预算是根据项目的各项任务以及分配的相应资源进行计算的。 成本预算的作用是提供对实际成本的一种控制机制，为项目管理者控制项目提供一把有效的尺子。 成本预算应与成本估算一致。6.2.6项目进度成本预算 项目任务编排好执行的先后顺序并分140成本估算过程估算输入估算结果成本估算方法成本估算过程估算输入估算结果成本估算方法141成本估算输入项目需求、WBS历史项目度量资源要求（资源编制计划）资源消耗率:如人员成本:100元/小时进度规划：项目总进度（一般是合同要求）学习曲线成本估算输入项目需求、WBS142资源规划需要的资源种类、数量等SampleResourceHistogramforaLargeITProject资源规划SampleResourceHistogram143资源消耗率（成本）项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

资源消耗率（成本）项目成本直接成本间接成本人工费材料费设备费144项目估算结果估算文件包括资源，资源的数量，质量标准，估算成本等信息单位：一般是货币单位BAC(BudgetAtcompletion)估算说明工作范围估算的基础和依据估算的假设估算的误差变动等项目估算结果估算文件1456.2.7风险管理 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。 由于需求描述的困难、对软件开发所需时间和资源估算的困难、项目对个人技术的依赖以及由于客户需求发生变化而引起的需求变更等，使得绝大多数项目都存在不确定性，这种不确定性使得软件的开发存在一定的风险。 项目开发计划的一项重要任务是风险管理，即预见可能影响项目进度或正在开发的软件产品质量的风险，并采取措施避免这些风险。6.2.7风险管理 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未1466.2.7风险管理1、风险管理过程2、风险类型3、风险识别4、风险分析5、风险规划6、风险监控6.2.7风险管理1、风险管理过程1471、风险管理的过程风险识别风险规避和应急计划风险分析风险规划风险监控潜在的风险列表优先级高的风险列表风险评估 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小。 风险管理过程是一个贯穿项目全过程的反复进行的过程。包括风险识别、风险分析、风险规划和风险监控。1、风险管理的过程风险识别风险规避和风险分析风险规划风险监控1482、风险的种类风险可按不同的角度、标准进行分类。根据风险产生的影响不同，一般可以将风险分为以下几类：项目风险：影响项目进度或项目资源的风险。产品风险：影响正在被开发的软件的质量或性能的风险。业务风险：影响软件开发机构或软件产品购买机构的风险。2、风险的种类风险可按不同的角度、标准进行分类。根据风险产生149一些典型的风险

风

险风险类型描

述职员跳槽项目有经验的职员未完成项目就跳槽管理层变更项目不同的管理层考虑、关注的事情会不同硬件缺乏项目项目所需的基础硬件没有按期交付需求变更项目和产品软件需求与预期的相比，将会有许多变化描述延迟项目和产品有关主要的接口的描述未按期完成低估了系统规模项目和产品过低估计了系统的规模CASE工具性能较差产品支持项目的CASE工具达不到要求技术变更业务系统的基础技术被新技术取代产品竞争业务系统还未完成，其他有竞争力的产品就已经上市了一些典型的风险风险风险类型描述职员跳槽项目有经验的1503、风险识别风险识别是风险管理的第一阶段，这一阶段主要是发现项目可能的风险，包括：技术风险、人员风险、机构风险、工具风险、需求风险、估算风险。3、风险识别风险识别是风险管理的第一阶段，这一阶段主要是发现1514、风险分析

风险分析是对每一个已经识别出的风险出现的可能性和严重性做出判断，并将风险分析的结果按照严重程度的大小顺序制成表格。风险出现的可能性可以大致划分为：非常小（<10％）、小（10％—25％）、中等（25％-50％）、大（50％—75％）或非常大（>75％）。风险严重性大致可分为：灾难性的、严重的、可以容忍的和可以忽略的。4、风险分析风险分析是对每一个已经识别出的风险出现的可能152软件管理文档项目开发计划讲义课件1535、风险规划风险规划是对已经识别出的每一个重大风险确定处理的策略。风险规划中可以制定的策略分为以下三类：规避策略：采用这些策略就会降低风险出现的可能性。最低风险策略：采用这些策略就会减小风险的影响。应急计划：这些策略用来应对最严重的事情发生，做到以防万一。5、风险规划风险规划是对已经识别出的每一个重大风险确定处理的154软件管理文档项目开发计划讲义课件1556、风险监控风险监控就是要对每一个识别的风险定期进行评估，从而确定风险出现的可能的变化趋势以及风险的影响后果是否有所改变。风险监控是一个持续不断的过程。典型风险因素对评估风险类型有所帮助。6、风险监控风险监控就是要对每一个识别的风险定期进行评估，从156软件管理文档项目开发计划讲义课件1576.2.7项目开发计划文档格式1引言1.1编写目的说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。1.编写目的本报告的主要作用是确定各个项目模块的开发情况和主要的负责人,供各项目模块的负责人阅读,做到及时协调,按步有序进行项目的开发.减少开发中的不必要损失.

具体步骤：拟订