人力资源开发与管理的复习知识点

人力资源开发与管理 第一1．什么是人力资源？（注意其定义和特性）P3不均衡性2.人力资本的五个特性P3（1）3.人力资源管理的三个发展阶段P5（1）4.人力资源管理部门的七个角色P8内部公关高手。5.现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能P9功能性才能、企业管理的才能、组织才能、个人才能。6.X，Y，Z的理论内容P17X理论：①趋利避害、好逸恶劳，只要有可能总是设法逃避工作②要想人努力工作，实现目标，就必须使用强迫、威胁、处罚等手段。③得过且过，逃避责任，只顾个人安危。YZ7.制定人力资源战略的三个阶段和开发人力资源规划的五个方面P23三阶段：①搭建体系性架构，夯实管理基础。②系统规划，综合提升。③完善升级，实施前瞻性管理。五方面：①第二章 1.人力资源规划的四层含义及五个主要作用P29含义：①人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。②人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。③制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。④人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。作用：①有利于组织制定战略目标和发展规划。②确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。③有利于人力资源管理活动的有序化。④有利于调动员工的积极性和创造性。⑤有利于控制人力资源成本。2.人力资源规划的三个发展阶段P30①20世纪初期至20世纪50年代：人力资源规划的产生阶段②20世纪60-70年代：人力资源规划的发展阶段③20803.人力资源规划的六个基本步骤P33第三章 1.工作分析的五个方面作用P51①是整个人力资源开发与管理科学化的基础；②是组织现代化管理的客观需要；③有助于实行量化管理；④是管理者决策的基础；⑤是当前组织变革与组织创新的重要手段。P52①明确目标；②搜集背景资料；③选择工作样本；④搜集工作信息；⑤审查工作信息；⑥编写工作说明书。注意工作分析方法中的问卷分析法P55是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。4.岗位设计五原则P59①因事设岗原则；②整分合原则；③最少岗位数原则；④规范化原则；⑤客户导向原则。5.定编定员的五个方法P64①劳动效率发；②业务数据分析法；③本行业比例法；④按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法。第四章 1.现代企业招聘的理念P85①重视学习能力和团队精神；②对应聘者坦诚相见；③应聘者是否与本企业文化相融；④招聘过程要树立企业的品质形象；⑤招聘需要人力部门与直线部门配合。P85①招聘决策管理；②招聘前的准备；③招聘的具体实施；④应聘者甄选；⑤新员工的管理3.招聘决策管理的八方面P85①招聘需求决策；②招聘类型决策；③招聘人数决策；④招聘渠道决策；⑤招聘时间决策；⑥招聘地点决策⑦招聘经费预算决策；⑧招聘的具体实施方案决策4.招聘前的准备P84①配备人力；②设计各种表格；③设计和发布招聘广告；④宣传资料5.评价中心的特点及种类P104-105特点：（1）优点:动态性、综合性、形象逼真性、信息量大、标准化、行为性。（2）缺点：操作难度大，技术要求高，难以掌握；人力、物力、财力花费大，费时间；应用范围小；在一些不可克服的误差。 种类：公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、个人演讲。第五章 1.良好的培训对企业的作用P119①培训能增强员工对企业的归属感个主人翁责任感。②培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力塑造优秀的企业文化。③培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能。④培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。2.员工培训方案设计流程P121企业在什么条件下需要心理培训P123①企业组织变革时；②企业出现重大突发事件时；③企业员工出现普遍性职业倦怠时；④新员工入职时4.心理培训的具体方法P124①心理暗示法；②游戏训练法；③拓展培训法；④头脑风暴法；⑤角色模拟法；⑥心理剧技术5.对培训活动进行评估的好处P142①可以对培训效果进行正确合理的判断，了解是否达到预期目标；②可以了解受训人知识能力和行为表现的提高是否来自培训本身；③找出不足，总结教训，以便改进；④可以检查培训的费用效益6.系统的培训效果评估模式P142①设计培训效果评估指标；②规范培训评估工作流程第六章 1.职业生涯规划的定义（careerplanning）P153业奋斗目标，并未实现这一目标作出行之有效的安排。职业生涯规划的主体及其发展阶段P155主体：①员工本身的责任；上级管理人员的责任； 组织的责任阶段：①20-30岁走好第一步；②30-40岁修订目标；③40-50岁及时充电；④50-60岁做好晚年生涯规划3.员工职业生涯管理流程P160①员工自我评价；②组织对员工的评价；③职业信息的传递；④职业咨询与指导；⑤员工职业发展设计第七章 1.中小企业绩效管理的误区P174①绩效管理不是为了奖勤罚懒；②绩效管理不知是人力资源管理者的事；③绩效管理应由外向内并向前④绩效指标不是越全越好；⑤绩效指标不一定量化2.绩效沟通的三大方面及各小方面P179-183以人力资源部门为核心的绩效沟通：①加强动员宣传；②做好培训工作；③建立绩效导向的企业文化一部门经理为核心的绩效沟通：①绩效计划沟通；②绩效实施沟通；③绩效评估沟通；④绩效反馈沟通绩效沟通技巧：第八章 1.全面薪酬（即内外在两方面）P216外在：薪酬激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在：薪酬激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。2.职位薪酬体系建立步骤及其优缺点P222步骤：①职位分析；②职位评价；③薪资调查；④薪资定位；⑤薪资结构设计；⑥薪资体系的实施和修正优点：①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。②职位晋升，薪级也晋级，调动员工努力工作的积极性。缺点：①一个员工没有晋升几级会，就算努力工作，但收入差距还是难以提高，因此会影响员工工作积极性。②由于看重内部的岗位价值的公平性，在招聘时难以满足稀缺人才的要求，也吸引不来急需人才。3.薪酬水平的概念及竞争力的两方面P229概念：是指企业中各职位，部门以及整个企业的薪酬高低程度。一是二是4.薪酬水平的指标及薪酬调查的渠道P231指标：①薪酬平均率；②增薪幅度；③平均增薪率渠道：①企业之间开展相互调查；②委托专业机构进行调查；③查询社会公开信息5.薪酬水平决策的类型及薪酬结构的构成、设计的步骤P233类型：领先型、追随型、滞后性、混合型构成：薪酬等级、薪酬区间、相邻薪酬等级的交叉与重叠步骤：①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。②按照职位点数对职位进行初步分组。③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。④将职位等级划分，职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。6.薪酬的构成P238是指薪酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比重第九章 1、员工关系管理的具体内容P255①劳动关系管理；②员工纪律管理；③员工人际关系