HR人力资源管理师培训课件

招聘与配置人力资源管理师培训讲义招聘与配置人力资源管理师培训讲义第2章招聘与配置第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈第2章招聘与配置第一节招聘需求分析

招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力并又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，合适的员工成本合适；具有岗位所需要的知识与技能的员工。合适的员工成本合适；招聘的过程招募；选择（甄选）；录用；评估。招聘最主要的两个组成部分别是招募和选择（甄选）。招聘的过程招募；招募是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。招募的目的在于得到一个适当的“工作申请池”。招募是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。选拔（甄选）是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必需的知识、技能、能力以及其他性格特征的过程。选拔的目的在于从“工作申请池”中选择出最合适于组织的人员。选拔（甄选）是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必招聘目标招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。招聘目标招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实第一节招聘需求分析1招聘环境分析2组织人力资源配置状况分析X；3招聘需求确定Y。第一节招聘需求分析1招聘环境分析1招聘环境分析组织外部环境因素经济条件；经济环境的变化会影响组织对人员的需求。经济发展---某些职业繁荣---相应的专业人员需求增加。劳动力市场；供求关系：供〉求，招聘容易；供<求，招聘相对困难。法律法规政府管理、社会文化、教育状况等招聘的内部环境战略；财务预算；组织文化；管理风格。1招聘环境分析组织外部环境因素2组织人力资源配置状况分析X人与事总量配置分析；人与事结构配置分析；人与事质量配置分析；人与工作负荷是否合理状况分析；人员使用效果分析。2组织人力资源配置状况分析X人与事总量配置分析；人员配置人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用、小才小用，各尽所能，人尽其才。人员配置人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合人与事总量配置分析X

它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此数量匹配是动态的。人力过剩和人力不足处理办法人与事总量配置分析X它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少人与事结构配置分析X它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。人与事结构配置分析X它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人与事质量配置分析X它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员素质低于现任岗位---培训、降职人员素质高于现任岗位---提升人与事质量配置分析X它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程人与工作负荷是否合理状况分析X体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。人与工作负荷是否合理状况分析X体现在事的数量是否与人的承受能人员使用效果分析X它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。人员使用效果分析X它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强人员使用效果分析X能力低高工作绩效好能力高绩效好1能力高绩效差3能力低绩效好2能力低绩效差4人员使用效果分析X能力低高工好能力高能力高能力低能力低能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。能力低，绩效好---保持工作热情的基础上，培训提高其能力。能力高，绩效差---找出原因，提高绩效。能力低，绩效差---培训，激励，调整，人事匹配。能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。招聘需求确定组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理。招聘需求确定组织人力资源自然减员；第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析；第二单元招聘程序与策略；第三单元招聘渠道分析与选择；第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析；招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管理、薪酬、员工关系等招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备第一单元工作分析与胜任能力分析1工作分析的基本流程；2确定工作分析的目标与侧重点；3工作分析方法的选择；4工作说明书的编写；5胜任能力分析第一单元工作分析与胜任能力分析1工作分析的基本流程；对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作分析中的术工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环职务说明书——示例职务说明书——示例职务说明书——示例职务说明书——示例见国税局副局长工作说明书见国税局副局长工作说明书1工作分析的基本流程（1）准备阶段。确定工作分析的目标和侧重点。制定总体实施方案。收集分析相关背景资料。（2）实施阶段。与参与工作分析的相关人员进行沟通。制定具体，可操作的实施计划。收集分析工作信息。1工作分析的基本流程（1）准备阶段。（3）结果形成阶段。与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。形成工作说明书。形成任职条件说明。（4）应用反馈阶段。对员工进行工作说明书的使用培训。对工作说明书的反馈与调整。（3）结果形成阶段。2工作分析的目标和侧重点1、为空缺岗位招聘员工2、制定绩效考核的标准3、确定薪酬体系4、培训与开发2工作分析的目标和侧重点1、为空缺岗位招聘员工3工作分析方法选择X观察法面谈法调查问卷法；工作日志；工作实践；典型事件法。3工作分析方法选择X观察法工作分析方法选择的依据1、根据目标进行选择2、根据岗位特点进行选择3、根据实际条件进行选择工作分析方法选择的依据1、根据目标进行选择4工作说明书编写Y工作标识;工作综述;工作任务;工作程序;工作条件与物理环境;社会环境;工作权限;工作绩效标准;聘用条件;工作规范。4工作说明书编写Y工作标识;工作说明书的编写要求1、清晰2、具体3、简短工作说明书的编写要求1、清晰5关键胜任能力因素分析X关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。关键胜任能力因素分为必要的任职资格和理想的任职资格两个方面。5关键胜任能力因素分析X关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些素质模型的建立过程和方法素质模型的建立过程和方法

素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的3素质研准备（选择样本和分组）收集数据（用BEI或其他方法）数据分析一般性操作步骤准备（选择样本和分组）一般性操作步骤全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程全面的建模方法确定1建立2收集3分析4建立5验证6销售量、利分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为一、素质研究与开发1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。一、素质研究与开发1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲素质研究与开发2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。素质研究与开发2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优素质研究与开发4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

素质研究与开发4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点获得每个事例的完整信息行为事件描述要点具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence)关键事例的特征具体（specific）关键事例的特征关键事件访谈法的STAR工具

STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？关键事件访谈法的STAR工具

STAR工具事件的结果如何？结BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在第二单元招聘程序与策略1招聘的主要程序与步骤；2招聘策略；第二单元招聘程序与策略1招聘的主要程序与步骤；1招聘程序Y从广义而言，招聘的程序包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。从狭义而言，即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用。1招聘程序Y从广义而言，招聘的程序包括招聘准备、招聘实施和招招聘主要程序与步骤Y招聘准备招聘需求分析——人力资源规划明确招聘工作特征和要求——工作分析制定招聘计划与招聘策略实施阶段招募阶段选择阶段录用阶段评估阶段对照招聘计划对实际招聘录用结果进行评价对招聘的时间效率和经济效率进行评价招聘主要程序与步骤Y招聘准备招聘需求分析——人力资源规划实施工作分析在招聘中的作用（Add）工作分析实质上是了解雇员工作职责和胜任能力的一个程序；帮助面试者分析关键胜任特征并设计面试问题；帮助确定录用资格。工作分析在招聘中的作用（Add）工作分析实质上是了解雇员工作招聘程序（ADD）（1）职位空缺申请；（2）调查市场有关招聘职位的雇佣条件，确定本公司雇佣条件；（3）确定招聘渠道和招聘方式；（4）确定招考小组成员和选拔方式；（5）筛选履历或求职信息表，安排第一次会见并进行考试；（6）筛选履历或求职信息表；（7）通过甄选确定适合人选；招聘程序（ADD）（1）职位空缺申请；招聘程序（ADD）（8）人力资源部向合格者和落聘者分别发出通知，并将资料存档；（9）申请人的背景调查；（10）发出录用通知、体检；（11）报到；（12）岗前培训。招聘程序（ADD）（8）人力资源部向合格者和落聘者分别发出通2招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。2招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采招聘策略（X）招聘计划人员需求清单；招聘信息发布时间，渠道；招聘团人选；招聘者选择方案；招聘截止日期；新员工上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；招聘广告。招聘人员策略1.主管的积极参与。2.招聘人员的胜任特征。3.热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。招聘地点策略1.招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2.成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。招聘时间策略1．遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2．制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。

招聘策略（X）招聘计划人员需求清单；招聘信息发布时间，渠道；第三单元招聘渠道分析与选择1招聘渠道挑选步骤；2猎头公司的工作程序；相关知识1招聘来源分析与选择；2各种招聘渠道的分析与选择；3发布信息媒体的选择注意事项与猎头公司合作注意事项第三单元招聘渠道分析与选择1招聘渠道挑选步骤；1招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；收集应聘者资料。1招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求；2猎头公司工作程序分析客户需求；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人的评价报告；跟踪与替换。2猎头公司工作程序分析客户需求；猎头公司的发展是职业经理人建立诚信的一个重要方面。猎头公司的发展是职业经理人建立诚信的一个重要方面。猎头公司X（1）猎头公司主要关注的“高学历、高职位、高价位”的关键性人才。（2）接受客户委托后不公开招聘，而是主动与对象进行直接的接触。猎头公司工作程序：（1）客户提出要求；（2）猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。（3）初选、审查和面谈；（4）出具推荐对象的全部测验分析报告，供客户选择；（5）安排客户与申请者间的会面；（6）解约和追踪。猎头公司X（1）猎头公司主要关注的“高学历、高职位、高价位”猎头公司的收费猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。一般来说，猎头公司佣金总额的计算一般是按照国际惯例进行的，即职位第一年年薪的25-35%，一般是取30%。收费方式是在开始签约时支付三分之一作为定金，在接近完成招募过程最后期限前的30天左右支付另外1/3；最后的1/3在完成招募工作的60天内支付。

猎头公司的收费猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。一般来猎头公司的收费一般而言，猎头公司都有一个保证期，在保证期内（一般是三个月），推荐人离开公司，或公司解雇推荐人，猎头公司需要重新为公司物色新的人选，如果最终无法物色到合适的人才，猎头公司需要按照合同退回大部分的费用（一般来说是80%左右）。猎头公司的收费一般而言，猎头公司都有一个保证期，在保证期内（1招聘来源与选择X（相关知识）内部招聘·对人员了解全面，选择准确性高。·了解本组织，适应更快。·鼓舞士气，激励性强。·费用较低。·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。·可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘·来源广，有利于招聘高质量人员。·有利于组织创新·筛选难度大，时间长。·进入角色慢。·了解少，决策风险大·招聘成本大。·影响内部员工积极性。1招聘来源与选择X（相关知识）内部招聘·对人员了解全面，选2各种招聘渠道分析选择X（相关知识）就业中介机构；猎头公司；媒体广告招聘；招聘会；员工推荐；互联网；校园招聘。2各种招聘渠道分析选择X（相关知识）就业中介机构；2招聘渠道分析与选择X（相关知识）招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员————一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员2招聘渠道分析与选择X（相关知识）招聘方法适用对象不太适用对招聘广告内容（1）主题广告词；（2）组织简介（包括规模、性质、所在地等情况）；（3）职位信息（包括工作职责、工作内容、工资收入、工作时间、工作条件与工作环境、薪酬福利情况）；（4）入职要求（包括专业、年龄、学历、工作经验、能力等方面要求）；（5）应聘方法（需提供的应聘资料、招聘期限、联系方法及联系人等方面的信息）。

招聘广告内容（1）主题广告词；（2）组织简介（包括规模、性质参加招聘会的主要程序

1、准备展位。2、准备资料和设备。3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。4、与有关的协作方沟通联系。5、招聘会的宣传工作。6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。参加招聘会的主要程序1、准备展位。校园招聘Y要注意了解大学生在就业方面的一些政策与规定；一部分大学中有脚踩两条船或几条船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。校园招聘Y要注意了解大学生在就业方面的一些政策与规定；校园招聘好学校有差学生，差学校有好学生；信心和能力；优秀是一种习惯；学历并不重要，上进心、学习意愿与学习能力最重要。校园招聘好学校有差学生，差学校有好学生；几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition内部员工推荐节省广告费用，能得到忠诚可靠的员工，营造冷漠组织中的家庭氛围家庭氛围控制不当会影响公正性员工数量在500-2000人的企业（美国企业实践），成长中的企业校园招聘能够吸引到优秀的人才，能部分地进行初步筛选，宣传公司形象和文化，加强企学合作费时费钱，事先要做好准备，需要对招聘人（Recruiter）实施培训----猎头公司能得到素质高的经理人员，节省招聘与选择时间费用昂贵，公司信息泄露的可能，自身优秀人才成为猎头公司关注的对象高级管理人员或高级技术人才短缺，组织缺乏对此类人员的筛选技能与经验职业代理机构节省时间与精力，提供人员筛选技术，保存档案等服务质量难以保证组织没有设立人事部门或缺乏相关专业人才或技术经验，根据经验难以招聘到合格的人员广告（广播、电视、报纸、杂志、网络招聘信息发布广且迅速，成本较低，可以发布多种工作分类招聘信息设计不好会影响招聘效果或引起法律上的麻烦----几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDi3发布信息媒体的选择X根据各种媒体的特点进行选择；根据媒体的受众进行选择；根据媒体广告定位进行选择。媒体的定位；媒体受众接触媒体的习惯。3发布信息媒体的选择X根据各种媒体的特点进行选择；招聘媒体的选择X1．根据媒体特点选择报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职业杂志——适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员网上招聘----信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等，不受时间、地域的限制，被广泛使用。招聘媒体的选择X1．根据媒体特点选择第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用；第二单元特殊政策与应变方案；注意事项人员选择时应注意的问题第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用；人员选拨是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检、个人资料核实等。

人员选择（选拨）是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。人员选拨是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括第一单元人员选拔的方法与运用1人员选择方法与运用；2面试步骤与方法；3面试常见错误与改进；4行为描述面试的运用。第一单元人员选拔的方法与运用1人员选择方法与运用；人员选择的方法X类型特点笔试让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性面试应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。情景模拟测试将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。客观性、确定性、可比较性人员选择的方法X类型特点笔试让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试人才测评四种技术（添加）笔试；面试；评价中心；心理测量。人才测评四种技术（添加）笔试；经营管理能力情景模拟中的文件筐方法人际关系能力情景模拟中的无领导小组讨论智力状况笔试方法共作动机心理测试、情景模拟、面试等心理素质心理测试中的投射测验身体素质体检经营管理能力情景模拟中的文件筐方法人际关系能力情景模拟中的无情景模拟文件筐测验文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，被认为是一种针对高级管理人员的有效的测评方法。招聘者在文件筐中放置信件、备忘录和电话记录等文件，告诉应试者他就是管理者，要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件筐中的所有文件。

在测试结束时，每位应试者都会留下一些笔记、备忘录和信件。考官通过文件筐测试，对应试者7个方面的表现作出评价：个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力，是对应试者水平的一次全面检阅。情景模拟文件筐测验情景模拟无领导小组讨论无领导小组讨论是当代一种常用的测评技术，尤其对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值。其操作方式通常是把被试分成5－7人一组，不指定领导，由主试说明要求，给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），被评价者便在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论。讨论一般要持续1个小时左右。评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从而对每个被试的领导能力、独立见解、民主意识、说服力等作出评价。

情景模拟无领导小组讨论所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个充当小组的领导者。而评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题。无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织管理能力、领导能力、人际交往的意识与技巧、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语的沟通能力（如面部表情、语调、语速、手势、身体姿势）等等。同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问对于评价者来说，重要的是要善于观察。观察可以从以下几个方面进行：

——每个候选人或被评价者提出了哪些观点？

——当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的？

——被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的？

——被评价者是怎样处理与他人的关系的？是否善于赢得他人的支持？

——是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？

——每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何？语调、语速及手势是否得体？

……

对于评价者来说，重要的是要善于观察。观察可以从以下几个方面进情景模拟案例分析法什么是小组案例讨论？

简而言之，小组讨论就是让面试者共同完成面试过程。在这个过程中，多个面试者需要合作完成某个项目——可能是实际商业环境下的有见地的案例讨论，也可能是集体游戏。小组案例讨论考察什么？

无论案例的内容如何，考察的重点都是有关团队精神。具体地说看你有没有参与精神，有没有领导才能，有没有协调能力，有没有牺牲精神。总之，是看你在团队中的角色胜任程度，以及你对团队的贡献。情景模拟案例分析法小组案例讨论的程序？

程序大致如下：

第一步，是小组成员一起阅读案例，并可以作简单交流，确定Leader和简要分工。

第二步，面对考官，简要复述案例。

第三步，小组发言

第四步，考官提问，小组回答

第五步，总结。小组案例讨论的程序？

程序大致如下：

第一步，是小组成员小组讨论案例的主要类型？

小组讨论按照内容可以分为案例分析型、问题解决型和技能考察型三类。

案例分析型：就是以小组为单位讨论实际的商业问题。案例分析可以很好地测试面试者的分析能力、推理能力、自信心、商业知识以及沟通能力。

问题解决型：是以小组为单位共同解决一个虚拟的难题。这类题的特点是极具挑战性，需要组员密切配合和高度的精力集中。

技能考察型：往往是在小组参与下考察你的演讲能力、分析能力和逻辑推理能力。如考官要求面试者在有限的时间内就某个陌生的主题准备短时间的演讲和辩论，以考察你在众目睽睽之下的表现。小组讨论往往是综合应用上面提到过的几种形式。

小组讨论案例的主要类型？

小组讨论按照内容可以分为案例分析小组讨论的技巧：

小组讨论的核心在于对个人能力和团队能力进行综合评价。所以，掌握好个人表现与小组表现的平衡成为表现出色的唯一标准。

角色扮演：如何做一个成功的Leader和组织者？（限于篇幅略）

对待组员的方式：如何小组互动中，凸显你的智慧？（限于篇幅略）

其它看得到的聪明之举：从搏弈的角度看小组成员的行为模式等。

其它建议：谈话方式（语速与称呼）小组讨论的技巧：

小组讨论的核心在于对个人能力和团队能力进

情景模拟角色扮演法即席发言访谈法情景模拟角色扮演法心理测量用于招聘选拨中的心理测量主要有：性格测验职业兴趣测验价值观测验能力测验心理测量用于招聘选拨中的心理测量主要有：面试的目的

面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目的面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解2面试的步骤与方法面试前的准备阶段1、确定面试的目的2、慎重选择面试考官3、科学地设计面试问题4、选择合适的面试类型5、确定面试的时间和地点面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2面试的步骤与方法面试前的准备阶段面试的类型（1）按照面试的结构划分，分为结构化面试和非结构化面试；（2）按照面试的组织方式划分，可分为系列式面试、小组面试、集体面试。（3）根据面试的目的划分，分为压力面试（stressinterview）和非压力面试（4）按照面试的内容划分，分为情境面试、职位追溯面试、行为描述面试、心理面试。面试的类型（1）按照面试的结构划分，分为结构化面试和非结构化压力面试是面试者将被面试者陷入一种尴尬或两难的处境，通过观察被面试者在压力情况下的反应来做出录用决策的一种面试方法。压力面试要慎重使用。压力面试是面试者将被面试者陷入一种尴尬或两难的处境，通过观察2人员招聘面试的基本步骤X1、面试前的准备阶段。确定面试的目的、设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。4、结束面试阶段。5、面试评价阶段。2人员招聘面试的基本步骤X1、面试前的准备阶段。确定面试的目面试的过程（添加）（1）回顾职位说明书（工作描述和工作规范）；（2）招聘条件的了解；（3）面试团队人选确定；（4）阅读应聘材料和履历；（5）电话筛选应聘者；（6）准备面试的时间和场地；（7）准备基本问题；（8）导入阶段；（9）提问阶段；面试的过程（添加）（1）回顾职位说明书（工作描述和工作规范）面试的过程（添加）（10）发布信息；（11）面试后的工作——录用决策、拒绝、加入人才库。面试的过程（添加）（10）发布信息；面试团队人选确定专业高手；平等；公正。面试需要设置一定的难度，这种难度称之为面试门槛。面试团队人选确定专业高手；面试问题设计根据完成工作职责所需要的知识、管理能力、动机、性格、品德来准备面试问题。效度简单的来说是指面试的准确程度，分为效标效度和内容效度两个方面，其中内容效度是较为重要的方面。面试的内容效度，即面试试题与工作内容和工作职责的相关程度。面试问题设计根据完成工作职责所需要的知识、管理能力、动机、性

在面试中：知识最为容易判断；管理能力、动机、性格较难判断和揣测；品德是最难于判断的。面试的目的是筛选掉那些明显不合格的人，从剩下的人员中间挑选出来可能是比较合格的人员。在面试中：3面试中的常见错误及改进X面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构（根据工作说明书）；偏见影响面试（第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力）。3面试中的常见错误及改进X面试目的不明确；4行为描述面试X

这种面试是基于行为的连贯性发展而来，其基本假设前提：A.一个人过去的行为能预示其未来的行为；B.说和做是截然不同的两码事。（实例见附录）4行为描述面试X这种面试是基于行为的连贯性发展而来，其基本人员选择时应注意的问题简历并不代表本人；工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员；慎重做决定；面试考官应注重自身形象。人员选择时应注意的问题简历并不代表本人；第2单元特殊政策与应变方案（一）招聘被选方案的提出1、将其他部门的人员条配过来2、加班3、转包4、寻找大学生等兼职5、租赁员工6、共组的重新设计工作扩大化（任务合并）工作丰富化（改变固定的工作场所，提高工作挑战性、责任和自主权，提高工作效率）第2单元特殊政策与应变方案（一）招聘被选方案的提出（二）招聘需求为正值时1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训（三）招聘需求为负值时1、招聘冻结2、提前退休3、增加无薪假期4、裁员（二）招聘需求为正值时第四节离职面谈第一单元离职面谈第二单元降低员工流失的措施第四节离职面谈第一单元离职面谈第一单元离职面谈离职原因；个人原因；单位内部原因；组织外部原因。离职面谈的内容与技巧。第一单元离职面谈离职原因；离职面谈的内容与技巧内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。技巧：1、离职面谈的准备2、离职面谈的咨询技巧3、离职面谈后的作业员工提出离职时1、快速反应2、保密3、为员工解决困难把他争取回来离职面谈的内容与技巧内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工第二单元降低员工流失的措施物质激励措施1支付高工资；2改善福利措施。精神激励措施1满足干事业的需要；2强化情感投入；3诚心诚意留员工；4不同周期的留人措施。第二单元降低员工流失的措施物质激励措施员工流失是因为员工的需求没有得到满足；员工的流失并不一定完全是坏事情，合理的员工流动是有必要的；团队跳槽——人才地震。员工流失是因为员工的需求没有得到满足；

谢谢！谢谢！招聘与配置人力资源管理师培训讲义招聘与配置人力资源管理师培训讲义第2章招聘与配置第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈第2章招聘与配置第一节招聘需求分析

招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力并又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，合适的员工成本合适；具有岗位所需要的知识与技能的员工。合适的员工成本合适；招聘的过程招募；选择（甄选）；录用；评估。招聘最主要的两个组成部分别是招募和选择（甄选）。招聘的过程招募；招募是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。招募的目的在于得到一个适当的“工作申请池”。招募是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。选拔（甄选）是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必需的知识、技能、能力以及其他性格特征的过程。选拔的目的在于从“工作申请池”中选择出最合适于组织的人员。选拔（甄选）是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必招聘目标招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。招聘目标招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实第一节招聘需求分析1招聘环境分析2组织人力资源配置状况分析X；3招聘需求确定Y。第一节招聘需求分析1招聘环境分析1招聘环境分析组织外部环境因素经济条件；经济环境的变化会影响组织对人员的需求。经济发展---某些职业繁荣---相应的专业人员需求增加。劳动力市场；供求关系：供〉求，招聘容易；供<求，招聘相对困难。法律法规政府管理、社会文化、教育状况等招聘的内部环境战略；财务预算；组织文化；管理风格。1招聘环境分析组织外部环境因素2组织人力资源配置状况分析X人与事总量配置分析；人与事结构配置分析；人与事质量配置分析；人与工作负荷是否合理状况分析；人员使用效果分析。2组织人力资源配置状况分析X人与事总量配置分析；人员配置人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用、小才小用，各尽所能，人尽其才。人员配置人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合人与事总量配置分析X

它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此数量匹配是动态的。人力过剩和人力不足处理办法人与事总量配置分析X它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少人与事结构配置分析X它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。人与事结构配置分析X它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人与事质量配置分析X它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员素质低于现任岗位---培训、降职人员素质高于现任岗位---提升人与事质量配置分析X它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程人与工作负荷是否合理状况分析X体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。人与工作负荷是否合理状况分析X体现在事的数量是否与人的承受能人员使用效果分析X它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。人员使用效果分析X它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强人员使用效果分析X能力低高工作绩效好能力高绩效好1能力高绩效差3能力低绩效好2能力低绩效差4人员使用效果分析X能力低高工好能力高能力高能力低能力低能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。能力低，绩效好---保持工作热情的基础上，培训提高其能力。能力高，绩效差---找出原因，提高绩效。能力低，绩效差---培训，激励，调整，人事匹配。能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。招聘需求确定组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理。招聘需求确定组织人力资源自然减员；第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析；第二单元招聘程序与策略；第三单元招聘渠道分析与选择；第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析；招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管理、薪酬、员工关系等招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备第一单元工作分析与胜任能力分析1工作分析的基本流程；2确定工作分析的目标与侧重点；3工作分析方法的选择；4工作说明书的编写；5胜任能力分析第一单元工作分析与胜任能力分析1工作分析的基本流程；对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作分析中的术工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环职务说明书——示例职务说明书——示例职务说明书——示例职务说明书——示例见国税局副局长工作说明书见国税局副局长工作说明书1工作分析的基本流程（1）准备阶段。确定工作分析的目标和侧重点。制定总体实施方案。收集分析相关背景资料。（2）实施阶段。与参与工作分析的相关人员进行沟通。制定具体，可操作的实施计划。收集分析工作信息。1工作分析的基本流程（1）准备阶段。（3）结果形成阶段。与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。形成工作说明书。形成任职条件说明。（4）应用反馈阶段。对员工进行工作说明书的使用培训。对工作说明书的反馈与调整。（3）结果形成阶段。2工作分析的目标和侧重点1、为空缺岗位招聘员工2、制定绩效考核的标准3、确定薪酬体系4、培训与开发2工作分析的目标和侧重点1、为空缺岗位招聘员工3工作分析方法选择X观察法面谈法调查问卷法；工作日志；工作实践；典型事件法。3工作分析方法选择X观察法工作分析方法选择的依据1、根据目标进行选择2、根据岗位特点进行选择3、根据实际条件进行选择工作分析方法选择的依据1、根据目标进行选择4工作说明书编写Y工作标识;工作综述;工作任务;工作程序;工作条件与物理环境;社会环境;工作权限;工作绩效标准;聘用条件;工作规范。4工作说明书编写Y工作标识;工作说明书的编写要求1、清晰2、具体3、简短工作说明书的编写要求1、清晰5关键胜任能力因素分析X关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。关键胜任能力因素分为必要的任职资格和理想的任职资格两个方面。5关键胜任能力因素分析X关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些素质模型的建立过程和方法素质模型的建立过程和方法

素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的3素质研准备（选择样本和分组）收集数据（用BEI或其他方法）数据分析一般性操作步骤准备（选择样本和分组）一般性操作步骤全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程全面的建模方法确定1建立2收集3分析4建立5验证6销售量、利分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为一、素质研究与开发1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。一、素质研究与开发1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲素质研究与开发2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。素质研究与开发2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优素质研究与开发4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

素质研究与开发4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点获得每个事例的完整信息行为事件描述要点具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence)关键事例的特征具体（specific）关键事例的特征关键事件访谈法的STAR工具

STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？关键事件访谈法的STAR工具

STAR工具事件的结果如何？结BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在第二单元招聘程序与策略1招聘的主要程序与步骤；2招聘策略；第二单元招聘程序与策略1招聘的主要程序与步骤；1招聘程序Y从广义而言，招聘的程序包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。从狭义而言，即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用。1招聘程序Y从广义而言，招聘的程序包括招聘准备、招聘实施和招招聘主要程序与步骤Y招聘准备招聘需求分析——人力资源规划明确招聘工作特征和要求——工作分析制定招聘计划与招聘策略实施阶段招募阶段选择阶段录用阶段评估阶段对照招聘计划对实际招聘录用结果进行评价对招聘的时间效率和经济效率进行评价招聘主要程序与步骤Y招聘准备招聘需求分析——人力资源规划实施工作分析在招聘中的作用（Add）工作分析实质上是了解雇员工作职责和胜任能力的一个程序；帮助面试者分析关键胜任特征并设计面试问题；帮助确定录用资格。工作分析在招聘中的作用（Add）工作分析实质上是了解雇员工作招聘程序（ADD）（1）职位空缺申请；（2）调查市场有关招聘职位的雇佣条件，确定本公司雇佣条件；（3）确定招聘渠道和招聘方式；（4）确定招考小组成员和选拔方式；（5）筛选履历或求职信息表，安排第一次会见并进行考试；（6）筛选履历或求职信息表；（7）通过甄选确定适合人选；招聘程序（ADD）（1）职位空缺申请；招聘程序（ADD）（8）人力资源部向合格者和落聘者分别发出通知，并将资料存档；（9）申请人的背景调查；（10）发出录用通知、体检；（11）报到；（12）岗前培训。招聘程序（ADD）（8）人力资源部向合格者和落聘者分别发出通2招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。2招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采招聘策略（X）招聘计划人员需求清单；招聘信息发布时间，渠道；招聘团人选；招聘者选择方案；招聘截止日期；新员工上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；招聘广告。招聘人员策略1.主管的积极参与。2.招聘人员的胜任特征。3.热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。招聘地点策略1.招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2.成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。招聘时间策略1．遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2．制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。

招聘策略（X）招聘计划人员需求清单；招聘信息发布时间，渠道；第三单元招聘渠道分析与选择1招聘渠道挑选步骤；2猎头公司的工作程序；相关知识1招聘来源分析与选择；2各种招聘渠道的分析与选择；3发布信息媒体的选择注意事项与猎头公司合作注意事项第三单元招聘渠道分析与选择1招聘渠道挑选步骤；1招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；收集应聘者资料。1招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求；2猎头公司工作程序分析客户需求；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和测评；提交候选人的评价报告；跟踪与替换。2猎头公司工作程序分析客户需求；猎头公司的发展是职业经理人建立诚信的一个重要方面。猎头公司的发展是职业经理人建立诚信的一个重要方面。猎头公司X（1）猎头公司主要关注的“高学历、高职位、高价位”的关键性人才。（2）接受客户委托后不公开招聘，而是主动与对象进行直接的接触。猎头公司工作程序：（1）客户提出要求；（2）猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。（3）初选、审查和面谈；（4）出具推荐对象的全部测验分析报告，供客户选择；（5）安排客户与申请者间的会面；（6）解约和追踪。猎头公司X（1）猎头公司主要关注的“高学历、高职位、高价位”猎头公司的收费猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。一般来说，猎头公司佣金总额的计算一般是按照国际惯例进行的，即职位第一年年薪的25-35%，一般是取30%。收费方式是在开始签约时支付三分之一作为定金，在接近完成招募过程最后期限前的30天左右支付另外1/3；最后的1/3在完成招募工作的60天内支付。

猎头公司的收费猎头公司接受委托，并与有关组织签订合约。一般来猎头公司的收费一般而言，猎头公司都有一个保证期，在保证期内（一般是三个月），推荐人离开公司，或公司解雇推荐人，猎头公司需要重新为公司物色新的人选，如果最终无法物色到合适的人才，猎头公司需要按照合同退回大部分的费用（一般来说是80%左右）。猎头公司的收费一般而言，猎头公司都有一个保证期，在保证期内（1招聘来源与选择X（相关知识）内部招聘·对人员了解全面，选择准确性高。·了解本组织，适应更快。·鼓舞士气，激励性强。·费用较低。·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。·可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘·来源广，有利于招聘高质量人员。·有利于组织创新·筛选难度大，时间长。·进入角色慢。·了解少，决策风险大·招聘成本大。·影响内部员工积极性。1招聘来源与选择X（相关知识）内部招聘·对人员了解全面，选2各种招聘渠道分析选择X（相关知识）就业中介机构；猎头公司；媒体广告招聘；招聘会；员工推荐；互联网；校园招聘。2各种招聘渠道分析选择X（相关知识）就业中介机构；2招聘渠道分析与选择X（相关知识）招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员————一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员2招聘渠道分析与选择X（相关知识）招聘方法适用对象不太适用对招聘广告内容（1）主题广告词；（2）组织简介（包括规模、性质、所在地等情况）；（3）职位信息（包括工作职责、工作内容、工资收入、工作时间、工作条件与工作环境、薪酬福利情况）；（4）入职要求（包括专业、年龄、学历、工作经验、能力等方面要求）；（5）应聘方法（需提供的应聘资料、招聘期限、联系方法及联系人等方面的信息）。

招聘广告内容（1）主题广告词；（2）组织简介（包括规模、性质参加招聘会的主