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文档简介
企业伦理困境的辨明与克服知觉的本质
知觉的定义人们透过视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉去获得环境的各种资讯,所谓知觉就是选择、储存、组织、解释这些资讯的过程。知觉的重要性我们的判断与行为是根据对事实的知觉,而不是根据事实的本身。知觉的本质知觉的差异知觉与客观的事实却经常存在差距,以致于对同一件事物,不同的人却有不同的知觉,这其间的差异甚至可能大到惊人的程度。归因理论
归因理论(Attributiontheory)的涵义我们之所以对人们的行为会有不同的解释,是因为我们对该行为的归因不同。
内在归因VS.外在归因内在归因认为当事人的行为在自己的控制之下。外在归因当事人行为是被外在的控制所影响。归因理论归因误差基本归因误差(fundamentalattributionerror)判断他人行为时,往往低估外在因素的影响,而高估了内在或个人的因素。自利性偏差(self-servingbias)人们常将自己的成功归因于内在因素,如个人努力与能力,而将失败归咎于运气等外在因素。社会认同理论
社会认同(socialidentity)的意义人们受到群体身份相互比较驱动,于此过程中追求他们所归属群体的正面评价,并产生对所属群体的情绪依恋(emotionalattachment)。社会认同的核心概念分类(categorization)认同(identity)比较(comparison)刻板印象
刻板印象(Stereotypes)的涵义把人们快速归类,根据所属社会类别赋予特性加以了解与判断的知觉过程。刻板印象的盲点忽略人类行为的复杂度,个人借着一些未必符合事实的间接资料,去组织和形成个人对事物的认知,并且根深蒂固地支配其思考,即使陷入错误也不自知。刻板印象是构成偏见(Prejudice)的主要原因。
第一印象
印记(imprinting)的涵义指的是动物出生后的第一次学习,会永远留在脑海中。第一印象(Thefirstimpression)的重要性第一印象通常是难以扭转的,而你只有一次机会,正如有一句警语:「你没有第二次机会来建立你的第一印象。」
代沟与知觉差异
传统多样化人力的管理问题代沟(generationgap)年长与年轻员工间价值观的差别很大,员工对事物的知觉差异往往是由于所属年龄层不同所造成的。
人类世代的分类资深世代(1922~1943年)出生在较传统的社会,重视忠诚,尊重职权,注重工作伦理。婴儿潮世代(1943~1960年)成就动机很强,注重地位及名誉。冲突观念的演进
传统观点(traditionalviewofconflict)1940年代以前冲突会妨碍组织的正常运作,以致组织绩效无法达成,所以必须努力避免冲突或消除冲突。人群关系观点(humanrelationsviewofconflict)1940年代末期至1970年代中期应该接受和处理冲突,因为冲突在任何团体里,都是自然和无可避免的现象,既然冲突不可避免,就应该正视事实,并将冲突的存在合理化,冲突不全然是有害的,常常有促进团体绩效的正面功用。
冲突观念的演进互动观点(interactionistviewofconflict)1970年代以后~至今冲突具有解决问题的正向功能,因为适度的冲突可以保持足够的团体活力、自我反省能力及创造力;相反的,一个和睦、平静、安定的团体可能变得静止与冷漠,对改革创新无动于衷。
冲突观念的演进建设性冲突的优点增进决策品质、激发创造力与创新发明,鼓励成员的兴趣与好奇心。挖掘问题和情绪宣泄的良好媒介,同时提供一个自我评量与改变的机会。矫正「团体迷思」(groupthink)的弊端,使团体不致于陷入未经周延考虑的决策泥沼。对现状提出挑战,进而产生新观念,促进对团体目标与活动的再评价,增进团体革新的动力。冲突观念的演进良性冲突(functionalconflict)VS.
恶性冲突(dysfunctionalconflict)良性冲突具建设性,有益于组织目标达成。恶性冲突具破坏性质,有碍于组织目标达成。冲突观念的演进冲突水准与组织绩效的关系
冲突的类型跨文化冲突(cross-culturalconflict)冲突的两造因文化背景或专业背景不同而造成语意解释的困难,因而导致冲突。
冲突管理
促成良性冲突故意唱反调(devil'sadvocacy)吹毛求疵的人,还可以解释为「专门从反面角度来探究问题的人」。当大家为某事件发生争执而起冲突,组织可以任用一位公正的成员专责担当批评的角色,做为一个为了看清一切事实真相而有意唱反调的人。辩证法(dialecticmethod)持对立观点的双方经由辩论而更明白事情的真相,因为真相应该不是片面或偏颇的,而是多方面、整体性的见解。例如,黑格尔(GeorgW.F.Hegel,1770-1831)的「正、反、合」三段式辩证法。
冲突管理冲突处理的五种型态
冲突管理冲突处理的五种型态竞争(competing)当满足个人需求强过关心他人的需求,高度关心自己,低度关心别人,就会趋向竞争的处理策略,于是在冲突中,借着使用正式权威或权力,以打倒对手,求得胜利为目的。逃避(avoiding)个人低度关心自己与别人,以退缩与压抑的形式呈现,所以,双方的需求都没有得到满足。此种冲突处理策略,常显现一种对冲突之人与事皆不关心的态度,无助于冲突原因的解决,只是避开冲突、回避冲突。
冲突管理冲突处理的五种型态合作(collaborating)同时满足个人需求与他人需求,高度关心自己与别人。藉由面对面讨论的方式,共同思考解决问题的可能方案,并达成共识,是一种双赢的冲突处理型态。透过谈判以解决冲突
谈判是解决冲突的主要方法,透过协商过程与技巧的运用,达到双方都愿意接受的目标。
谈判的两个基本类型分配式谈判(distributivenegotiation)基于固定资源的思维(fixed-piethinking),彼此的利益是对立的,我赢与你输。整合式谈判(integrativenegotiation)跳脱固定资源的思维,认为资源是可以扩充的,所以,应可找到一条让双方都得到利益的合作途径。透过谈判以解决冲突了解自己以及对方的BATNA
BATNA(best
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