生产线平衡改善培训教材课件

工作研究综合应用:生产线平衡改善三、生产线平衡改善的实施一、生产线平衡概述二、生产线平衡的关键术语四、断路器组装生产线改善案例五、复习与思考工作研究综合应用:生产线平衡改善三、生产线平衡改善的实施一、一、生产线平衡（LineBalancing）概述1903年，亨利·福特创建了世界上第一条汽车装配流水线。流水线生产方式采取工序分工作业，作业难度简化，作业熟练程度容易提高，因此生产效率大大提高，生产成本极大地降低。但是，工序细分得到的各工序的作业时间在理论上，现实中都不能完全相同，而工序间作业时间不一致导致的“瓶颈”现象，将降低生产效率，造成生产时间损失。“生产线平衡”是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的作业负荷分配，使各工序的作业时间尽可能平均，达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。LineBalancing(LB),istheproblemofassigningoperationstoworkstationsalonganassemblyline,insuchawaythattheassignmentbeoptimalinsomesense.

生产线平衡的目标一、生产线平衡（LineBalancing）概述1903年生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%能力需求：100件/H生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序线不平衡，造成生产时间损失，形成浪费工序1瓶颈（Bottleneck）10810710118作业工时（分）12623456789损失时间作业时间线不平衡，造成生产时间损失，形成浪费工序1瓶颈（Bottle生产线平衡的目标

☆提高人员与设备工装的生产效率

☆减少产品的工时消耗，降低成本☆减少工序的在制品，降低在线库存量☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性☆减少空间占用，提高空间利用率高效率地使用人员、机器、物料等生产资源促成“一个流生产”及“cellproduction”生产线平衡的目标☆提高人员与设备工装的生产效率高效率地使二、生产线平衡的关键术语工序与工位节拍（CycleTime）、瓶颈与空闲时间生产线平衡率与平衡损失率二、生产线平衡的关键术语工序与工位节拍、瓶颈与空闲时间“节拍”（CycleTime）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。流水线中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)，瓶颈工序时间Pitch

time即为“节拍”或“周程时间”。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。ＡＢ①Ａ通过①，Ｂ前端到达①所需时间节拍、瓶颈与空闲时间“节拍”（CycleTime）是指连工序121瓶颈（Bottleneck）10810710118作业工时节拍时间（CycleTime）12623456789损失时间（空闲时间）作业时间工序121瓶颈（Bottleneck）10810710118生产线平衡状态评价指标生产线平衡率平衡损失率=1-平衡率生产不平衡的损失时间：CycleTime是关于设备加工时间的，是指设备完成一个产品的加工工序所需要的周期时间。TactTime是关于生产线上人的操作工序周期时间的，是指生产线中每个工序的平均周期时间，也就是生产线每隔多长时间产出一个产品的间隔时间。生产线平衡状态评价指标生产线平衡率平衡损失率=1-平衡率平衡损失率=1-线平衡率=23.45%生产线平衡率计算实例作29业25时20间10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111损失时间作业时间Cycletime循环时间CT=29s生产线平衡率=————————×100%=76.55%各工序时间总和工位数×循环时间生产不平衡的损失时间？平衡损失率=1-线平衡率=23.45%生产线平衡一般情况下，当生产线的平衡率处于：50%一60%之间：进行的是一种根本没有任何科学管理意识的粗放式生产；60%一70%之间：存在人为去平衡生产线的因素，但并没有解决一些深层次问题；70%一85%之间：对生产线的管控基本上是在科学管理的原则下进行的；大于85%：可以认为生产线基本上实现了“一个流”生产。一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善。生产线平衡率100%表示：工站之间无等待，前后产能一致；工站节拍相同，动作量相同(动作量是指工站中各种必要动素的时间总量)；平衡损失时间为零；设计效率最大化。一般情况下，当生产线的平衡率处于：50%一60%之间：进行的三、生产线平衡改善的实施

1、收集生产线基本数据

2、运用秒表测时确定生产线各工位工时

3、分析生产线平衡现状

4、提出生产线改善方案

5、实施改善方案

6、评价改善效果三、生产线平衡改善的实施1、收集生产线基本数据1、收集生产线基本数据根据生产需求确定的生产线产量定额生产线布局（占地面积、工序/工位间距离等）生产线员工人数生产线库存位置点与数量生产线质量控制点某制鞋企业组装线数据收集实例1、收集生产线基本数据根据生产需求确定的生产线产量定额某制鞋126453718米2.42.43.0782.42.42.72.7某制鞋企业组装线基本数据126453718米2.42.43.0782.42.42.2、秒表测时确定生产线各工位工时准备工具:①秒表；②观测板、铅笔；③时间记录表、计算器；工序（工位）工时测定步骤：①作业分解，划分作业单元；②确定观测次数；③正式测时；④剔除异常值并计算各单元实际操作时间；⑤计算正常时间；⑥确定宽放时间；⑦确定标准时间。2、秒表测时确定生产线各工位工时准备工具:①秒表；②观测板、3、生产线平衡现状分析生产节拍（CycleTime）实际产量生产线平衡率生产线平衡损失率山积图生产损失时间3、生产线平衡现状分析生产节拍（CycleTime）山积图:将各分解动作时间，以迭加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法。山积图:将各分解动作时间，以迭加式直方图表现的一种研究作业时4、生产线改善方案提出作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作4、生产线改善方案提出作业方作业改进提高提高调整增加瓶颈合并分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并生产线瓶颈改善方法示意图生产线平衡与瓶颈改善应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并生作业方法改善：ECRS原则展开C合并S简化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]除去不要的动作内容（E）尽可能合并微小的动作（C）将作业内容以好的顺序重组（R）将重组作业简单化（S）作业方法改善：ECRS原则展开C合并S简化R5、改善方案实施（1）获得领导支持；（2）进行员工培训；（3）征求到安全、品质、产量、价格的相关部门的认可；（4）按照新方案实施。5、改善方案实施（1）获得领导支持；6、改善效果评价生产线平衡率生产节拍（瓶颈标准工时）生产线人员配置产能生产线占用面积6、改善效果评价生产线平衡率四、短路器组装线平衡改善实例2009年2月统计数据：温州有电器企业2000多家，从业人员20多万，生产100多个系列6000多个品种以及2万多种规格的电器产品，低压电器产品占全国总量的60%。面对金融危机、劳动法实施、土地价格飞涨等因素影响，大多数的中小民营电器企业因利润空间急剧缩小，面临前所未有的生存挑战。调研某民营电器公司的断路器组装车间，发现装配线上存在明显的在制品堆积，操作工人有的紧张忙碌，有的不时等待，而且经常出现产品交货不及时、产量不能满足生产要求等问题。因此选择断路器生产企业的进行组装线平衡改善。四、短路器组装线平衡改善实例2009年2月统计数据：温州有电断路器装配线改善案例1、选题：生产线运作现状2、生产线各工位工时测定3、现状分析4、改善方案提出与实施5、改善效果断路器装配线改善案例1、选题：生产线运作现状1、生产线运作现状选择了占断路器生产车间80%产量的塑料外壳式断路器生产线作为研究对象。该生产线全长20米，共有员工10人，其中负责断路器整体装配的6人，检验的1人，其余3人负责最后的封装打包。生产线核定产量为每天（8小时工作制）500～600个之间，员工统一以计件形式结算工资。因此，如何提高生产率以增加工资是管理人员和员工都迫切想解决的问题。调研得到的装配线平面布局示意图如图1所示。1、生产线运作现状选择了占断路器生产车间80%产量的塑料外壳断路器装配线布局示意图图1断路器装配线布局示意图⑩←⑨←⑧←⑦←⑥←⑤←④←③←②←①←底座贴标签等杠杆组装等负责最后的贴牌封装，运输平板安装主体等安装组装主体安装牵引杆等检验20米断路器装配线布局示意图图1断路器装配线布局示意图2、生产线各工位工时测定将各个工位的作业分解成可测量的作业单元，对作业单元按照连续秒表测时的方法进行标准工时测定。测时步骤：首先对装配线7个主要工位（暂未考虑工位⑧、⑨和⑩的贴牌封装，运输环节）的作业试观测10次。然后根据观测数据，运用d2值法计算每个作业单元的观测次数，取最大作业单元的观测次数进行观测。再次运用三倍标准差法剔除观测数据中的异常值，得到各作业单元的平均值。最后考虑评比和宽放，按照ST=平均作业时间*评比系数*（1+宽放率）计算得到各个工位的总工时，如表1所示。根据企业实际情况，确定评比系数为8%，宽放率为10%。2、生产线各工位工时测定将各个工位的作业分解成可测量的作业单表1生产线各工位测定单元与作业时间测定表表1生产线各工位测定单元与作业时间测定表3、现状分析根据表1的数据，计算装配线的平衡率为：根据平衡率，可计算得到：平衡损失率=1-平衡率=1-68.4%=31.6%，大于30%。生产不平衡的损失时间：每日产量为：，小于企业核定产量的最小值500。3、现状分析根据表1的数据，计算装配线的平衡率为：根据平衡率图3断路器装配线作业工时山积图（改善前）单位:S(秒）图3断路器装配线作业工时山积图（改善前）单位:S(秒）4、改善方案与实施①在满足装配线各工位作业顺序约束条件下，重排各工位的作业内容，实现各工位作业工时的基本一致，消除瓶颈，如可考虑将工位5的作业内容分担一些给工位3或者工位6；②对瓶颈工位进行作业方法改善，提高作业效率，缩短工时；③结合作业方法改善与工序重排，提高生产线平衡率。根据图3的山积图，提出作业方法改善的重点为工时较长的5号、2号与4号三个工位。4、改善方案与实施①在满足装配线各工位作业顺序约束条件下，改善方案一：工位4与工位5作业改善改善要点：动作要素分析与动作经济原则，从物料摆放，工位器具与工装夹具改善三个方面入手进行改善。改善方法：5W1H提问技术与ECRS改善技术。由原来的47.69降低到38.45由原来的61.52降低到48.35改善方案一：工位4与工位5作业改善改善要点：动作要素分析与动改善方案一：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-80.4%=19.6%生产不平衡损失时间为：由69.13%提高到80.4%改善方案一：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-80.4%=1改善方案二：工序重排（1）将2号工位的连杆组装作业单元调整到1号工位。（2）将4′号工位的第一个作业安装主体与隔层1重新分配给3号工位。（3）将5′号工位的平板安装以及安装行体作业单元重新分配给4′号工位。改善方案二：工序重排（1）将2号工位的连杆组装作业单元调整到改善方案二：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-85%=15%生产不平衡损失时间为：改善永无止境！沒有最好的，只有更好的！改善方案二：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-85%=15%5、改善效果指标改善前改善后变化（%）生产节拍61.5245.74缩短34.5生产线平衡率（%）68.485提高16.6产量468630提高34.6生产时间损失135.947.92降低64.75、改善效果指标改善前改善后变化（%）生产节拍61.5245复习与思考为什么要进行生产线平衡？假设你刚刚进入温州某制鞋企业，作为一名IE工程师，你的任务发现企业生产中存在的问题，并进行改善。你通过观察发现某产品的装配生产线有些工序存在较多的在制品，而有些工序工人则经常处于空闲状态，你将如何去解决这些问题？复习与思考为什么要进行生产线平衡？案例分析——生产线平衡设计某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间：工序加工时间（秒）工序加工时间（秒）铣（M）80装配线180钻（D）30装配线2180磨（P)60包装30目前该生产单元按工艺专业化布置。因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，要么经常加班加点才能完成任务。生产成本高，顾客意见大。现对其进行精益化改造，经调查：①铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响其它生产条件下，可进行适当调整。②所有装配线和包装依靠手工完成，只需提供工作台和工具。案例分析——生产线平衡设计某企业的生产车间接到任务，要生产一步骤1：计算单件产品生产时间（TactTime）步骤2：计算符合单件产品生产时间每小时的生产量步骤3：计算每道工序的每小时的生产能力，以及每道工序所需工作台的数目包装工序取一个工作台，尚有生产能力剩余步骤1：计算单件产品生产时间（TactTime）步骤2：计装配线2取4个工作台装配线1取2个工作台，尚有生产能力剩余铣、钻、磨：工序工时有长有短，必须进行平衡。考虑设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨有机地结合起来，并且只要一个工人完成这三项操作。完成这三道工序所需时间为170秒，每小时可完成21.2单位的产品。取4个工作台，尚有生产能力剩余装配线2取4个工作台装配线1取2个工作台，尚有生产能力剩余铣规划精益生产单元的布置：实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一个工人。上图是严格按照TactTime为45秒，每小时生产80单位而设计的生产单元。包装、装配线1、铣/钻/磨等都有一定生产剩余，所以瓶颈是装配线2。如果要加大生产量，可把装配线2的工作适量的分配给包装、装配线1，或提高生产率，降低装配线2的生产时间来解决。规划精益生产单元的布置：实际设计生产精益生产单元时，可以考虑激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言42工作研究综合应用:生产线平衡改善三、生产线平衡改善的实施一、生产线平衡概述二、生产线平衡的关键术语四、断路器组装生产线改善案例五、复习与思考工作研究综合应用:生产线平衡改善三、生产线平衡改善的实施一、一、生产线平衡（LineBalancing）概述1903年，亨利·福特创建了世界上第一条汽车装配流水线。流水线生产方式采取工序分工作业，作业难度简化，作业熟练程度容易提高，因此生产效率大大提高，生产成本极大地降低。但是，工序细分得到的各工序的作业时间在理论上，现实中都不能完全相同，而工序间作业时间不一致导致的“瓶颈”现象，将降低生产效率，造成生产时间损失。“生产线平衡”是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的作业负荷分配，使各工序的作业时间尽可能平均，达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。LineBalancing(LB),istheproblemofassigningoperationstoworkstationsalonganassemblyline,insuchawaythattheassignmentbeoptimalinsomesense.

生产线平衡的目标一、生产线平衡（LineBalancing）概述1903年生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%能力需求：100件/H生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序线不平衡，造成生产时间损失，形成浪费工序1瓶颈（Bottleneck）10810710118作业工时（分）12623456789损失时间作业时间线不平衡，造成生产时间损失，形成浪费工序1瓶颈（Bottle生产线平衡的目标

☆提高人员与设备工装的生产效率

☆减少产品的工时消耗，降低成本☆减少工序的在制品，降低在线库存量☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性☆减少空间占用，提高空间利用率高效率地使用人员、机器、物料等生产资源促成“一个流生产”及“cellproduction”生产线平衡的目标☆提高人员与设备工装的生产效率高效率地使二、生产线平衡的关键术语工序与工位节拍（CycleTime）、瓶颈与空闲时间生产线平衡率与平衡损失率二、生产线平衡的关键术语工序与工位节拍、瓶颈与空闲时间“节拍”（CycleTime）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。流水线中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)，瓶颈工序时间Pitch

time即为“节拍”或“周程时间”。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。ＡＢ①Ａ通过①，Ｂ前端到达①所需时间节拍、瓶颈与空闲时间“节拍”（CycleTime）是指连工序121瓶颈（Bottleneck）10810710118作业工时节拍时间（CycleTime）12623456789损失时间（空闲时间）作业时间工序121瓶颈（Bottleneck）10810710118生产线平衡状态评价指标生产线平衡率平衡损失率=1-平衡率生产不平衡的损失时间：CycleTime是关于设备加工时间的，是指设备完成一个产品的加工工序所需要的周期时间。TactTime是关于生产线上人的操作工序周期时间的，是指生产线中每个工序的平均周期时间，也就是生产线每隔多长时间产出一个产品的间隔时间。生产线平衡状态评价指标生产线平衡率平衡损失率=1-平衡率平衡损失率=1-线平衡率=23.45%生产线平衡率计算实例作29业25时20间10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111损失时间作业时间Cycletime循环时间CT=29s生产线平衡率=————————×100%=76.55%各工序时间总和工位数×循环时间生产不平衡的损失时间？平衡损失率=1-线平衡率=23.45%生产线平衡一般情况下，当生产线的平衡率处于：50%一60%之间：进行的是一种根本没有任何科学管理意识的粗放式生产；60%一70%之间：存在人为去平衡生产线的因素，但并没有解决一些深层次问题；70%一85%之间：对生产线的管控基本上是在科学管理的原则下进行的；大于85%：可以认为生产线基本上实现了“一个流”生产。一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善。生产线平衡率100%表示：工站之间无等待，前后产能一致；工站节拍相同，动作量相同(动作量是指工站中各种必要动素的时间总量)；平衡损失时间为零；设计效率最大化。一般情况下，当生产线的平衡率处于：50%一60%之间：进行的三、生产线平衡改善的实施

1、收集生产线基本数据

2、运用秒表测时确定生产线各工位工时

3、分析生产线平衡现状

4、提出生产线改善方案

5、实施改善方案

6、评价改善效果三、生产线平衡改善的实施1、收集生产线基本数据1、收集生产线基本数据根据生产需求确定的生产线产量定额生产线布局（占地面积、工序/工位间距离等）生产线员工人数生产线库存位置点与数量生产线质量控制点某制鞋企业组装线数据收集实例1、收集生产线基本数据根据生产需求确定的生产线产量定额某制鞋126453718米2.42.43.0782.42.42.72.7某制鞋企业组装线基本数据126453718米2.42.43.0782.42.42.2、秒表测时确定生产线各工位工时准备工具:①秒表；②观测板、铅笔；③时间记录表、计算器；工序（工位）工时测定步骤：①作业分解，划分作业单元；②确定观测次数；③正式测时；④剔除异常值并计算各单元实际操作时间；⑤计算正常时间；⑥确定宽放时间；⑦确定标准时间。2、秒表测时确定生产线各工位工时准备工具:①秒表；②观测板、3、生产线平衡现状分析生产节拍（CycleTime）实际产量生产线平衡率生产线平衡损失率山积图生产损失时间3、生产线平衡现状分析生产节拍（CycleTime）山积图:将各分解动作时间，以迭加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法。山积图:将各分解动作时间，以迭加式直方图表现的一种研究作业时4、生产线改善方案提出作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作4、生产线改善方案提出作业方作业改进提高提高调整增加瓶颈合并分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并生产线瓶颈改善方法示意图生产线平衡与瓶颈改善应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并生作业方法改善：ECRS原则展开C合并S简化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]除去不要的动作内容（E）尽可能合并微小的动作（C）将作业内容以好的顺序重组（R）将重组作业简单化（S）作业方法改善：ECRS原则展开C合并S简化R5、改善方案实施（1）获得领导支持；（2）进行员工培训；（3）征求到安全、品质、产量、价格的相关部门的认可；（4）按照新方案实施。5、改善方案实施（1）获得领导支持；6、改善效果评价生产线平衡率生产节拍（瓶颈标准工时）生产线人员配置产能生产线占用面积6、改善效果评价生产线平衡率四、短路器组装线平衡改善实例2009年2月统计数据：温州有电器企业2000多家，从业人员20多万，生产100多个系列6000多个品种以及2万多种规格的电器产品，低压电器产品占全国总量的60%。面对金融危机、劳动法实施、土地价格飞涨等因素影响，大多数的中小民营电器企业因利润空间急剧缩小，面临前所未有的生存挑战。调研某民营电器公司的断路器组装车间，发现装配线上存在明显的在制品堆积，操作工人有的紧张忙碌，有的不时等待，而且经常出现产品交货不及时、产量不能满足生产要求等问题。因此选择断路器生产企业的进行组装线平衡改善。四、短路器组装线平衡改善实例2009年2月统计数据：温州有电断路器装配线改善案例1、选题：生产线运作现状2、生产线各工位工时测定3、现状分析4、改善方案提出与实施5、改善效果断路器装配线改善案例1、选题：生产线运作现状1、生产线运作现状选择了占断路器生产车间80%产量的塑料外壳式断路器生产线作为研究对象。该生产线全长20米，共有员工10人，其中负责断路器整体装配的6人，检验的1人，其余3人负责最后的封装打包。生产线核定产量为每天（8小时工作制）500～600个之间，员工统一以计件形式结算工资。因此，如何提高生产率以增加工资是管理人员和员工都迫切想解决的问题。调研得到的装配线平面布局示意图如图1所示。1、生产线运作现状选择了占断路器生产车间80%产量的塑料外壳断路器装配线布局示意图图1断路器装配线布局示意图⑩←⑨←⑧←⑦←⑥←⑤←④←③←②←①←底座贴标签等杠杆组装等负责最后的贴牌封装，运输平板安装主体等安装组装主体安装牵引杆等检验20米断路器装配线布局示意图图1断路器装配线布局示意图2、生产线各工位工时测定将各个工位的作业分解成可测量的作业单元，对作业单元按照连续秒表测时的方法进行标准工时测定。测时步骤：首先对装配线7个主要工位（暂未考虑工位⑧、⑨和⑩的贴牌封装，运输环节）的作业试观测10次。然后根据观测数据，运用d2值法计算每个作业单元的观测次数，取最大作业单元的观测次数进行观测。再次运用三倍标准差法剔除观测数据中的异常值，得到各作业单元的平均值。最后考虑评比和宽放，按照ST=平均作业时间*评比系数*（1+宽放率）计算得到各个工位的总工时，如表1所示。根据企业实际情况，确定评比系数为8%，宽放率为10%。2、生产线各工位工时测定将各个工位的作业分解成可测量的作业单表1生产线各工位测定单元与作业时间测定表表1生产线各工位测定单元与作业时间测定表3、现状分析根据表1的数据，计算装配线的平衡率为：根据平衡率，可计算得到：平衡损失率=1-平衡率=1-68.4%=31.6%，大于30%。生产不平衡的损失时间：每日产量为：，小于企业核定产量的最小值500。3、现状分析根据表1的数据，计算装配线的平衡率为：根据平衡率图3断路器装配线作业工时山积图（改善前）单位:S(秒）图3断路器装配线作业工时山积图（改善前）单位:S(秒）4、改善方案与实施①在满足装配线各工位作业顺序约束条件下，重排各工位的作业内容，实现各工位作业工时的基本一致，消除瓶颈，如可考虑将工位5的作业内容分担一些给工位3或者工位6；②对瓶颈工位进行作业方法改善，提高作业效率，缩短工时；③结合作业方法改善与工序重排，提高生产线平衡率。根据图3的山积图，提出作业方法改善的重点为工时较长的5号、2号与4号三个工位。4、改善方案与实施①在满足装配线各工位作业顺序约束条件下，改善方案一：工位4与工位5作业改善改善要点：动作要素分析与动作经济原则，从物料摆放，工位器具与工装夹具改善三个方面入手进行改善。改善方法：5W1H提问技术与ECRS改善技术。由原来的47.69降低到38.45由原来的61.52降低到48.35改善方案一：工位4与工位5作业改善改善要点：动作要素分析与动改善方案一：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-80.4%=19.6%生产不平衡损失时间为：由69.13%提高到80.4%改善方案一：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-80.4%=1改善方案二：工序重排（1）将2号工位的连杆组装作业单元调整到1号工位。（2）将4′号工位的第一个作业安装主体与隔层1重新分配给3号工位。（3）将5′号工位的平板安装以及安装行体作业单元重新分配给4′号工位。改善方案二：工序重排（1）将2号工位的连杆组装作业单元调整到改善方案二：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-85%=15%生产不平衡损失时间为：改善永无止境！沒有最好的，只有更好的！改善方案二：效果生产不平衡率=1-平衡率=1-85%=15%5、改善效果指标改善前改善后变化（%）生产节拍61.5245.74缩短34.5生产线平衡率（%）68.485提高16.6产量468630提高34.6生产时间损失135.947.92降低64.75、改善效果指标改善前改善后变化（%）生产节拍61.5245复习与思考为什么要进行生产线平衡？假设你刚刚进入温州某制鞋企业，作为一名IE工程师，你的任务发现企业生产中存在的问题，并进行改善。你通过观察发现某产品的装配生产线有些工序存在较多的在制品，而有些工序工人则经常处于空闲状态，你将如何去解决这些问题？复习与思考为什么要进行生产线平衡？案例分析——生产线平衡设计某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间：工序加工时间（秒）工序加工时间（秒）铣（M）80装配线180钻（D）30装配线2180磨（P)60包装30目前该生产单元按工艺专业化布置。因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，要么经常加班加点才能完成任务。生产成本高，顾客意见大。现对其进行精益化改造，经调查：①铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响其它生产条件下，可进行适当调整。②所