创新团队的障碍与团队领导者风格课件

创新团队

---超越专业与认知疆界的

整合性问题解决平台李仁芳政治大学科技管理研究所1创新团队

---超越专业与认知疆界的

整合性问题解I公司“幻影特攻”项目组织结构2I公司“幻影特攻”项目组织结构2游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。根据前面研究发现，游戏软件与幼教软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐程度高，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。3游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）4U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）4影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结构倾向采用重型团队。根据前面研究发现，影像工具软件公司内隐程度低，因此本研究推论技术知识内隐程度低，其项目组织结构倾向采用重型团队。5影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结创新团队的障碍固定心向的陷阱（TheTrapofMindSet）受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式。功能固着（functionalfixedness），即因过去经验限制问题解决或创新的能力，例子，给一迭纸、订书机、回形针，将纸固定在墙上的实验。招牌技巧（SignatureSkills）定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式，使它变成一种独特的技能原因：学校教育或工作经验的累积先前在解决某些类似问题所累积的经验个性或思考模式的mind-set6创新团队的障碍固定心向的陷阱（TheTrapofMin招牌技巧的结构偏爱的认知方式（我们设立任务/解答的方法；）偏好任务（我们所选择的专业）偏好科技（我们执行任务的方法）招牌技巧7招牌技巧的结构偏爱的认知方式偏好任务（我们所选择的专业）偏好产品发展小组成员专业背景职务背景公司（产品）研发生产销售营销企划服务品管其它加总富士全录（FX-3500）541411117本田（城市）1864-11-30NEC（PC8000）5-222--11爱普生（EP101）10108----28佳能（AE-1）1210---2428佳能（迷你复印机）8321--115马自达（新RX-7）136711-1-29松下电器（家用自动面包机）881111-208产品发展小组成员专业背景职务背景公司研发生产销售企划服务品管认知风格的差异

认知风格的指标Myers-BriggsTypeIndicator---ex.知觉vs直觉‘判断vs理解直觉式的人:倚靠想象与预感理智式的人:拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法判断式的人:喜欢终止公开意见，下定结论。理解式的人:追求更多意见、数据且愿意处在含糊的情9认知风格的差异

认知风格的指标9Microsoft的多媒体产品开发创新团队的两种极瑞的人

1.意见创造:优柔寡断且喜好含糊

ArtofPossible例如Designerofuserinterface,screen,iconandbackground2.意见归纳:精通于逻揖推论，有效率的完成事情忍者:分析→立刻执行

ArtofDesirable例如SoftwareCodeDeveloper10Microsoft的多媒体产品开发10其他公司的例子IntervalResearch探索未来需要两种人

Hippies:DoingtherightthingNerds:Doingthethingright

NissanDesignInternational雇用理性、逻辑和分析的设计员，必定会再热衷于色彩、美学的人

Xerox’sPaloAltoResearchCenter

PARCArtist-in-residence(PAIR计划)艺术家与科学家的配对一融合美学与科技11其他公司的例子IntervalResearch11团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？其主要原因如下：1.任务的偏好及认知上的偏好如：CAD的例子接受工程教育者，较容易接受CAD这项工具；而受艺术训练者较不易接受。因为其认知模式不同：前者为sequentially；后者为freehanddrawings而CAD为线性思考型之工具→较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论2.偏好使用较早使用之工具例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物。PS：中国人玩土的文化？12团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？其主要原因如下：12创造性摩擦（CreativeAbrasion）管理创新团队的第一步，便是认清经常相抵触的技巧组合所隐含的潜力。某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观和技巧各异的人组合在一起，因为不同的人和招牌技巧可防止人们在解决问题时划地自限，或甚至将问题塑造成非某种解法不可的状况。不同的观念常常可以激荡出冲突的火花，而在管理合宜的过程中，这些火花能够成为创意而非人身攻击。13创造性摩擦（CreativeAbrasion）管理创新团队不同专业领域间的协调与管理

具T型技巧者具A型技巧者使用多种「语言」的经理人14不同专业领域间的协调与管理

具T型技巧者14T型技巧在不同情况下运用知识的能力与职务相关的/专业性的技巧15T型技巧在不同情况下运用知识的能力与职务相关的/专业性的技巧整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、

甚至A型技巧的团队领导者。

16整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、

甚至A型技巧团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者事业生涯发展专长背景S公司副理姚先生独立游戏制作→狂徒创作群组长加入公司时间:10年台北工专材料及资源工程科材料组B公司互动媒体部主任林小姐行政编辑→企画→互动媒体部企画主任投入公司时间:5年政治大学外交系I公司幼教产品开发部制作人梁小姐项目执行制作→幼教产品执行制作→幼教产品制作人加入公司时间:3年淡江大学大众传播系大学曾在西基计算机动画公司工读一年，参与多媒体项目制作I公司游戏开发部创意总监汤先生

创意设计(美术)→企画(创意)→创意总监投入公司时间:8年美术(主修雕塑)汤先生父母为音乐老师，本身对音乐有一定的敏感度Y公司制作总监何小姐西基计算机动画公司企划经理→新形传播公司(属于西基计算机动画)企划经理Y出版事业公司电子工作室副理→Y公司(属于Y出版集团)多媒体事业部经埋中国文化大学印刷工程学系学士→纽约理工大学大众传播硕士

17团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者事业生涯发展专长FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景名字在富士全录的事业生涯大学主修吉田广志（HiroshiYoshida）技术服务人员→人事→产品企画→产品管理教育藤田健一郎（KenichiroFujita）营销人员→产品企画→产品管理企管铃木政雄（MasaoSuzuku）企画→研发→企画机械工程北岛三俊（MitsutoshiKitajima）技术服务人员→质量保证→生产电机工程18FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景名字在富士ManagingSpecialization

管理专业化A型人---A型人有二种以上的专业技能（displinaryskill），如：微软多语管理者---例子：Nissan’sHirshberg（工程师+艺术家）；Xerox’sJohnSeelyBrown（历史学家+语言学家+计算机科学家）---干涉对立群体的互动，且不是试图smooth而是channel19ManagingSpecialization

管理专业化创新管理最强的特色：RedundancyRDJapaneseCareerpathProductionAmericanCareerpathMarketingSale20创新管理最强的特色：RedundancyRDJapanese不同认知风格的管理

承认认知风格的差异雇用与甄选外部延揽协调专才

21不同认知风格的管理

承认认知风格的差异21ManagingDiversityofCognitiveStyle

管理认知型态之多样化体认认知型态之差异---如在NissanDesign的“personalysis”test---可避免曲解（misinterpret），了解左脑极右脑方式的不同；out-of-the-boxthinking---可能的缺点为会产生stereotype及不公平的评断而形成无形的歧视22ManagingDiversityofCognitiv管理认知差异Howtoturndiversityofcognitivestylesto“Lightratherthanheat”？1.承认认知差异Nissandesign的PersonalysisTest：区别认知喜好为四种型式隐忧：造成先入为主、不公平作法及歧视对方的情形出现管理者必须避免滥用，并接受认知差异的思考2.雇用与选择管理者通常需透过面试，寻找可以跨专业与认知差异合作能力的人

ChaparralSteel：雇用有人际沟通与学习能力的人

VertexPharmaceuticals：雇用跨专门领域与具合作能力的人

IntervalResearch:雇用有合作与互动能力的人23管理认知差异23雇用及选才---会有密集的面谈来筛选适合的人才RetainedTrainedFacilitatorsfromoutside---管理者会保有某个受训过且熟悉组织的人来协助管理abrasion的问题---他们能不带任何偏见解决争议，引导员工向目标走24雇用及选才---会有密集的面谈来筛选适合的人才24管理不同工具与方法论间的信念之争（ReligiousWar）采用两个战略1.regardingalienmethodsasherbsinthedish例如：Xerox的研发除了有计算机专家外，也有哲学家与人类学家参与2.shiftingthetermsofthedebate当不同意见阻碍项目进度或脱离目标时，管理者需采取不同以往的决策准则。改变标准能使管理者避开焦躁不安，并将abrasion变成创造动力。25管理不同工具与方法论间的信念之争（ReligiousWar招牌技巧的管理

运用实验原型引发跨越部门的讨论清晰的目标与产品概念清晰的专案指导愿景26招牌技巧的管理运用实验原型引发跨越部门的讨论26针对招牌技巧的管理层面的工具

Prototype---解决问题的中性机制，勾勒出「疆界对象」boundaryobject具备弹性可局部调整，并达到跨单位的共识。不需完整的功能，如SONY随身听用木头模拟外型大小。原型可以成为跨功能讨论的重要载具，因其有形可让非专业者检视提供意见。---日产与通用对原型的诠释方式有所差异AClearDestination---清晰的目标对管理者是重要的，MS的Corddry认为产品的功能与形式是并重的。27针对招牌技巧的管理层面的工具Prototype27---每个新产品开发有两个相关目标，产品本身与改善的开发流程（产品概念、项目指引视野）1.productconcept：从客户眼光决定产品特色。清楚的概念对开发团队是很重要的。2.projectguidevision：缺乏将和动与核心能耐连结。Guidevision以产品与项目丰富之事基盘定义团队的产出，提示正在建立能耐，让成员了解其目标贡献与意义，对其决策有益。小结：个人、组织创造力受限背景、训练及偏好，应鼓励员工创造、培养技巧并整合成员的能力来解决问题。28---每个新产品开发有两个相关目标，产品本身与改善的开发流程创新团队

---超越专业与认知疆界的

整合性问题解决平台李仁芳政治大学科技管理研究所29创新团队

---超越专业与认知疆界的

整合性问题解I公司“幻影特攻”项目组织结构30I公司“幻影特攻”项目组织结构2游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。根据前面研究发现，游戏软件与幼教软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐程度高，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。31游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）32U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）4影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结构倾向采用重型团队。根据前面研究发现，影像工具软件公司内隐程度低，因此本研究推论技术知识内隐程度低，其项目组织结构倾向采用重型团队。33影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结创新团队的障碍固定心向的陷阱（TheTrapofMindSet）受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式。功能固着（functionalfixedness），即因过去经验限制问题解决或创新的能力，例子，给一迭纸、订书机、回形针，将纸固定在墙上的实验。招牌技巧（SignatureSkills）定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式，使它变成一种独特的技能原因：学校教育或工作经验的累积先前在解决某些类似问题所累积的经验个性或思考模式的mind-set34创新团队的障碍固定心向的陷阱（TheTrapofMin招牌技巧的结构偏爱的认知方式（我们设立任务/解答的方法；）偏好任务（我们所选择的专业）偏好科技（我们执行任务的方法）招牌技巧35招牌技巧的结构偏爱的认知方式偏好任务（我们所选择的专业）偏好产品发展小组成员专业背景职务背景公司（产品）研发生产销售营销企划服务品管其它加总富士全录（FX-3500）541411117本田（城市）1864-11-30NEC（PC8000）5-222--11爱普生（EP101）10108----28佳能（AE-1）1210---2428佳能（迷你复印机）8321--115马自达（新RX-7）136711-1-29松下电器（家用自动面包机）881111-2036产品发展小组成员专业背景职务背景公司研发生产销售企划服务品管认知风格的差异

认知风格的指标Myers-BriggsTypeIndicator---ex.知觉vs直觉‘判断vs理解直觉式的人:倚靠想象与预感理智式的人:拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法判断式的人:喜欢终止公开意见，下定结论。理解式的人:追求更多意见、数据且愿意处在含糊的情37认知风格的差异

认知风格的指标9Microsoft的多媒体产品开发创新团队的两种极瑞的人

1.意见创造:优柔寡断且喜好含糊

ArtofPossible例如Designerofuserinterface,screen,iconandbackground2.意见归纳:精通于逻揖推论，有效率的完成事情忍者:分析→立刻执行

ArtofDesirable例如SoftwareCodeDeveloper38Microsoft的多媒体产品开发10其他公司的例子IntervalResearch探索未来需要两种人

Hippies:DoingtherightthingNerds:Doingthethingright

NissanDesignInternational雇用理性、逻辑和分析的设计员，必定会再热衷于色彩、美学的人

Xerox’sPaloAltoResearchCenter

PARCArtist-in-residence(PAIR计划)艺术家与科学家的配对一融合美学与科技39其他公司的例子IntervalResearch11团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？其主要原因如下：1.任务的偏好及认知上的偏好如：CAD的例子接受工程教育者，较容易接受CAD这项工具；而受艺术训练者较不易接受。因为其认知模式不同：前者为sequentially；后者为freehanddrawings而CAD为线性思考型之工具→较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论2.偏好使用较早使用之工具例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物。PS：中国人玩土的文化？40团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？其主要原因如下：12创造性摩擦（CreativeAbrasion）管理创新团队的第一步，便是认清经常相抵触的技巧组合所隐含的潜力。某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观和技巧各异的人组合在一起，因为不同的人和招牌技巧可防止人们在解决问题时划地自限，或甚至将问题塑造成非某种解法不可的状况。不同的观念常常可以激荡出冲突的火花，而在管理合宜的过程中，这些火花能够成为创意而非人身攻击。41创造性摩擦（CreativeAbrasion）管理创新团队不同专业领域间的协调与管理

具T型技巧者具A型技巧者使用多种「语言」的经理人42不同专业领域间的协调与管理

具T型技巧者14T型技巧在不同情况下运用知识的能力与职务相关的/专业性的技巧43T型技巧在不同情况下运用知识的能力与职务相关的/专业性的技巧整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、

甚至A型技巧的团队领导者。

44整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、

甚至A型技巧团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者事业生涯发展专长背景S公司副理姚先生独立游戏制作→狂徒创作群组长加入公司时间:10年台北工专材料及资源工程科材料组B公司互动媒体部主任林小姐行政编辑→企画→互动媒体部企画主任投入公司时间:5年政治大学外交系I公司幼教产品开发部制作人梁小姐项目执行制作→幼教产品执行制作→幼教产品制作人加入公司时间:3年淡江大学大众传播系大学曾在西基计算机动画公司工读一年，参与多媒体项目制作I公司游戏开发部创意总监汤先生

创意设计(美术)→企画(创意)→创意总监投入公司时间:8年美术(主修雕塑)汤先生父母为音乐老师，本身对音乐有一定的敏感度Y公司制作总监何小姐西基计算机动画公司企划经理→新形传播公司(属于西基计算机动画)企划经理Y出版事业公司电子工作室副理→Y公司(属于Y出版集团)多媒体事业部经埋中国文化大学印刷工程学系学士→纽约理工大学大众传播硕士

45团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者事业生涯发展专长FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景名字在富士全录的事业生涯大学主修吉田广志（HiroshiYoshida）技术服务人员→人事→产品企画→产品管理教育藤田健一郎（KenichiroFujita）营销人员→产品企画→产品管理企管铃木政雄（MasaoSuzuku）企画→研发→企画机械工程北岛三俊（MitsutoshiKitajima）技术服务人员→质量保证→生产电机工程46FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景名字在富士ManagingSpecialization

管理专业化A型人---A型人有二种以上的专业技能（displinaryskill），如：微软多语管理者---例子：Nissan’sHirshberg（工程师+艺术家）；Xerox’sJohnSeelyBrown（历史学家+语言学家+计算机科学家）---干涉对立群体的互动，且不是试图smooth而是channel47ManagingSpecialization

管理专业化创新管理最强的特色：RedundancyRDJapaneseCareerpathProductionAmericanCareerpathMarketingSale48创新管理最强的特色：RedundancyRDJapanese不同认知风格的管理

承认认知风格的差异雇用与甄选外部延揽协调专才

49不同认知风格的管理

承认认知风格的差异21ManagingDiversityofCognitiveStyle

管理认知型态之多样化体认认知型态之差异---如在NissanDesign的“personalysis”test---可避免曲解（misinterpret），了解左脑极右脑方式的不同；out-of-the-boxthinking---可能的缺点为会产生stereotype及不公平的评断而形成无形的歧视50ManagingDiversityofCognitiv管理认知差异Howtoturndiversityofcognitivestylesto“Lightratherthanheat”？1.承认认知差异Nissandesign的PersonalysisTest：区别认知喜好为四种型式隐忧：造成先入为主、不公平作法及歧视对方的情形出现管理者必须避免滥用，并接受认知差异的思考2.雇用与选择管理者通常需透过面试，寻找可以跨专业与认知差异合作能力的人

ChaparralSteel：雇用有人际沟通与学习能力的人

VertexPharmaceuticals：雇用跨专门领域与具合作能