技术人员管理技能提升

技术人员管理技能提升

前言

从技术岗位步入研发管理,是职业生涯的一个重大转折,他对人的挑战难度决不亚于离开大学生踏入社会.幸运的是现在的我们有了许多前人的实践和经验总结,让我们能够从中获得应对这些挑战的武器,也能够在前辈们的肩膀上走得更高更远-------从技术走向管理-------研发管理的发展历史

和任何一种现代的科学与管理方式一样，研发管理的概念和方法来源于西方国家；

1867年德国的巴斯夫化学公司发明了录音磁带、尿素，为了开发染科技术，创建了世界上第一个企业专属的研发部门；

1876年爱迪生（ThomasEdison）在新泽西州的门罗公园成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室，从此开启了美国企业有目标、专业化的技术研发工作。-------从技术走向管理--------------从技术走向管理-------

第一代研发管理由科学家主导没有明显策略目的，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，是公司一种行有余力的额外性尝试行为。例如，早期AT&T所属的贝尔实验室发明了晶体管，巴丁因此得到诺贝尔奖，但把晶体管技术商业化的却是日本索尼公司。第二代研发管理重点在支持业务需求研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。大部分国内企业目前处于这个阶段。第三代研发管理跃升至策略的层次研发活动有比较明确的策略目的，研发与企业发展呈现紧密关系，技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，运用技术创新在国内市场与跨国企业分庭抗礼，并以自主知识产权的产品进军海外市场，2000年前的华为，以及目前很多优秀的国内企业是这种情况。-------从技术走向管理-------第四代研发管理将创新视为经营的核心技术创新成为经营策略的主导，相关投资被视为策略性的知识资产。企业采取扩大创新的投资规模来维持企业成长与竞争的优势，并使这种知识资产大幅增加企业的市场价值。使用的手段包括：扩大研发支出、延揽技术团队、购并新兴科技公司、委托大学与研究机构从事前瞻性技术的研发、以投资手段大量取得技术专利等。以策略联盟来推动技术创新。第四代研发管理观念认为，技术创新不一定来自于企业自峰的资源能力，以策略联盟来推动创新反而更符合企业利益，灵活运用技术合作、技术授权、技术转移、技术交易、购并合资等手段，能更快提升技术创新的效率。建构全球研发网络。以全球化运作的观点精炼看待研发活动，将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，在全球最合适的地点设置许多研发单位，并形成有效管理的网络组织。-------从技术走向管理-------全球科技领导厂商（包括中国的中兴、华为）采取第四代研发管理的策略目前全球科技产业中的领导厂商几乎都是因为采用第四代研发管理的策略，才得以创造竞争优势与维抚育市场上的领导地位。例如，英特尔始终坚持领先创新的策略，以专属架构与专利来赚取丰厚利润，再以破坏性创新手段摆脱竞争者模仿跟进。互联网巨头思科采取大量购并新兴新科技公司来取得新技术。日本松下为适应研发全球化的趋势，在世界各地设置了15个研发中心，将关东中央实验室由纯研发的生产者，转变为制定全球研发策略，督导全球研发网络活动及整合成果的管理者。另一种实行第四代研发管理策略的新型企业，则是许多围绕在大学周围，由科学家主导的中小型科技公司虽然没有具体产品，但他们能针对未来市场产品的需求发展技术能力，并以关键技术的专利来创造企业的竞争优势与市场价值。1998年美国大型药厂与中小型生物科技公司的技术交易金额高达37亿美金，这一数字较1991年的技术交易金额几乎成长了3倍★问题思考：我们公司现在处于哪个阶段？我们的对手，我们的客户，我们的供应商处于哪个阶段？我们对当前的状态满意吗？我们需要有所改变吗？为何全面质量管理推行已行多年，但中国的产品仍然品质低下？-------从技术走向管理-------如果要改变，我们需要在哪些方面着手改变呢？

意识？能力？

工具？

。。。

-------从技术走向管理--------------从技术走向管理-------

我们的目标？-------从技术走向管理-------

效率+和谐！

杰克.韦尔奇奇的“A级管理理人才才标准准”必须具具备4E品质：：充沛的的精力力（Energy）；激发别别人的的能力力（Energizer）；要有棱棱角（（Edge）：敢敢于提提出强强硬要要求；；执行能能力（（Excute）：不不断断将远远见变变为绩绩的能能力。-------从技技术走走向管管理-------理想的的管理理者的的素质质特征征1、真诚诚、公公正、、自信信、热热情；；2、有进进取心心，具具有创创造性性思维维；3、沉着着、冷冷静、、坚忍忍不拔拔；4、具有有灵活活性，，同时时具有有组织织性和和纪律律性；；5、善于于沟通通，有有个性性魅力力，能能使团团队快快乐有有生气气；6、多面面手，，有全全流程程的丰丰富的的工作作经验验；7、具备备管理理技巧巧，精精明而而讲究究实际际。-------从技技术走走向管管理-------我们要要修炼炼！-------从技技术走走向管管理-------目录录第一项项修炼炼------管理意意识修修炼第二项项修炼炼------沟通能能力修修炼第三项项修炼炼------团队管管理修修炼第四项项修炼炼------项目管管理修修炼第五项项修炼炼------质量管管理修修炼-------从技技术走走向管管理-------第一项项修炼炼：管管理意意识修修炼-------从技技术走走向管管理-------管理是是什么么？管理是是指同同别人人一起起，或或通过过别人人使活活动完完成得得更有有效的的过程程。---斯蒂芬芬.罗宾斯斯《管理学学》-------从技技术走走向管管理-------管理是是一种种实践践，其其本质质不在在于“知”而在于于“行”；其验验证不不在逻逻辑，，而在在于成成果；；其唯唯一权权威就就是成成就。。--彼得.杜拉克克《管理学学的真真谛》管理的的本质质是追追求效效率。。--管理学学理论论研究究网管理就就是由由计划划、组组织、、指挥挥、协协调、、控制制等五五大基基本要要素组组成的的活动动过程程。---亨利.法约尔尔《世界经经理人人》管理工工作的的本质质在于于信息息控制制。--《《首席执执行官官》-------从技技术走走向管管理-------1、研研发发管理理人员员的N种管理理意识识责任意意识（（把信信交给给加西西亚；；“天下兴兴亡，，我的的责任任”）计划意意识（（目标标决定定方向向，时时间管管理决决定效效率））团队意意识（（1+1＞2，为自自己建建立平平台，，不能能临阵阵磨枪枪）全流程程意识识（价价值放放大依依赖于于研发发，但但成败败取决决于系系统））本成意意识（（成本本是企企业基基本竞竞争力力；产产品综综合成成本的的70—80%决定于于设计计阶段段。））-------从技技术走走向管管理-------1、研研发发管理理人员员的N种管理理意识识质量意意识（（研发发质量量是产产品质质量的的根源源，RZF名言：：质量量是市市场经经济下下的最最高道道德。。）资源意意识（（资源源永远远稀缺缺，但但就像像海绵绵里的的水|。。。。）创新意意识（（创新新是研研发者者的天天职，，我们们要在在不断断进取取的过过程中中寻找找成功功的彼彼岸））风险意意识（（面对对来自自于市市场技技术，，人力力，采采购等等各种种意外外情况况的影影响，，研发发成为为高风风险行行为，，所以以需要要我们们管理理，需需要我我们控控制））。。。。。-------从技技术走走向管管理-------★思考与与讨论论：哪些意意识对对你目目前的的工作作有比比较重重要要的影影响？？你的工工作环环境中中有什什么事事件或或者问问题，，可以以通过过改变变一些些习惯惯的意意识而而得到到更好好的解解决？？-------从技技术走走向管管理-------2、研发发管理理的主主要活活动从操作作角度度看计划协协调调组织监监控控指挥考考核核-------从技技术走走向管管理-------2、研发发管理理的主主要活活动从目标标角度度看项目管管理团队建建设质量管管理技术/经验管管理风险管管理-------从技技术走走向管管理-------，3、研发发管理理的组组织结结构职能型型组织织项目型型组织织矩阵型型组织织-------从技技术走走向管管理-------职能型型组织织示意意图-------从技技术走走向管管理-------老板副经理工程×副经理制造×副经理市场×副经理研究×副经理财务×项目型型组织织示意意图-------从技技术走走向管管理-------常规职能部门项目经理其它项目工程市场制造研究老板矩阵型型管理理示意意图-------从技技术走走向管管理-------产品线副总研发副总产品/项目经理产品/项目经理产品/项目经理研究设计开发物料测试职能型型组织织特点点按照合合理分分工原原则，，根据据特定定的功功能、、技术术专长长、学学科或或整套套工作作方式式来建建立。。逐级分分层，，标准准的金金字塔塔结构构可将相相似的的资源源集中中在一一起-------从技技术走走向管管理--------------从技技术走走向管管理-------职能型型组织织之优优缺点点：优点：：分工明明确利于资资源共共享便于专专家的的成长长管理内内容相相对单单纯缺点：：没有人人对项项目的的成本本和利利润负负完全全的责责任，，负责责任只只关心心在预预算内内做有有关的的事情情；成员经经常为为各自自的权权利而而争斗斗，并并不以以一致致的项项目目目标为为工作作方向向；项目的的实施施分散散在各各职能能部门门，他他们更更多考考虑各各自任任务，，较少少考虑虑他们们的行行动对对项目目和整整个公公司的的影响响。效率低低下项目型型组织织特点点为达到到一个个具体体的目目标所所必需需的所所有资资源被被分散散到规规则的的职能能结构构中，，并建建立起起以项项目经经理为为首的的独立立产单单位。。项目经经理被被授予予权力力，可可以从从组织织内或或组织织外获获得资资源。。项目组组织的的内部部结构构还是是职能能的，，也就就是说说项目目组被被分成成不同同的职职能领领域。。-------从技技术走走向管管理--------------从技技术走走向管管理-------项目型型组织织之优优缺点点：优点：：在项目目整个个过程程中，，所有有成员员在项项目经经理的的直接接领导导下。。目标的的单一一性和和命令令的一一致性性。项目经经理直直接控控制所所有必必需的的资源源。在项目目组织织中，，非正正式的的交流流是有有效的的。缺点：项目组织并并不能完美美地解决所所有项目管管理的问题题。是一种新型型的短期结结构，取代代了常规组组织，工具具被重复购购买，资源源使用也不不够有效。。矩阵型组织织特点矩阵管理结结构能够弥弥补企业进进行单一划划分带来的的不足，把把各种企业业划分的好好处充分发发挥出来；；矩阵结构既既能够保证证稳定的发发展，又能能保证组织织内部的变变化和创新新；将技术开发发和产品开开发进行分分离，培养养技术型专专家和技术术管理型专专家；资源能够得得到充分的的共享，同同时可以迅迅速培养专专业人才。。-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------矩阵型组织织之优缺点点：优点：将技术开发发和产品开开发进行分分离，培养养技术型专专家和管理理型专家；；资源能够得得到充分的的共享；项目组是矩矩阵网络中中的一个节节点，能够够很好的进进行求助；；纵向与横向向的信息充充分交流。。缺点：每一个人不不止一个领领导，上下下需要更多多的沟通和和协调；要努力平衡衡项目目标标和职能管管理目标；；拥有大量项项目的矩阵阵组织面对对项目优先先和资源分分配问题；；员工的绩效效考核办法法比较复杂杂，推行360度的绩效考考评。沟通量大，，管理复杂杂，统一性性不佳，管管理者压力力巨大。★思考与讨论论：您的组织现现在采用哪哪一种结构构？哪一种结构构会比较适适合你们的的情况呢？？为什么？？-------从技技术走向管管理-------第二项修炼炼：沟通能能力修炼-------从技技术走向管管理-------自知不自知人知开放区域盲目区域人不知秘密区域未知区域-------从技技术走向管管理-------1、沟通的概概念约哈里窗口口（JohariWindow）介绍下表因为其其首创者为为约瑟夫.勒特和哈里里.英厄姆得名名。-------从技技术走向管管理-------如果我能够够知道他表表达了什么么，如果我我能知道他他表达的动动机是什么么，如果我我能知道他他表达了以以后的感受受如何，那那么我就敢敢信心十足足的果敢断断言，我已已经充分了了解了他，，并能够有有足够的力力量影响并并改变他。。----------卡特.罗吉斯★杰杰克.韦尔奇90%的时间用于于沟通他说：真正正的沟通是是一种态度度、一种环环境。它是是所有流程程的相互作作用。它需需要无数的的直接沟通通，它需要要更多地倾倾听而不是是侃侃而谈谈。它是一一种持续的的互动过程程，目的在在于创造共共识沟通三层次次自我防卫：：最低层次的的沟通，由由于信任度度低，语言言多重于防防卫，为求求无懈可击击，这样做做的结果常常常会使双双方更坚定定自身的立立场。彼此尊重：：为了避免冲冲突，双方方都保持礼礼貌，却不不一定为对对方设想，，也没有完完全开诚布布公，探讨讨更多的选选择途径。。所以，这这种沟通方方式通常以以妥协折衷衷收尾，造造成双方互互有得失。。集思广益：：大家完全敞敞开心扉，，承认自己己的不足，，重视各人人的不同立立场及不同同睦法；并并相信有些些矛盾的确确可以并存存，最终彼彼此收获更更多-----------NapleonHill《成功学全书书》-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------2、沟通的类类型：按照方向：：单向，双双向按照媒介：：面对面，，电话，书书面，多媒媒体按照场合：：办公室，，饭店，运运动场所按照内容：：工作，生生活，娱乐乐按照层级：：自上而下下，自下而而上，平级级-------从技技术走向管管理-------3、沟通中的的障碍心理障碍：：比如某些些技术人员员、研发人人员非常害害羞，不善善于表达，，在沟通过程程中会产生生障碍；语言障碍：：很多大企企业，成员员来自五湖湖四海甚至至世界各地地，语言上上会有一些障障碍；形体障碍：：肢体语言言、表情等等传达出来来的错误信信息会使沟沟通产生障障碍；环境障碍：：很多大型型企业，它它的总部可可能在北京京，物流中中心可能在在上海，研发发基地可能能在深圳，，这种地域域上的障碍碍会给顺利沟通产生生影响。3、沟通中的的障碍（续续）地位障碍：：头脑风暴暴会上，如如果有一个个权威或者者领导在那那里，很多多员工就闭上上嘴巴，这这是地位产产生的沟通通障碍。人数障碍：：比如在10-20人的培训会会上，可以以进行顺畅畅的沟通。。如果超过了100名学员，就就无法进行行有效的沟沟通。文化障碍：：印度人点点头表示“NO”，摇头表示示“YES”中国人点头头表示“YES”，摇头表示示“NO”-------从技技术走向管管理-------检查项目描述你在沟通中存在的障碍改进办法心理障碍语言障碍形体障碍环境障碍地位障碍人数障碍文化障碍-------从技技术走向管管理-------★思考与讨论论4、沟通技艺艺讨论题：一个毕业后后到你部门门来的大学学生，经过过你一年多多的培养，，也给他机机会锻炼，，终于做出出了一点成成绩，你正正在高兴说说孺子可教教，要委以以重任，突突然有一天天他走到你你面前问为为什么工资资加这么慢慢，不久又又告诉你过过了年他要要辞职，你你怎么和他他沟通？-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------沟通四项基基本原则真诚自信赞美他人善待他人高效沟通六六步法：步骤一事事前准备备步骤二确确认问题题步骤三阐阐述观点点步骤四处处理异议议步骤五达达成共识识步骤六共共同实施施-------从技技术走向管管理-------步骤一：事事前准备设定沟通目目标做好情绪和和体力上的的准备-------从技技术走向管管理-------步骤二：确确认问题第一步：有有效提问第二步：积积极聆听第三步：及及时确认开方式问题题封闭式问题题？-------从技技术走向管管理-------步骤三：阐阐述观点阐述计划-描述解决问问题的建议议描述细节-阐述建议的的原因是和和实施方法建议的角度度：-特点（Features）-作用（Advantages）-利益（Benefits）-------从技技术走向管管理-------步骤四：处处理异议不轻易否定定别人的意意见条条大路通通罗马只在必要时时“说不”，但切记“理直气和和”！敢于承认自自己的错误误，并能巧巧妙地表达达-------从技技术走向管管理-------步骤五：达达成共识感谢对别人的支支持要感恩恩愿和合作伙伙伴、同事事分离工作作成果积极转达内内外部的反反馈意见赞美对合作者的的工作不吝吝惜认可与与赞赏-------从技技术走向管管理-------步骤六：共共同实施积极合作的的态度按既定方针针处理发现变化及及时沟通-------从技技术走向管管理-------★咱们找个题题目试一下下，不能光光学不练。。对本小节开开头的那个个案例，有有什么好的的沟通方法法吗？如果想挽留留他，你有有哪些方法法？。。。-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------5、倾听---全身心的修修炼5．1倾听的概念念倾听就是通通过视觉、、听觉媒介介接收、吸吸收和理解解对方思想、信信息和情感感觉的过程程。“倾听”并不等于“听”“听”是与生俱来来的能力，，只要有正正常的耳朵朵，就能够够“听”。而倾听，，即认真、、积极地听听，并能“听懂”别人的话的的能力，则则需要学习习和训练。。-------从技技术走向管管理-------5．2无法倾听的的原因一般说来，，人们大概概只能记住住听过的信信息的25%。也就是说说，我们耳朵所所听到的东东西，大部部分是不会会留下印象象的。但是是，只要专专心地的，这这种情况就就可以改变变。通常在听的的进候无法法专心会有有以下的一一些原因：：有成见注意力分散散预先下结论论只听取自己己想要的内内容想逃避困难难只重形式而而不重内容容。。。-------从技技术走向管管理-------5．2有效的倾听听有哪些要要素善用沉默，，耐心倾听听；以客观公正正的态度倾倾听，随时时注意自己己的偏见，，不要让偏偏见影响对对信息息全面准确确的接收；；听人家把话话说完，不不过早下结结论。同时时注意语言言和非语言言所传达的的信息;善于从对方方的谈话中中找出重点点火药味基基本观点；；在合适的时时机，做出出适当的反反馈或者提提出适当的的问题；沟通结束之之后，抽些些时间回想想一下；。。。5.4肢体语言的的理解沟通的55%是通过肢体体语言进行行的，从眼眼神、姿势势到距离，，如果适当交流驸驸起到事半半功半的效效果。-----黛安娜。达达林例子：在耳朵部位位搔痒或轻轻揉耳朵-----说明对方不不想再听你你说下去用手指轻轻轻触摸脖子子----说明对方对对你所说的的怀疑或不不同意把手放在脑脑袋后边----说明对方意意辩论用手挡住嘴嘴或稍稍触触及嘴唇或或鼻子----说明对方想想隐藏内心心的真实想想法-------从技技术走向管管理-------6、如何沟通通远景和目目标1）重要性2）必备的几几个方面：：辉煌的远景景、面临的的问题、近近期的目标标、当下的行动动《目前的形势势和我们的的任务》-------从技技术走向管管理-------7、会议管理理会议是一种种高效但代代价也很高高的沟通方方式。开会的目的的：通报、布置置工作交流、学习习（培训））激发创意（（讨论）作出决定（（决策）-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------★会议到底有有多重要？？十一届三中中全会波茨坦会议议高新技术交交流会IEEE。。。-------从技技术走向管管理-------会议中的常常见问题，，列举如下下：目标明确；；准备不足，，资料数据据不全；局面失控；；关键人物不不到场；参与意识不不足；。。。-------从技技术走向管管理-------高效会议的的特点：可行的会议议议程共同遵守会会议规则进行建设性性讨论，而而不是互相相攻击每个人有机机会表达观观点，与会会者能互相相倾听准时开如，，并且有计计划的结束束时间所有应与会会者均出席席会议会中进行书书面记录结束时进行行总结，并并且有共识识全体成员一一起保证具具体分派的的工作得到到完成-------从技技术走向管管理-------★会议如何准准备确定会议结结果考虑会议成成本选择与会者者会议议程模模板制定议程的的注意事项项明确会议规规则会议目的会议规则时间地点主题召集人与会人员会议纪要会议安排1、负责人预计分配时间2、相关资料-------从技技术走向管管理-------会议议程模模板制定议程的的注意事项项1、要适当地地分配时间间最好高估估一些对会引发发争议的的议题，，多安排排一些讨讨论时间间安排好休休息时间间2、议程项项的排序序开始和结结束时安安排一些些容易通通过的议议程将有争议议的议题题与争议议光鲜的的议题进进行合理理搭配-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------★会议我控控制----主持者有有哪些职职责明确会议议目标，，确保会会议按议议程进行行引导讨论论掌握节奏奏处理争论论达成共识识会议决策策-------从技术术走向管管理-------★日常沟通通学习每天至少少赞美2个人寻找工作作中的问问题，然然后用对对事不对对人的态态度与相相关人员员进行交交流，批批评的同同时要有有肯定养成经常常召集会会议热爱爱开会的的习惯，，不论人人多人少少。。。-------从技术术走向管管理-------第三项修修炼：团团队管理理修炼为什么要要建立团团队大雁的启启示当你看到到大雁排排成“V”字形向南南飞行去去过冬时时，你也也许想知知道他们为什什么那样样飞行。。研究表表明，当当每只鸟鸟扇动翅翅膀时，，它为紧紧随其后的鸟鸟创造了了一股向向上的升升力。按按照“V”字队形飞飞行，整整个鸟群群会比每只鸟鸟单独飞飞行至少少增加71%的飞行距距离。每当一只只大雁掉掉队，它它会立刻刻感到单单独飞行行的阻力力。于是是它很快飞回回队形以以利用所所提供的的升力。。当领队队的大雁雁疲惫时时，“V”字队形中的另另一只大大雁就会会充当领领队。后面的大大雁会发发出鸣叫叫声，鼓鼓励前面面的大雁雁保持速速度。-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------人类自身身实践的的证明人是社会会型动物物，不可可能离开开他人存存在，总总是希望有所所归属，，而且一一定需要要有所归归属。社会其实实也是一一个大团团队，每每个人在在这个团团队中，通过过不同的的努力，，来满足足自己不不同的需需要。所以有了了分工，，有了协协作，所所以人类类历史发发展到今天，产产生了无无比丰富富的文明明，并且且还将继继续发展下去。。1、团队的的有关概概念团队“由一定数数量的人人组成，，这些人人具有互互补的技技能，对对一个共共同的绩绩效目标及及方法做做出承诺诺并彼此此负责。。”（互相之之间交换换一些承承诺，最最终成为共共同的行行为规范范）团队精神神积极合作作、互赖赖共赢的的集体精精神（态态度和价价值观））团队工作作是批一种种工作方方式，，全体成成员积极极参与管管理工作作，共同同承担工工作责任，，共同享享受工作作荣誉团队建设设这是一种种管理活活动，是是指管理理者建立立、培养养和领导导团队工工作的过过程-------从技术术走向管管理-------2、高效团团队的八八大特征征。-------从技术术走向管管理-------高效团队的特征相互信任与尊重开放的沟通灵活性和适应性取长补短持续地学习共同成长与成功的强烈责任感恰当的领导清晰的，挑战性的，共同的目标3、团队发发展的历历程。-------从技术术走向管管理-------任务：团队成员的互相了解和彼此探索。行为：大家客气，相互介绍、认识任务：基本规则建立、目标和角色澄清行为：妥协、相互谅解、有效交流和一致辞任务：确定职权，获得技能，沟通，资源。行为：表达意见，差异，不一致和冲突，独立或半独立任务：相互默契，高效动作，满意地解决问题。。行为：认同，关注，协作和相互依赖。4、研发团团队建设设的方法法愿景和目目标组织设计计建立团队队规范建设组织织氛围-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------愿景和目目标成功的团团队要求求所有成成员都限限制其竞竞争的本本能，并并致力于于一个共同的的目标，，否则，，就会有有削弱和和破坏合合作关系系的危险险。确定一个个共同的的目标有有助于创创造团队队绩效的的价值感感，行为为准则可可使团队队工作达成一一致辞；；执行目目标和成成功尺度度是对工工作过程程的监控控，同时时也创造造成功

团队成员（团队愿望）

行为准则团队共执行目标同目标成功尺度+愿景的虔虔诚传播播者---主管愿景要经经过不断断地澄清清、投入入、沟通通与奉献献方能形形成，在在传播过过程中愿景景焦点精精深可可能被分分散。方法：确立文化化的核心心----团队愿景景；个人发展展愿景、、产业愿愿景、专专业技术术愿景规划、述述职、培培训等形形式坚持持不懈传传播团队队愿景；；-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------愿景和使使命案例例：通用电气气（GE）：以科技及及创新发发送生活活品质；；在对顾顾客、员工工、社会会与股东东的责任任之间求求取相互互依赖的的平衡。微软公司司：所有桌面面的计算算机，都都要使用用MTCROSOFT的软件。福特公司司：让汽车进进入每一一个家庭庭。参考文献献：信仰仰的传递递----摘自《全面项目目管理》每个民族族有每个个民族的的精神，，每个企企业有每每个企业业的文化化，每个个人具有有每个人人的道德德。德国国是宝马马和奔驰驰的故乡乡，面对对奔驰和和宝马，，我们会会感到德德国工业业的特殊殊美感，，从高贵贵的外观观到性能能良好的的发动动机，几几乎每个个细节都都无可挑挑剔。从从中我们们可以深深深体味味出德国国人对完完美产品品的无限限追求。。“精良”是德国货货的代名名词。是什么造造就了德德国人这这样的严严谨和认认真？德德国货之之所以这这样，是是因为德德国人不不会过于于受金钱钱的刺激激，他们们用信仰仰看待自自己的职职业，用用虔诚来来生产自自己的产产品。这这是德国国民族最最宝贵的的精神资资源之一一。德国国人认为为人要完完成自己己在现实实世界所所处的地地位所赋赋予他的的责任和和义务，，这就是是他们的的职业观观。德国人的的精神来来源于马马丁。路路德，他他至少在在三个层层面上深深刻地影影响了德德国人：：一将世世俗的工工作视为为神圣，，并以最最神圣的的态度去去从事世世俗工作作；二、、尊重自自然形成成的分工工与合作作，不过过分注重重职业的的形式；；三、极极其安心心于本职职工作，，有良好好的职职业精神神。正是是凭借这这种全世世界工作作态度最最好的工工从、全全世界最最好的分分工与合合作精神神，德国国产品后后来居上上，赶法法超英，，成为世世界上精精良产品品的代名名词。中国的改改革是成成功的，，但是中中国企业业的改革革是不完完全成功功的，它它导致中中国人信信仰的真真空，一一个没有有信仰的的民族是是可怕的的民族，，一个没没有信仰仰的企业业是逐渐渐走向死死亡的企企业。-------从技术术走向管管理-------目标的作作用和价价值为什么主主管要首首先关注注目标？？目标给我我们指明明了方向向；目标能激激励我们们的干劲劲；目标使我我们能分分清事情情的轻重重缓急；；目标使我我们能聚聚集于工工作成果果；目标使我我们能有有效地评评估工作作的成绩绩；共同的目目标能促促进良好好的合作作。-------从技术术走向管管理-------确定任务务和目标标一个有价价值的目目标是要要靠精心心规划的的！一个鼓舞舞人心的的远期目目标用作里程程碑的中中期目标标能立即开开始工作作的近期期目标责责-------从技术术走向管管理-------组织设计计的基础础组织结构构的设置置，应视视需要什什么成果果而定问题：核心业务务？客户户？客户户最关心心的价值值？对组织的的业务进进行分析析，将关关键业务务联系置置于中心心为达成组组织绩效效，应在在哪些方方面保持持优势？？哪些方面面开展不不好会影影响绩效效甚至生生存，短短板在哪哪里？贡献分析析（业务务的分类类与整合合）产生成果果的业务务支援业务务-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------决策分析析：决策策的业务务应配置置在组织织中的何何处任何决策策，都应应尽可能能委以“最低可能能的阶层层”决定及“接近行动的现场场者”决定----适当的低低度；任何决策策，其决决定的层层次都应应该是确确能考虑虑到全部部受影响响的业务及目目标的那那个层次次决定—足够的高高度。关系分析析：某一一个单位位应设置置于组织织中的何何处将一项业业务在组组织结构构中配置置的原则则就是：：务必使使此业务务与它的首要要目标之之间出现现的沟通通环节“数量”最少。如如，将生生产计划设置在在制造部部门，并并且昼与与厂长接接近。产品研发发的不同同阶段，，关键业业务重点点粗相应应变化，，组织结结构与人人员配备备也可能能调整组织设计计的七个个准则明确：目标、周周边关系系、信息息汇报会会与交流流、合作作与决策策；经济：以最少的的人力，，尤其是是最少的的高效能能力，花花费最少少的时间间和精力力来保证证组织的的运转；；眼光指引引：指引团队队和个人人的眼光光投向果果，投向向整个组组织的绩绩效；了解本身身的任务务及整体体的任务务：明确共同同任务，，成员的的努力才才会配合合组织的的共同利利益；决策：策重心下下移，决决策顺畅畅；稳定性及及适应性性长存性及及自行更更新：应能培培养与考考验每个个阶层的的员工并并具有从从内部产产生明天天的领导导人的能能力。-------从技术术走向管管理-------不良组织织的病症症管理层次次的划分分太多；；组织内部部的职责责模糊区区域过大大；事事有赖赖于“协调人“，事事有有赖于”助理人“（副经理理、拐杖杖）；组织的主主要人力力的注意意力放在在错误的的、不相相干的和和次要的的问题上上；不断改组组，却总总是出现现新的矛矛盾。-------从技术术走向管管理-------建立团队规范范团队需要要新的行行为方式式在团队发发展的初初期阶段段，团队队成员必必须弄清清什么行行为是可可以被接接受的，什什么行为为不能被被接受，，对团队队中的人人际关系系缺乏重重视是引引起问题的一一个重要要原因，，而且常常常妨碍碍团队进进一步成成熟和完完善。设立行业业准则是是为了达达到以下下目的：：在团队成成员之间间建立共共同期望望和相互互理解鼓励励可可取取的的行行为为，，纠纠正正有有问问题题的的行行为为提高高团团队队成成员员的的自自我我管管理理能能力力提供供一一份份作作为为行行动动指指南南的的书书面面文文件件帮助助新新成成员员了了解解什什么么是是所所期期望望的的-------从从技技术术走走向向管管理理-------建设设组组织织氛氛围围---六个个指指标标1、明明确确性性2、凝凝聚聚性性3、灵灵活活性性4、责责任任性性5、进进取取性性6、奖奖励励性性-------从从技技术术走走向向管管理理--------------从从技技术术走走向向管管理理-------明确确性性：使命命和和方方向向：：员员工工了了解解团团队队的的远远景景和和达达成成远远景景的的清清晰晰程程度度组织织和和期期望望：：易易于于理理解解的的组组织织架架构构，，清清楚楚的的角角色色及及分分工工凝聚聚性性：：同心心同同德德：：同同事事之之间间相相互互信信任任互互喜喜欢欢合作作：：同同事事之之间间互互相相寿寿命命完完成成工工作作；；奉献献精精神神：：当当需需要要时时员员工工付付出出额额外外努努力力的的程程度度；；团队队自自豪豪感感：：员员工工身身为为组组织织一一员员感感觉觉自自豪豪的的程程度度。。灵活活性性：：官僚僚最最小小化化：：不不必必要要的的程程序序、、手手续续的的减减少少程程度度；；创新新：：员员工工提提出出新新思思想想和和新新方方法法受受鼓鼓励励的的程程度度。。-------从从技技术术走走向向管管理理-------责任任性性：：自主主性性：：员员工工可可以以自自行行决决定定怎怎样样完完成成其其工工作作而而不不需需请请示示；；承担担责责任任：：员员工工冒冒合合理理的的风风险险，，并并对对结结果果负负责责的的程程度度。。进取取性性：：改进进：：管管理理层层鼓鼓励励员员工工绩绩效效改改进进的的程程度度；；追求求卓卓越越：：管管理理层层设设立立目目标标的的挑挑战战性性程程度度。。奖励励性性：：绩效效导导向向：：奖奖励励和和绩绩效效的的相相关关程程度度；；认可可和和表表扬扬：：认认可可和和表表扬扬远远远远多多于于威威胁胁和和批批评评的的程程度度组织织氛氛围围的的评评估估。-------从从技技术术走走向向管管理理-------高效型激发型中立型消极型高绩效组织氛围能够使员工发挥最大的潜力，表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。该组织氛围能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性的组织气氛可能性会导致员工商的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。领导导团团队队的的五五项项原原则则领导导不不是是一一种种地地位位领导导不不是是一一种种技技艺艺领导导不不是是一一种种关关系系（（良良好好关关系系的的基基础础是是彼彼此此信信任任））领导导工工作作的的本本质质—在给给予予指指导导和和放放弃弃控控制制之之间间、、在作作出出艰艰难难决决策策和和让让他他人人做做决决定定之之间间、、在自自己己挑挑重重担担和和让让他他人人学学会会挑挑重重担担之之间间、、找到到正正确确的的平平衡衡点点-------从从技技术术走走向向管管理理--------------从从技技术术走走向向管管理理-------领导导团团队队的的五五项项原原则则之之一一----授权权“一个个有有效效的的领领导导者者，，总总是是只只做做好好他他必必须须做做的的工工作作，，其其余余的的借借助助有有效效的的授授权权来来完完成成”----基辛辛格格-------从从技技术术走走向向管管理理-------授权权三三部部曲曲：：任务务指指示示、、进进度度监监控控、、成成果果评评估估但是是：：不不管管授授权权给给何何人人，，必必须须对对成成败败负负全全责责的的人人是是你！！有效效授授权权的的六六大大要要素素被授授权权人人要要具具备备达达到到所所授授权权工工作作的的能能力力与与品品格格；；授权权必必须须有有明明确确的的职职责责和和明明确确的的权权限限；；制定定明明确确的的作作业业流流程程规规范范相相关关的的行行为为；；制定定合合理理的的检检查查和和控控制制系系统统；；对授授权权者者给给予予应应有有训训练练及及协协助助；；培养养、、激激励励被被除除数数授授权权者者，，给给予予被被授授权权者者应应得得的的功功劳劳、、荣荣誉誉。。-------从从技技术术走走向向管管理理--------------从从技技术术走走向向管管理理-------对授授权权的的担担心心：：害怕怕授授权权出出去去的的工工作作搞搞砸砸了了；；教别别人人做做要要解解释释，，还还是是自自己己来来做做比比较较快快；；没有有人人能能做做得得象象我我那那么么好好；；必须须事事必必躬躬亲亲，，以以便便密密切切观观察察实实际际状状况况；；如果果下下发发也也能能做做好好，，主主管管会会觉觉得得不不需需要要我我了了；；。。。。。★思考考与与讨讨论论：：哪些些事事情情可可以以授授权权？？你最最需需要要得得到到的的授授权权有有哪哪些些？？你最最需需要要授授权权的的有有哪哪些些工工作作？？-------从从技技术术走走向向管管理理-------领导导团团队队的的五五项项原原则则之之二二----用人人有两两种种用用人人方方式式：：用人人所所长长：：只只问问人人的的长长处处而而用用之之；；用人人求求全全：：注注意意人人的的短短处处；；前者者能能使使组组织织取取得得好好绩绩效效，，后后者者只只会会使使组组织织弱弱化化。。是人都有有弱点。。而对于于成年人人而言，，弱点往往往难以以改变；；管理者的的任务，，就是使使员工的的弱点在在组织里里不产生生作用。。-------从技术术走向管管理-------示例：善善于用人人长处恃才傲物物者：可可安排独独立性的的，难度度大的事事；能力较弱弱者：如如有耐心心，可安安排一些些细活；；爱抬杠挑挑剔者：：质量检检验工作作；爱沟通者者：协调调工作。。-------从技术术走向管管理-------领导团队队的五项项原则之之三----激励案例：为什么中中了网瘾瘾的学生生们可以以在电脑脑前面坚坚持几十十个小时时，不辞辞辛苦沉沉浸在虚虚拟世界界中，可可是让他他花半个个小时在在电脑上上完成一一篇作文文却能够够推迟到到无穷远远的将来来。这种情况况也出现现在宁愿愿在QQ上聊一晚晚上，也也不愿意意写例行行报告、、工作日日志的员员工身上上！-------从技术术走向管管理--------------从技术术走向管管理-------激励（motivation）是通过过---满足激励励对象的的需要-==牵引行为为符合组组织目标标★问题与与思考：：激励资资源你觉得你你公司所所在团队队内的员员工会有有哪些需需求？你如何看看待这些些需求？？有哪些资资源可以以用来激激励呢？？。。。-------从技术术走向管管理-------开发激励励资源工作：激激发对工工作的兴兴趣和热热爱；成就感：：有挑战战性的工工作机会会；承认：及及时肯定定，把荣荣誉让给给下属；；成长：培培训和能能学到新新东西的的工作；；平衡：不不但向下下属传递递工作压压力，也也传递对对工作的的热爱。。激励：公公平理论论很多时候候有益于于钱和地地位的问问题，是是激励中中最重要要的问题题，因为：不患寡，，而患不不均公平比较较公式：：Oa/Ia=Ob/Ib公平Oa/Ia<Ob/Ib不公平（报报酬低，本本人不爽））Oa/Ia>Ob/Ib不公平（报报酬高，本本人暗爽，，别人不爽爽）其中：O回报：工资资、职位、、荣誉。。。。I投入：时间间、精力、、教育程度度。。。a本人b参照对象-------从技技术走向管管理-------领导团队的的五项原则则之四---考评评价一个人人的做事，，是管理和和领导的有有效手段。。假如：你你叫一个人人到体育场场跑100米，去跑一一次，他会会去；跑第第二次，他他有些勉强强了；去第第三次，他他可能就拒拒绝了。但但如果我们们带上计时时表，每跑跑一次就告告诉他结果果，并告诉诉他改进的的方法，激激励他超过过上次的成成绩，他就就有练习的的兴趣了。。实际上，这这就是考评评，及时反反馈、帮助助提高。因因此考评不不是贴标签签，而是一一种激励。。从这个角角度出发，，考评就会会成为上下下级互动交交流的好方方式。“20-70-10”原则----杰克。韦尔尔奇-------从技技术走向管管理-------领导团队的的五项原则则之五---冲突与协调调对管理者而而言，我们们讲的“冲突”是指日常管管理和项目目动作中由由于掌握的的信息不同同而产生的的不同观点点和意见；；在管理中中对资源需需求的矛盾盾，由于任任务和计划划执行偏差差，协调失失控，对考考评结果的的不满等产产生的分歧歧-------从技技术走向管管理-------引发冲突的的原因目标---团队要达到到的目标有有差异；资源---冲突的发生生是由于资资源缺乏；；方法---在如何达到到共同目标标上人们有有不同观点点；事实---人们得到解解决的信息息/事实不一样样，对问题题的理解和看看法也就不不一样；价值---每个人有不不同的信仰仰和人格；；角色---角色不同使使人们考虑虑问题的出出发点不同同；风格—风格不同采采取的行动动也不一样样。-------从技技术走向管管理-------冲突是双刃刃剑---破坏性使精力偏离离更重要的的活动和问问题；破坏士气或或过分诋毁毁自我意识识；使团队分化化，导致小小圈子的形形成；加深了价值值观的不同同；产生不负责责任的行为为，如骂人人和打架。。-------从技技术走向管管理-------冲突是双刃刃剑---建设性公开重要的的问题会把把问题弄清清楚；找到问题的的解决方案案；促成真正可可信的交流流沟通；释放被压抑抑的情绪、、焦虑和压压力；通过共享冲冲突，庆祝祝冲突的解解决，有助助于增强凝凝聚力和增增进相互了了解；有助于个人人成长，并并将所学运运用到以后后工作中。。过于融洽、、安宁的组组织容易表表现出迟钝钝。维持适适当程度的的冲突，能能使团队通通过自我批批判来保持持活力不断断创新；-------从技技术走向管管理-------冲突是双刃刃剑---建设性（续续）成功的激发发了功能。。正常冲突突的组织都都有一个共共同特点；；奖励持异异议者而惩惩罚冲突回回避者；伊诺维斯交交互技术公公司的总裁裁曾解聘过过一名拒持持异议的首首席执行官官，他说：：“这个人是个个十足的好好好先生，，我没钱给给那些只听听我意见的的人”；对管理者来来说，真正正的挑战是是听到了自自己不想听听到的信息息的时候。。管理者需需要学会以以平常心对对待坏消息息，不激烈烈指责，不不讽刺挖苦苦，而是心心平气和地地问道：“你能详细谈谈谈所发生生的事吗？？”或“你认为我们们该怎么办办？”-------从技技术走向管管理-------解决冲突—方法问题解决：：通过面对对面坦率的的讨论来解解决问题；；目标升级：：提出一个个共同的目目标，该目目标不经冲冲突双方的的协作努力力是不可能能达到的；；资源开发：：如果冲突突是由于资资源缺乏造造成的，那那么对资源源进行开发发可以产生生双赢；回避：逃避避可掏冲突突；缓和：通过过强调双方方的共同利利益而减弱弱敌对性。。折衷：冲突突双方各自自放弃一些些有价值的的东西；官方命令：：管理层运运用正式权权威解决方方案，然后后向卷入冲冲突的各方方传递；改变人的因因素：运用用行为改变变技术（如如人际关系系训练），，改变造成成冲突的态态度和行为为；改变结构因因素：通过过流程设计计、工作调调动等方式式，改变组组织结构和和双方的相相互作用模模式。-------从技技术走向管管理-------日常管理中中的冲突解解决思想工作，，有效沟通通批评与自我我批评组织处理调离劝退-------从技技术走向管管理-------练习小组的成员员分享一个个你曾经遇遇到的冲突突事例：将情况讲述述给小组成成员冲突的本质质是什么？？小组成员给给出处理冲冲突的建议议10-15分钟完成练练习由一名代表表发言（2-5分钟）-------从技技术走向管管理--------------从技技术走向管管理-------又迎来了新新的一天！！-------从技技术走向管管理-------第一天的回回顾：昨天的内容容哪一部分分让您体会会最深？你认为在管管理修炼中中意识和技技能哪个重重要？为什什么？我们的“新”团队发展到到哪个阶段段了？国内研发企企业现阶段段常见的问问题研发模式不不完善？基本还是职职能化组织织，俗称串串行开发模模式研发与工程程及生产部部门不是协协同，而是是交接。产产品设计人人员不了解解生产过程程，只完成成功能设计计，产品可可靠性相对对于国外竞竞争对手还还有差距企业的研发发质量信息息只存在于于各个部门门，形成了了一个个信信息孤岛，，最终没有有将各个部部门的质量量信息闭环环起来，使使现存的产产品质量信信息没有起起到应有的的作用，造造成了极大大的资源浪浪费在研发管理理的过程中中没有建立立研发质量量管理流