《如何快速选对人》课程分享

1《如何快速选对人》课程分享12组名姓名实得学分学习进度考试次数是否通过答对题数学习笔记高兴六一陈磊6100%1通过150费烟平6100%1通过110赵萍

6100%

1通过140孙晓伟6100%1通过120李金燕3100%2通过100李金晓3100%2通过120

长江二号戴利英6100%1通过1211王保国6100%1通过140季艳君6100%1通过120毕丽平6100%1通过130王书山6100%1通过130高颖6100%1通过150

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未通过00曲琳彦6100%1通过141刘云涛6100%1通过140苏娟6100%1通过150王冠华6100%1通过130

伯乐四号郝云鹏6100%1通过100梁珊珊3100%2通过130李欣6100%1通过150于海霞6100%1通过112王超6100%1通过1213《如何快速选对人》课程总纲要一、建立科学的人才观（第一讲；第二讲）二、职位胜任素质模型（第三讲）三、人才测评的方法（第四讲）四、招聘项目攻坚战（第五讲~第九讲）五、选人的策略和途径（第十讲~第十二讲）4一、建立科学的人才观

（第一讲；第二讲）1.1、选人用人过程的陷阱1.2、选人工作的基本认识1.3、招聘的定义与目的1.4、招聘选人的职责5什么是科学的选人观？科学的选人观就是要符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准，是企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作总的指导思想。1）企业到底是如何看待人才的？2）选人的思想、理念和标准是什么？3）在整个招聘选人过程中，总的指导原则、思想标准是什么？企业的科学选人观是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。61.1、选人用人过程有哪些陷阱

1.没有科学的选人思想和标准

2.没有全面的考察人才3.没有建立和运用职位胜任素质的模型

4.缺乏对应聘者的职业人格、道德品质和个人需求进行测试的意识和方法5.没有严密的招聘流程，或者没有严格遵循招聘流程6.缺乏相应的人才测评技术和测试方法71.2、对选人工作的基本认识思想意识会决定工作行为，行为最终会导致结果。1.人才引进成为战略性工作人才引进已经成了快速增长型中国企业的一项战略性工作，成为有的老板非常重要的工作。据不完全统计，人力资源部65%的工作权重都放在了招聘、选人上。

2.选人是有风险的美国通用电器前首席执行官杰克·维尔奇曾经说过一句话，30年选人的成功率为50%，30年后也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率，所以选人是有风险的。人选错了，后边的工作就都错了，损失成本是不可估量的。越来越多的企业把选人的合格率作为考核人力资源管理部门的关键绩效考核指标，选对人是用好人的前提，如何把好选人关是人力资源工作面临的首要挑战。81.3、招聘的定义和目的招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人。

招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。找的人要和企业的价值观相匹配。91.4、招聘选人的职责

1.招聘宣传活动的策划组织；2.招聘渠道的拓展与维护；3.招聘甄选技术的开发与使用；4.招聘流程的策划与把控；5.科学的选人策略能为企业增值；提高成本的效率；吸引合适人选进入合适岗位；降低流失率；帮助企业创建一支高效能的组织。6.选人等于理念、技术、流程加上策略，最终实现适才适岗；7.符合现代企业招聘工作的发展趋势；人力资源招聘工作由战术层次转向了战略层次发展，每一个高层管理者都应当成为一个出色的人力资源规划师；招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门，每一个部门经理首先要是一个出色的招聘经理；人力资源部已经一改过去提供的从头到尾一条龙的服务，转变成向各个部门提供支持，使他们合理有效地实施人力资源相应的招聘计划。8.建立科学的选人观。下面介绍四个企业的成功做法。

10二、胜任素质模型2.1、胜任素质模型的由来2.2、评价标准取得的具体流程112.1、胜任素质模型的由来1973年，美国心理学家戴维·麦克利兰发表了一篇《测量胜任特征而非智力》的文章，标志着胜任素质模型运动的开端。胜任素质模型应用到美国国务院选拔外交官当时美国国务院选拔外交官用的是智力测验和性向测验，后来发现用这样的方法测试出来的人才并不准确，觉得很优秀的人在实际工作中业绩并不好。后来他们就邀请麦克利兰，请他开发一个能够有效地预测实际业绩的人才选拔方法。这样，大卫·麦克利兰就把这种胜任素质模型的原理应用到了美国国务院选拔外交官当中。戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland1917.05.20－1998.03.27），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他出生于美国纽约州弗农山庄（Mt.Vernon），因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市（Lexington）。1938年获韦斯利恩大学大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。1963年，他开创了麦克伯（McBer）顾问公司，这是一家专业协助管理人员评估和员工培训的公司。同年，他向国际教育协会提交了设立高校七级学术奖学金的方案，旨在激励学生的学习动机。他在《美国心理学家》上发表论文，指出招聘中常用的智商和个性测试对于选取合格员工的无力和不足，他认为企业招聘应建立在对应聘者在相关领域素质的考查基础之上，应采用SAT测试方法。他那一度被认为过于激进的想法现今被企业界广为采用。12麦克利兰胜任素质模型开发

1.运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本；2.以行为事件访谈的技术方法来搜集数据信息；3.分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出优秀者身上展现出来的行为素质；4.将记录转化成客观的定义和记分方式；5.建立胜任素质模型。13冰山模型和素质14冰山模型(一)人格特质(二)需求和动机（三）自我定位（四）价值观15胜任素质模型【案例3】(一）领导力的定义信任、训练、指导、帮助下属通过自己的努力完成自己任务的能力。领导力的说明思维流畅，能够迅速地分析、理解和整合信息，并转化成语言，清晰地表达出来。能够综合运用言语、肢体以及书面等多种表达方式，准确传达信息。利用简洁、精炼、深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受。能够根据环境场合的差异，沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略。领导力素质是作为一个人才的培养和发展的标准，这是胜任素质模型一个关键的作用，它不仅要作为招聘选人的一个标准和依据，也作为人才培养和发展的一个重要标准。（二）领导力的表现

1.优秀领导力的表现那么，作为一个优秀的领导力优秀者，具备哪些表现？能够使用领导技能去指导和帮助人们，使他们变得更加充实，自己找到解决问题的办法，对自己的决定负责；还可以更深入的去理解人们，并且主动提供某种指导，这是优秀者的第二个表现；他们相信这样做对他人是有效的；可以营造一种高水平的信任能力氛围，能够与人心与心地进行沟通，心灵上的沟通。可以创造一种坦率温和的环境，使人们感到他能在工作中承担合理的风险，并且感到他们的努力和成果是受到赏识的。这是领导力优秀者的表现的一个界定、描述。

2.领导力不足的表现那么，领导力不足者的表现，行为描述是怎样的？他们对别人的需求漠不关心，总是把自己的目标、自己的计划放在优先的位置；他们倾向于用制度和程序来进行领导，而不是花时间建立一对一的关系；他们很可能被认为是个人主义者；他们在考虑目标能否达成的时候，会对人们的技能和能力持怀疑的态度，是置疑；认为只需要强硬的命令和控制，不愿花费很多时间与他人分享知识，只有需要的时候，才会训练他人，以便帮助和支持团队。16如何构建胜任素质模型？（一）行为事件访谈与参照标杆企业通过行为事件的访谈方式，找出长期工作中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究、分析、总结和提炼。同时，要参照所在行业的标杆企业，像公认的本行业领跑者，具有一定实力的企业，比如房地产行业中的万科公司，它和上海交通大学开发出了一个万科职业经理素质模型，房地产企业就可以参照他的通用模型，做成自己企业的能力模型，初步地形成企业的职位关键能力特征，这是非常重要的。

（二）提炼关键岗位关键能力选出关键的能力、关键的岗位之后，提炼出这个关键岗位应该具备的关键能力。对关键能力模型要进行评估和确认，一般情况下是组成一个小组，人力资源部来牵头，跟业务部门一起来共同提炼。

（三）实践应用与提炼然后，在实践中推广和应用所提炼出的这个职位胜任模型，之后再总结、再提炼、再回到实践当中去，再总结和提炼，之后形成自己企业的各个岗位的职位胜任素质模型，还可以形成自己企业的职位胜任特征。这是人力资源工作要做的一个基础的、前提性的工作。

17合格管理人员必备的11项素质

国外的专家经过25年研究的一个成果：合格管理人员必备的11项素质：1影响力就是影响上司的能力，影响同级的能力，影响下级的能力。北京大学自建校以来的校长很多，一提起来就能够说出名字的很少，但是蔡元培先生因为提出了“兼容并包”的北大治学方针，形成了特有的影响力。2追求成就的动机作为合格的管理人员，还要有追求成就的动机，就是冰山水面下的潜质。3团队合作的精神如果一个人没有团队合作的能力，他的能力也不会变成价值。4分析式的思考作为人力资源管理工作人员，一定要系统地思考问题，提出问题解决方案的时候，一定要想到这个问题带来的结果，一定要系统地分析问题。5主动性具备主动性、积极性。6具有培养教育员工的素质7自信8命令果断性9信息搜集能力10团队领导能力11概念式思考18直线经理关键能力通用模型19四、人才测评主要方法（一）笔试法（二）面试法1．结构化面试2．非结构化面试（三）心理测验法（四）评价中心法20什么是人才测评？就是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才知识水平、能力结构、道德品格、个性特点，以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。

21（一）笔试法笔试法主要是用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的一种测评方法。笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差，缺点是难以测试应试者的实际工作能力和某些操作技能。适合应用的职位：有专业限制的部门，像财务部门、研发技术部门，选人的第一关就是要笔试，笔试不通过无法进入面试。

22（二）面试法

1．结构化面试就是所有的问题都是标准化的，对所有应聘者都是同样的问题，只是在问问题的方式上和组成问题的内容上、组合上会有些变化，但不能对内容做任何随意的变动，而且评价标准和评分方法是严格规定，不得随意变动的。

2．非结构化面试就是随意、主观地问问题，事先未准备，临时性问问题。很多面试都是这两种方法相结合用的。23（三）心理测验法对人的智力、潜能、气质、性格特点、兴趣等心理素质进行有效测试的方法，主要是采用心理量表来完成。心理测验法是一个舶来品，所有心理测评工具的开发，都需要十几年、甚至几十年的时间，本土的人力资源管理实践的时间太短，还来不及提炼出这样的工具，现在应用的量表都是按照西方人的特质的样板点来做的，它的信度和效度是应该置疑的，因此只能作为辅助工具，而不能作为否决权应用。英国著名哲学家培根曾经说过，人类从几千年前就可以琢磨自己，历经千年最不了解的依然还是自己。所以，把选人的工作，把人力资源的工作简化成1+1=2的数学公式的时候，这个时候就会犯错误。所以，心理测验法只能作为一个辅助的工具。24（四）评价中心法1．公文框测试就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情景，由候选人扮演某个特定的角色，在规定的时间内，处理一批由文件、信件、备忘录、上级的指示等组成的文件，要根据自己的经验、能力、风格等来做出决定，从而测试其在模拟情景下的能力，以推断其在真实的工作情形中的潜力和能力。

2．情景模拟是更具有挑战性的一种测试。它模拟一种生活或工作环境，通过无领导小组这样竞争性的情景，要求候选人在这种特殊情景下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情形，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。3．无领导小组安排一组互不相识的人，通常会是由6～8人组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由的讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、团体精神等方面的能力和特点。

25行为面试

（一）什么是行为面试（二）如何掌控面试的关键点26（一）什么是行为面试用过去的行为来推测未来的行为，以此确定应聘者是否适合该职位，并且用过去的行为来推测未来的行为，这是一种以行为事件为基础的面试。

就是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力，与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度，从过去的行为推测他未来的行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。27（二）如何掌控面试的关键点掌控住关键点，行为面试的有效性是非常大的。1．设计行为面试题目2．设计行为面试追问大纲3．依照问题与表格提问4．给出一定时间让应聘者提出问题5．结束面试28案例：销售管理人员行为面试问卷设计

假定在一个企业文化中强调“认真”和“苦干”精神的企业中，设计一份销售管理人员的行为面试问卷。

（一）职位关键能力：客户管理能力（二）职位关键能力：影响力（IMP）（三）职位关键能力之三：团队合作（TW）（四）职位关键能力之四：决断能力（五）职位关键能力之五：执行力（六）职位关键能力之六：企业核心价值观与企业精神（七）其他职位关键能力29五、招聘项目运营攻坚战

有了有效的测试方法，就是拿到了武器，之后要打一场招聘项目运营攻坚战。在这场战争中，如何能打得赢？就要把项目运营管理的原理应用到招聘攻坚战中。

30招聘项目运营攻坚战流程31（一）备战1．应聘者申请收集，全面撒网阶段2．初步筛选阶段，目标是重点拿鱼32通用招聘渠道33（二）“一网打尽”1．笔试2．面试341面试前准备工作设计职位考察维度，设计标准化试题。面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)。时间安排要科学合理。做好接待工作。352面试考官要当好形象大使仪表、谈吐、形象很重要。情绪的把控要注意。应试者和被应试者易于受情绪的影响。要有彼此尊重的思想，要尊重候选人的自尊。面试考官不可以在面试当中表现出一些非语言的信号。像是否被录用等，不可以表现给应聘者。经过专业的培训。363提问题（案例）【案例1】某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试，面试考官是分公司总经理刘涛，有两个人进入了复试。面试情景是这样的，刘涛自行担任主考官，在半个小时里，他对第一位候选人问了三个问题。这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流沟通，你觉得自己的团队精神好吗？这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

这三个问题都是用封闭式的提问方法来问的。具备不具备这样的能力，无法通过封闭式的问题测试出来。应该设计成开放式的、行为性的、探索性问题。这三个问题所涉及的考查维度是正确的。这个职位需要具备领导力、团队合作和抗压能力。如果按照STAR工具重新设计成行为式的问题，就是：你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的，请举个例子好不好？当时的情形是什么样子的？目标是什么？采取的是什么样的方案？结果是什么？作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力，以改善团队内部的沟通状况，情形是什么？方案是什么？最终的结果是什么？抗压能力的考查可以问：你多长时间出一趟差，你对工作经常出差有何看法？

373.1）.提什么问题？不同职位，考察侧重点不同。不要忽视求职者的个性特征。383.2.怎样提问题提问宜采用开放式的问题。还有引导性问题。行为性问题。理念性的问题。394做个有效的倾听者1.倾听是有效面试的根基。2.面试官要遵循20%问、80%倾听。3.面试时要防止倾听陷阱。不要随便打断谈话。不要显得太忙。只挑想听的听。忽略了一些应试者的非语言信号。只看细节，不看全局。405语言内容和体态语言辨别说谎语言内容表达信息过量。表达内容避免细节。避免使用第一人称代词“我”内容不合情理。体态语言眼神。一个人撒谎的时候，面部有的时候发红，有的时候发白，只要不断地看眼睛，他的眼神从左到右是游离不定的，不敢正视你，可能就是在说谎。微笑。人撒谎的时候会假笑。真实的微笑，是真实情感的表现，嘴在笑，眼睛也在笑，都看得出来，笑完了持续很长时间，可能就是在撒谎。手势。说话的时候手势特别多，慢慢的手势特别少了，可能就开始说谎了。姿势。撒谎的时候整个身体会紧张。脖子肌肉会紧张，会不自觉地去摸脖子，这全是不自主的一种生理或心理反应，可能就会是在撒谎。象征性的动作，皱眉、摇头、点头、扬眉等等。分析这些体态语言所代表的信号，非常有助于我们做出选人的决策。416做面试笔记就是要记住关键点。面试的过程中，要把非常关心的那些地方记录下来。比如某人评价自己比较个人英雄主义，有时候团队合作不太好，这就要记录下来。他又说自己最大的优点就是认真，这正好与本公司的企业文化相匹配，都要记录下来。好记性不如烂笔头，记录下来之后要评估，这可以作为准确地评估候选人的一个很好的依据。

427面试时间的把握一次面试，四十分钟就足够了。一轮面试之后，可以再举办下一次的复试，每次面试千万不能时间太长。438要允许提问题至少允许应聘者提三个问题，看他提问题的水平和他所关注的问题。449准确地评价应聘者就是要避免面试评估中的误区。451．从心理学的角度看，选人面试有哪些误区类我效应晕轮效应相比错误首因效应和近因效应盲点使用不相关信息，忽略相关信息462．重点的关注选择重点素质点。第一，看他专业不专业；第二，看他的个性是否具有团队合作的精神；第三，看他的责任心和敬业度。4710个人资信状况调查1．候选人所在企业的人力资源部。这是正规的渠道，正式发一个函过去请求协助。2．候选人的直接主管。3．通过熟人。不要只通过一个渠道，这样的信息的真实性、客观性、可信度会低一些。48面试过程五个阶段的把控

（一）创造轻松环境阶段（二）导入阶段

49（一）创造轻松环境阶段目光柔和；以微笑面对；以真实的情感，与应聘者握手，闲谈一会儿，让他慢慢适应环境。点头鼓励应聘者。50（二）导入阶段1人与职位的匹配度，也被称为“四维度”测试方法。就是整个招聘面试过程中从哪些维度来考察人：人所具备的关键能力和素质；人的性格特质和职业的取向；人的职业兴趣、职业倾向；所具备的内驱力、价值观、职业人格问题。51（二）导入阶段21.内驱力/价值观测试你在选择工作时最看中的是什么？你期望从工作中获取的最重要的回报是什么？你认为自己最显著的成就是什么？你曾经有过的最大的失望是什么？你对上一个单位及你的上司有什么看法？你未来三年职业生涯规划是什么？

2.人的性格特质、职位上的特质外向型的，非常地喜欢交流、沟通，这样的人适合做外交工作。责任型的，责任心和责任感非常强，这样的人适合做管理工作、财务工作，适合独立带一个项目，比较稳。情绪稳定型的，驾驭情绪的能力非常强，适合做领导。开放型的就是开拓创新型的，适合当总经理。52（二）导入阶段3—其他问题你认为具备什么样的根本性格是你取得成就的关键因素？你在什么样的企业文化氛围中工作，能充分释放自己的潜能?或者说你适合什么样的企业环境？你为什么觉得自己能够在这个职位上做出成就？还有对于能力、智知、理性、人际技能等方面的测试，如：请你做个自我评估分析，你认为你最大的优势、不足是什么？待改进的地方是什么？谈谈你在工作中遇到挫折后是如何克服的？举一个例子，当时的情况是什么样子的？采取什么样的方案？后来的结果是什么样子的？你是如何影响你的上司接受你的意见的？

53其他阶段（三）核心阶段基于职位胜任特征的信息收集。

（四）确认阶段进一步确认核心阶段的信息。

（五）结束阶段允许提问。54运用心理测评工具辅助选人（一）定义心理测评是指通过一系列的科学方法，来测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。如果很准确的话，可以客观真实地了解一个人的个性和能力，将他安置到适当的岗位上去，保证人尽其才。但只能作为选人的辅助工具，不具有否决权。（二）心理测评的主要方法纸笔测验、心理测量量表法、投射测验和仪器测量法。

1.经典的心理量表——人格心理测定量表人格在心理学上是如何定义的？在心理学上，人格是指包括人的品德、能力、性格、价值观、需要、兴趣等在内的，使一个人区别于其他人的，相对稳定的心理特征。人格是当前临床研究、求职、咨询中最常用的人格测量定表。明尼苏达多项人格调查表（MMPI）、卡特尔十六种人格测验（16PF）、MBTI职业性格测试是使用的比较多的。55MBTI：Myers-Briggs

Type

Indicator是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。精力支配：外向E—内向I认识世界：实感S—直觉N判断事物：思维T—情感F生活态度：判断J—知觉P其中两两组合，可以组合成16种人格类型。现在的工具都采取的是西方人的样本点，对于东方人的特质，它的信度和效度可能不会那么高，只能作为一个辅助的工具。要想达到信度和效度较高的测试流程，要到企业当中，先诊断出企业的性格，接下来测试员工的个性，组织诊断在先，心理测评在后，这样的信度和效度才会较高。56试用期

这是选人的最后一道关口，如果真的把人选错，但在试用期发现了，还能把选人的风险损失降低到最低的程度。

（一）试用期考核内容设定KPI关键绩效考核指标，给他一个工作，以及完成工作的具体标准和具体时间。还要设定行为指标，对考察一个人的工作风格、工作态度等这种行为是很重要的。试用期考核方法主要是直接主管对直接下级，还有些相关部门对试用员工的一些评价。

（二）试用期考核报告一定要包括业绩部分，还要包括能力部分、行为部分，以此作为转正的依据，如果觉得这个人不合适，也是终止合同的一个依据。如果觉得他适合岗位，就作为转正的依据，接下来作为知人善任的一个依据。57招聘流程梳理过程控制是完美的，排除客观因素影响，结果必然是完美的，所以招聘流程的每个环节都不要轻视，都要重视。58六、选人的策略和途径

善求才看对人59善求才

要做好人力资源工作，一定要解决思想上的问题。首先要真正地尊重人才，不仅要把尊重人才、重视人才、吸引人才当做口号喊出来。更重要的是能独具匠心地付诸行动，要有一颗求才之心。

【案例】1998年，企业家刘季礼先生来到了一所大学商学院攻读EMBA。因为他想找既有管理的经历又有先进的现代管理理论的人，听别人讲在北大和清华在读EMBA和MBA的都是这样的人，如果能把这些群体招到公司当中去，能够迅速推进公司的规模化进程。他就去报名学习，目的很简单：一方面为了提高自己的管理水平；另一方面，他知道这里是精英荟萃的地方，想在这里结识和“求”到人才。“功夫不负有心人”，刘季礼终于千方百计地“求”到了三名人才，成为了自己所领导工作的得力助手。并且，他给的是无限发展的职业平台，还有优厚的待遇，并且帮助其中的一个人的爱人解决了北京户口问题，他真正地把求才之心付诸于行动。当初被求来的人现已成为公司的中流砥柱，后来公司在香港的成功上市，这三个人起到了非常重要的作用。

这些人才到了之后，给公司带来了新思想、新管理、新制度、新体系、新机制，并且培养出了公司的人才，建立了起了人才的梯队，使公司迅速的地区域性公司，发展了成为全国性的公司，现在已经向国际化方向发展。60看对人

下面做一个案例分析，看这个招聘选人过程中，到底存在什么样的问题？

【案例】北方的一个饮料生产企业，近几年业务在快速地增长，企业做得非常大。但是前一段时间，企业的营销业绩不断下滑，老板感觉到跟他一起创业的一些元老们，已经不适应企业目前这种快速发展的趋势了。于是，他先后聘任了五任营销总监，可是非常遗憾，五任营销总监的结果都是“败走麦城”，公司目前业务运营陷入了瘫痪状态。61内部提升VS空降兵62（一）内部提升1．优点有助于建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩，易形成特色鲜明的企业文化；内部员工便于发挥团队精神，易于很快开展工作；带入更多的促使业务规则可以在企业执行的人文考虑；在资源组合与利用上表现得更加贴近实际情况；对企业具有高度的忠诚度。

2．缺点不易从外部引进优秀人才给企业注入新鲜血液，易造成管理思想、行为自我封闭，放缓吸收新管理流程、新技术的速度。接班人简单沿袭企业传统，缺乏客观分析本企业资源结构与客观发展方向的高度。63（二）空降兵

1．优点带来新思路、新思想、新技能、新制度、新体系，有时能大幅提升企业核心竞争力，快速打败竞争对手，使企业面貌焕然一新，促进企业整体管理水平提升，并能推进企业规范化管理进程。同时避免企业将内部尚未成熟的人员推到管理岗位上所带来的各种风险；并且有助于企业建立业务的“传、帮、带”机制及人才梯队，利于人才培养。

2.缺点易使本企业其他同等职位员工有失落感、挫折感，有时会有抵触情绪，不利于工作的开展；简单重组资源而贬废原先培植的价值；重新引入规模管理团队而与原先的管理团队易形成公司政治斗争，或者单兵深入，孤掌难鸣，不能形成核力；引入不符合企业实际情况的运营构想，从而使得策略与实际运作过分脱节，不能和具体业务结合起来。64关键选好“一把手”如何来进行引进空降兵和内部提升？关键选好一把手，要想搞好企业，首先要“搞”定“一把手”，意即要选“对”人担任“一把手”。柳传志曾经说过，要想搞好企业，首先要搞好一把手，就是要选对人来担任一把手，他说一把手一定是自己培养出来的，二、三把手可以是外聘的。选拔异地经营管理的领军人物时，更适于采用内部提升的方法，以降低人事风险。

65特殊的选人方法请吃饭鸡尾酒会会打篮球测试一个人，要从多方面来考察他，尤其高级管理岗位的人，一起吃吃饭，一起打