招聘与面试技巧讲义

精准人才甄选

招聘与面试技巧主讲人：宋联可博士找讲师中国最大的培训讲师选聘平台老师介绍人力资源心理学老师南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者清华、北大、人大、威尔士客座教授5D研究院院长企业文化大学堂首席领衔专家【中国爱“心”教育联盟】爱心大使影响力集团明星讲师网易云课堂讲师培训旗舰店网站首席培训师中文、英文与总裁班核心课程讲师国内知名网站专栏作家多家大中型企业管理顾问教育培训公益元年启动仪式场外主持及培训泰斗助理（影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道）2013年中国十强人力资源老师第3名、中国百强讲师第67名2013年中国百强名师名作第12名2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师2008价值中国最具影响力专家300强基于胜任模型确定任职资格构建胜任力模型撰写岗位说明书设计面试评价表内部招聘法推荐法布告法档案法外部招聘法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐面试前的测试筛选简历从通知面试开始测试面试场景的布置与设计行为面试的技巧S困境（我当时的所面临的困难）T想法（我是如何想这个问题的）A行动（我采取了什么样的行动）R结果（我达到了什么样的结果）经典面试方法结构化面试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组压力面试面试提问技巧面试提问类型典型面试问题500强面试问题提问注意与技巧#构建胜任力模型胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（，.和，.，1993）。胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。胜任力模型构建的流程和方法确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准一般经理优秀经理一般员工优秀员工问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定项目确定等级描述等级问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程麦克利兰的胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。观察法访谈法调查问卷法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者常规工作多脑力工作者管理职位同职位人员多工作岗位调查方法常用工作岗位调查方法比较＃撰写岗位说明书工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充#设计面试评价表面试评价表的内容面试评价表的注意要点如何使用面试评估表面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查如何何做做好好面面试试记记录录按照照面面试试维维度度及及所所提提问问题题记记录录要要点点简要要记记录录应应聘聘者者的的案案例例与与回回答答要要点点让应应聘聘者者知知道道你你在在记记录录，，但但不不要要让让他他看看到到记记录录的的内内容容不要要因因为为记记录录而而影影响响应应聘聘者者的的回回答答基于于胜胜任任模模型型确确定定任任职职资资格格构建建胜胜任任力力模模型型撰写写岗岗位位说说明明书书设计计面面试试评评价价表表内部部招招聘聘法法推荐荐法法布告告法法档案案法法外部部招招聘聘法法发布布广广告告借助助中中介介校园园招招聘聘网络络招招聘聘熟人人推推荐荐面试试前前的的测测试试筛选选简简历历从通通知知面面试试开开始始测测试试面试试场场景景的的布布置置与与设设计计行为为面面试试的的技技巧巧S困困境境（（我我当当时时的的所所面面临临的的困困难难））T想想法法（（我我是是如如何何想想这这个个问问题题的的））A行行动动（（我我采采取取了了什什么么样样的的行行动动））R结结果果（（我我达达到到了了什什么么样样的的结结果果））经典典面面试试方方法法结构构化化面面试试外表表识识人人语言言识识人人行动动识识人人工作作模模拟拟角色色扮扮演演管理理竞竞赛赛无领领导导小小组组压力力面面试试面试试提提问问技技巧巧面试试提提问问类类型型典型型面面试试问问题题500强强面面试试问问题题提问问注注意意与与技技巧巧#内内部部招招募募法法3推荐荐法法布告告法法档案案法法基于于胜胜任任模模型型确确定定任任职职资资格格构建建胜胜任任力力模模型型撰写写岗岗位位说说明明书书设计计面面试试评评价价表表内部部招招聘聘法法推荐荐法法布告告法法档案案法法外部部招招聘聘法法发布布广广告告借助助中中介介校园园招招聘聘网络络招招聘聘熟人人推推荐荐面试试前前的的测测试试筛选选简简历历从通通知知面面试试开开始始测测试试面试试场场景景的的布布置置与与设设计计行为为面面试试的的技技巧巧S困困境境（（我我当当时时的的所所面面临临的的困困难难））T想想法法（（我我是是如如何何想想这这个个问问题题的的））A行行动动（（我我采采取取了了什什么么样样的的行行动动））R结结果果（（我我达达到到了了什什么么样样的的结结果果））经典典面面试试方方法法结构构化化面面试试外表表识识人人语言言识识人人行动动识识人人工作作模模拟拟角色色扮扮演演管理理竞竞赛赛无领领导导小小组组压力力面面试试面试试提提问问技技巧巧面试试提提问问类类型型典型型面面试试问问题题500强强面面试试问问题题提问注意与与技巧#外部招募募法3发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐基于胜任模模型确定任任职资格构建胜任力力模型撰写岗位说说明书设计面试评评价表内部招聘法法推荐法布告法档案法外部招聘法法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐面试前的测测试筛选简历从通知面试试开始测试试面试场景的的布置与设设计行为面试的的技巧S困境（（我当时的的所面临的的困难）T想法（（我是如何何想这个问问题的）A行动（（我采取了了什么样的的行动）R结果（（我达到了了什么样的的结果）经典面试方方法结构化面试试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组组压力面试面试提问技技巧面试提问类类型典型面试问问题500强面面试问题提问注意与与技巧#筛选简历历第一印象查看个人基基本信息查看教育背背景查看工作经经历需要注意的的方面关注工作的的连续性；；关注工作的的稳定性；；发现潜在问问题；辨识信息的的真伪。#从通知面面试开始测测试第一：注意意语气语调调作为一个专专业的，在在通知求职职者面试的的电话里，，都应该表表现出专业业的态度，，首先要注注意语气和和语速。言言词都应诚诚恳，因为为你此时代代表的是公公司，而电电话那一端端的人是你你邀请加入入公司的合合作伙伴。。除了言辞辞要诚恳，，如有必要要可对公司司做简单的的介绍。第二：注意意措辞措辞要注意意礼貌和尊尊重。另外外，电话邀邀请面试尽尽量简洁，，不要过于于啰嗦，一一旦表现出出急切和怀怀疑的态度度，就是对对求职者不不自信的表表现。电话话预约不比比直接面试试，因为当当你邀约求求职者的同同时，高明明的求职者者也同时在在面试你，，而这一切切不是从举举止上表现现的，只能能通过言语语，因此你你说话的语语气、饱满满程度、语语速快慢都都在影响着着求职者的的判断。第三：注意意细节电话沟通中中尽量不要要涉及薪酬酬等较为敏敏感的内容容。总结：企业业打电话要要注意的问问题基本就就是这些，，不宜在电电话说得过过多，要有有诚恳的态态度邀请求求职者，注注重电话的的沟通可以以大大提高高初试面试试人员的到到达率。通知电话中中，能得到到什么信息息？#面试场景景的布置与与设计选择的基本本原则独立的，安安静的、光光线充足的的房间无人员走动动及电话等等干扰因素素让面试人与与应聘人均均感到舒服服适当宽松，，不让人感感到压抑面试人的台台面方便书书写基于胜任模模型确定任任职资格构建胜任力力模型撰写岗位说说明书设计面试评评价表内部招聘法法推荐法布告法档案法外部招聘法法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐面试前的测测试筛选简历从通知面试试开始测试试面试场景的的布置与设设计行为面试的的技巧S困境（（我当时的的所面临的的困难）T想法（（我是如何何想这个问问题的）A行动（（我采取了了什么样的的行动）R结果（（我达到了了什么样的的结果）经典面试方方法结构化面试试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组组压力面试面试提问技技巧面试提问类类型典型面试问问题500强面面试问题提问注意与与技巧行为面试法法行为描述面面试（)：是通过过要求应聘聘者描述其其过去某个个工作或者者生活经历历的具体情情况、关键键细节，来来了解面试试对象各方方面素质特特征的一种种面试方法法，而不轻轻信应聘者者自己的评评价。面试法S———即即某项应应聘者从事事过的事件件所处的背背景。T———即即该应聘者者为完成上上述事件所所承担的工工作任务（（目标）。。A———即即该应聘聘者为完成成上述工作作任务所采采取的行动动。R———即即该应聘者者在完成上上述工作任任务后得到到的结果了解应聘者者工作业绩绩取得的背背景。通过过不断提问问与工作业业绩有关的的背景问题题的状况、、行业的特特点等有关关问题要详细了解解应聘者为为了完成业业务工作，，都有哪些些工作任务务（），每每项任务的的具体内容容是什么的的关注结果，，每项任务务在采取了了行动之后后的结果是是什么，是是好还是不不好，好是是因为什么么，不好又又是因为什什么背景任务继续了解该该应聘者为为了完成这这些任务所所采取的行行动（），，即了解他他是如何完完成工作的的，都采取取了哪些行行动，所采采取的行动动是如何帮帮助他完成成工作的行动-结果面试法过程程四种典型的的假行为事事例不完整的叙叙述含糊的叙述述应征者侃侃侃而谈，却却没有具体体说明的实实际行为经常、有时时、常常等等个人主观看看法应征者个人人的信念、、判断或观观点理论性或不不切实际的的叙述关于将来的的设想，或或打算但未未办到的事事情应该、我会会、我想、、愿意、将将、可能等等可以采用的的方法：沉默少的、简短短的鼓励重复提问交流式的追追问——跟跟进对有怀疑的的部分可以以采用正弦弦曲线法最好的是什什么？最差的是什什么？背景……结果……克服假行为为事例练习习基于胜任模模型确定任任职资格构建胜任力力模型撰写岗位说说明书设计面试评评价表内部招聘法法推荐法布告法档案法外部招聘法法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐面试前的测测试筛选简历从通知面试试开始测试试面试场景的的布置与设设计行为面试的的技巧S困境（（我当时的的所面临的的困难）T想法（（我是如何何想这个问问题的）A行动（（我采取了了什么样的的行动）R结果（（我达到了了什么样的的结果）经典面试方方法结构化面试试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组组压力面试面试提问技技巧面试提问类类型典型面试问问题500强面面试问题提问注意与与技巧#结构化面面试面试类型结构化面试试：又称规规范化面试试，是指依依照预先确确定的题目目、程序和和评分标准准进行面试试，要求做做到程序的的结构化、、题目的结结构化和评评分标准的的结构化。。非结构化面面试：是指指在面试过过程中事先先没有固定定的构架结结构，也不不使用有确确定答案的的固定问题题的面试。。半结构化面面试：是介介于二者之之间的一种种面试形式式。所谓结构化化面试，是是指面谈前前就试题、、试题评分分标准、评评分方法、、分数使用用等一系列列问题进行行了系统的的结构化设设计的面谈谈方式。测试流程相相同测评要素确确定评价标准规规范面试考核要要素（工作作分析）结结构化，并并作为评分分标准的基基础；面试试题（（内容、种种类、编制制）的结构构化，不同同类型的题题目与测评评要素相对对应；评分标准结结构化（要要素得分、、所占比重重、总分、、考定评语语，与其他他测评工具具的得分的的合成，有有一定比率率）；结构化面试试的实施面试准备面试实施第一步：关关系建立阶阶断第二步：导导入阶断第三步：核核心阶断第四步：确确认阶断第五步：结结束阶断制作标准化化的面试手手册主要内容包包括：前言：本手手册的用途途及如何使使用本手册册招聘计划表表：招聘岗岗位、时间间、基本要要求、招聘聘组织及流流程招聘团的组组成及其分分工：不同同部门与不不同职级各招聘岗位位的《职位位说明书》》各招聘岗位位的考察内内容、方法法，面试维维度表简历筛选记记录表、面面试评估表表等表单特别事项：：对专门事事项的说明明#外表识人人色彩识人衣饰识人相貌识人表情识人辨识真假#语言识人人口头禅语气辨识真假#行动识人人坐姿识人站姿识人走姿识人手势识人辨识真假#工作模拟拟指模拟真实实的工作环环境和过程程，让考生生在模拟的的情景中表表现自己的的才干，由由考官在旁旁边观察，，并根据测测评要素进进行评价的的一种方法法。要求应聘者者扮演一个个特定的管管理角色，，来处理日日常工作和和管理上的的问题。从从中可以了了解应聘者者的工作习习惯，工作作条理，工工作态度，，应变能力力，心理素素质和潜在在能力。衍生：在角角色扮演后后，要求应应聘者书写写工作小节节，和对职职位的理解解。也可以以分析其理理解能力，，综合分析析能力，文文字处理能能力等。#角色扮演演#管理竞赛赛几组管理人人员模拟真真实的公司司经营，并并作出各自自的决策来来互相竞争争，以观察察每个人表表现的一种种挑选人员员的方法。。在管理游戏戏中，将被被试者分为为5个—6个公司，，每个公司司都要在激激烈的模拟拟市场竞争争中与其他他公司进行行各种形式式的博弈。。每个公司司设立一个个明确的目目标并得知知自己可以以做出几个个决策。每每个公司对对其它公司司的决策情情况不能看看到，尽管管这些决策策会对它们们的经营产产生影响。。#无领导小小组讨论无领导小组组讨论，又又叫做无主主持人讨论论，也常简简称无领导导小组测试试，它是指指将数名被被评价者集集中起来组组成小组，，要求他们们就某一问问题开展指指定角色或或不指定角角色的自由由讨论，考考官(评价价者)通过过对被评价价者在讨论论中的言语语及非言语语行为的观观察来对他他们做出评评价的一种种测评形式式。#压力面试试压力面试是是指有意制制造紧张气气氛，以了了解求职者者将如何面面对工作压压力。面试试人通过提提出生硬的的、不礼貌貌的问题故故意使候选选人感到不不舒服，针针对某一事事项或问题题做一连串串的发问，，打破沙锅锅问到底，，直至无法法回答。基于胜任模模型确定任任职资格构建胜任力力模型撰写岗位说说明书设计面试评评价表内部招聘法法推荐法布告法档案法外部招聘法法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐面试前的测测试筛选简历从通知面试试开始测试试面试场景的的布置与设设计行为面试的的技巧S困境（（我当时的的所面临的的困难）T想法（（我是如何何想这个问问题的）A行动（（我采取了了什么样的的行动）R结果（（我达到了了什么样的的结果）经典面试方方法结构化面试试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组组压力面试面试提问技技巧面试提问类类型典型面试问问题500强面面试问题提问注意与与技巧#面试提问问类型3提问类型开放式封闭式清单式假设式重复式确认式举例式#典型面试试问题#典型面试试问题梳理面试维维度，明确确面试维度度的定义，，以及面试试维度需要要被试者体体现的典型型行为表现现。清晰地地界定面试试维度的定定义，并建建立评价标标准，哪些些回答是优优秀的表现现，哪些行行为是一般般的表现，，哪些行为为反映出被被试者该项项素质比较较差。分析待测岗岗位的关键键事件，形形成题干。。比如对人人力资源经经理进行面面试的维度度中包括““分析能力力”与“说说服能力””。经常处处理问题员员工是人力力资源经理理工作内容容中频率比比较高的事事件。于是是我们将““处理问题题员工”作作为面试的的关键事件件。我们给给出一个问问题的题干干“您能否否给我们举举出一个您您成功地处处理某个问问题员工的的例子？””。根据行为面面试的要求求，设计对对被试者的的追问。考考虑因素，，充分挖掘掘背后的信信息，比如如“当时的的情境？您您的任务？？您采取了了哪些措施施？结果如如何？”等等。这样与与前步的题题干就形成成了完整的的面试题目目。当然，，您在出完完题目之后后要对每道道题的题干干和追问进进行认真地地、反复地地推敲，确确保被试者者不会对题题目产生错错误的理解解。#500强强面试问题题