加盟店做股权看这篇就够了

加盟店做股权，看这篇就够了展开全文金刺猬2018-08-0100:00前不久，和一位创业者朋友交流，他创业多年一直围绕从一家餐厅变成多家餐厅，再从多家餐厅变成一家，来回折腾很多次。一直为无法继续扩张而苦恼，无法搞明白做一家店盈利还可以，但是做多就亏损，各种问题都会出现。后来聊了几家同行业的老板，都发现了类似的问题。既然是有同类的问题，那么我们今天就通过这篇文章对连锁加盟整个系统进行一次拆解，连锁加盟店的本质是什么？如何把连锁加盟店做好做大？接下来将通过两个部分来解述。连锁加盟店的本质什么是连锁加盟？这一个概念和很多创业者沟通过，都没有很好的定义，大多数认为给品牌方交一定金额的加盟费，挂别人的LOGO或者使用品牌，加上区域保护就是连锁加盟店。其实这些都是对连锁加盟的误解，〃连锁”到底〃连”的是什么？而〃锁”的又是什么？这个每一个创业者都有自己的理解。但是，什么样连锁是成功的呢？我们从以下几点来分析：〃连锁”中〃连”的是什么？【连品牌】品牌是连锁经营企业的生命，是连锁企业服务和质量的保证。好的品牌每一件事都是对品牌的积累，差的品牌一件事就让品牌价值归零，甚至出现负的。品牌的积累需要企业创始人对品牌的意识。海底捞火锅〃老鼠门”事件，丑闻曝光不到4个小时，海底捞就迅速做出反应，在官方微博先后发布了致歉信与处理通报，没有半点解释推诿，一上来就坦承〃问题属实”，还〃感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题”，并直言〃这暴露出我们的管理出现了问题〃。随后，海底捞又提出了“两家涉事餐厅停业整顿”等7项解决措施安抚消费者。值得一提的是，海底捞并没有把所有过错都放在员工身上，而是明确表示该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题。一句〃这锅我背、这错我改、员工我养”，让广大网友好感爆棚。随后，面对北京市食药监局针对此事件的“约谈”，海底捞承诺，将积极参与北京市的〃阳光餐饮”工程，对北京各门店实现后厨的公开化、信息化和可视化。海底捞的〃阳光餐饮”承诺很快得到饯行。2017年9月7日，北京商报记者在海底捞望京店发现，该门店正在对后厨进行整改并且对消费者开放参观。该店工作人员表示，海底捞的后厨其实一直是向消费者开放的，但是之前很少有消费者提出参观需求，但此次事件发生后，有参观后厨需求的消费者明显增加。而很多消费者参观之后，反而加深了对海底捞的好感和认同。第一时间公开承认自查，第一时间把自查结果公开。这一项本来看上去很不光彩的事情，如果发生在大多数企业可能是灭顶之灾，可是海底捞借助这个事件，让品牌再一次提升，让消费者感受到海底捞的真诚，是一个有错就改的企业。海底捞火锅的微博致歉信【连标准】标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。所以连锁企业在初期阶段一定要打造出一套可以复制的标准，而且此标准还要随着企业发展进行迭代更新，更新后可以落地的标准作业标准。包括财务、物流、文化等一系列的落实。还要配合强有力的执行团队，保证执行不走样，100%落地。【连文化】企业愿景、价值观的传递能落实到日常工作的每一件事上，能让消费者真正切切感受到企业文化的存在。不论有多少家店铺、不管是新员工还是老员工所有的文化全部能落到实处，日常每一件正确的事都是为品牌加分，每一个错误的决定都有可能让企业全盘皆输。所以文化的落地是及其重要的。“连锁”中锁的又是什么？1、统一的经营理念：从高层到基层、从战略到每人每天每件事的落实，都需要统一；2、统一的企业识别：从一家店到多家店，所有的装修风格、品牌、LOGO都需要统一，这是对品牌最好的传播；3、统一的商品服务：商品和服务的标准化，顾客相同的体验度，也是连锁店的重要环节之一；4、统一的经营管理：从基层到高层，执行相同标准；5、统一的扩张渗透：有计划的执行扩张，确保店面的复制是完整的。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正发挥连锁的价值。通过对品牌、标准、文化的完整复制，让成功复制成功，快速扩大公司整体规模。对内不断扩张的同时，一些无法辐射的区域一般通过加盟方式进行扩张。加盟店从某种意义上超过了管理半径，跨越了城市。而加盟店的把品牌放大的同时不能扭曲或者伤害品牌，由店主角色转向赋能平台角色，并制定品牌、标准、文化的落地方式。加盟店铺的所有权为加盟方，但是品牌所有权依然归属品牌创始人。后续加盟方和品牌方之间的关系最好的发展方式就是你中有我，我中有你。因为一旦形成加盟关系，加盟店的品牌运营会为品牌积累势能或者伤害品牌，这取决于双方对品牌文化的认识关联度，所以最好的方式就是通过股权来相互赋能，一起进化。股权在连锁加盟的每个阶段如何使用但是股权对于连锁加盟店的每个阶段如何开展使用呢？将从以下几个阶段来分析：第一家店的股权设计：发起人通过身边资源找到合伙人，对项目的认同价值传递，共同商讨出每个人对项目包括资金、资源的贡献度，主要从以下几个维度来衡量：核心关键：直接决定企业生死和间接决定企业生死、直接影响企业战略完成和间接影响企业战略完成，直接影响的占大股，间接的占小股；重要程度：也就是可替代程度，无法替代的占大股、相反占小股；工作是否可以量化：重管理、重领导力的无法量化的占大股、相反占小股。大股、小股占比设计的维度通过以上三个方面来权衡，但是具体比例可参照两人股东（70%、30%或者80%、20%），三人股东（70%、20%、10%或67%、18%、15%或51%、30%、19%），四人股东（70%、20%、5%、5%）。绝对控股原则大股东大于67%，相对控股设计原则一般是1>2+3+4，一票否决权大股东34%以上，具体股权优化层面的内容在上一篇《股权复盘》里面有详细介绍。一文搞懂股权的死局与破局点（收藏）扩张第二家店的股权设计：一家店运营正常，可以持续盈利的时候，这个阶段扩张第二家店。以餐饮店为例，第二家店开业时的关键是从第一家店完整复制，保证落地效果的完整性，让成功复制成功。那么，店长的职位就变得极其重要。而股权对于第二家店面来说就要以从最紧缺的资源来考虑。一些比较成功的案例有店长占股20%，每成功培养一名店长原店长占本店股份8%，新店长占股20%，原店长继续开新店占股20%。通过类似的方式解决扩张需要的人才梯队培养。三家以上店面的股权设计：连锁类店铺比较成功的股权分配有裂变式创业的模式，具体是店长股份3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。5就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「投资入股5%」。8就是8%,如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「投资入股8%」。另外还有20，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「投资入股20%」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。加盟店与直营店的股权关联：大多数是以加盟费和品牌保证金两部分组成，个别是股权形式，因为股权最终转换的价值存在不确定性。但是，长期保证加盟店可以盈利的同时保护品牌的价值，股权也是一种很好的形式，但是以5%-20%区间比较合理，太少了不能保证收益，太多就不能称作是加盟形式。但是双方必须达成一个前提，就是对品牌、文化、标准的统一性，不能伤害品牌的价值。综述，连锁加盟的特点是多店面联动管理，品牌、文化、标准的同步落地，因团队的执行能力可能会出现落地偏差，这个阶段一定要有纠错机制，及时修正。只有保证了复制不走形，以成功复制成功，企业才可以走远。也只有解决了这样的问题，连锁加盟才能称之为