战略性计划概论

第七章战略性计划第一节战略分析第二节战略选择战略规划战略规划：制定组织的长期目标，以及为达到目标而制定的主要方针和计划。当前，世界已经进入战略致胜的时代！内容（要素）：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。制定战略规划的步骤：战略分析（宏观环境分析，行业分析，资源能力分析，市场与用户分析，竞争对手分析等）战略制定与选择。战略实施战略评价和控制

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择国家经济建设战略1987年党的十三大提出中国经济建设总体战略部署（三步走战略）:1981年到1990年实现GDP翻一番，解决温饱问题;1991年到二十世纪末GDP再增长一倍，达到小康水平;到二十一世纪中叶人均GDP达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活，基本实现现代化。可持续发展战略1994；科教兴国战略1995；依法治国战略1996；走新型工业化道路2002；西部大开发战略2000；振兴东北老工业基地战略2003；促进中部地区崛起2009；加快东部地区发展2005；推进城镇化战略2001-2014；人才强国战略2002；中国和平崛起战略2003；一带一路战略2015。中国国家战略现代企业经营的实质，就是在内外复杂多变的环境下，谋求企业外部环境、内部条件和企业目标三者的动态平衡。制定组织战略规划，需要对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，是能否正确制订战略规划的基础。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择第一节战略环境分析行业环境企业竞争对手经济政治法律技术社会文化一外部环境分析企业作为一个开放系统，从属于特定的社会的系统中。影响和制约组织经营活动的外部多种因素的集合为环境。对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。外部环境是不确定的，但不确定≠不可知。外部环境分析内容：政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)、自然五个方面。也称PEST分析。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择第一节战略环境分析1、政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

重要的政治法律变量：政治制度、法规、政府的稳定性、廉政建设、反垄断法规、税法、产业政策、投资政策、国防开支水平、与重要大国关系、地区关系等。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择

习近平:构建“亲”“清”新型政商关系。

以前企业怕见政府官员，现在官员也怕见企业，这都不对，应该清清白白发展新型政商关系。马云指出，新型政商关系应该是各司其职相互补充。企业方面，最大限度发挥企业家精神，发挥企业创造性和能动性，政府则打造良好的环境。新型的政商关系是亲清的政商关系，既要清清白白，也要亲亲热热。

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择政商关系马云曾对创业者和企业家建议：“爱他们但不要和他们结婚，不要和他们做生意。”现在企业家讲话越来越政治，政治家讲话越来越企业家，这个是危险的。人们应该在我们在一个共同的价值体系，我们才会分工合作、互相合作。王健林：亲近政府远离政治。冯仑：保持精神恋爱就好，跟政治家不上床王石：“不违规，不行贿”梁稳根：我的财产乃至生命都是党的

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行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择“以前企业怕怕见政府官官员，现在在官员也怕怕见企业，，这都不对对，应该清清清白白发发展新型政政商关系。。”新型政商关系应应该是各司司其职相互互补充。企企业方面，，最大限度度发挥企业业家精神，，发挥企业业创造性和和能动性，，政府则打打造良好的的环境。新型的政商关系系是亲清的的政商关系系，既要清清清白白，，也要亲亲亲热热。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择2、经济环境境宏观经济环境：国民经济发发展水平和和发展速度，，国民收入入、国民生产产总值及其其变化情况，经济济结构、消费者的收入水平平、消费偏偏好、储蓄蓄情况、就就业程度等等因素。这这些因素直直接决定着着企业目前前及未来的的市场大小。重要监视的的关键经济济变量：GDP及其增长率、财政赤字或盈余、货币与财政政策、利率率、汇率、证券市场状况、外国国经济状况、进出出口因素、、通胀率等等。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择3、社会文化环境居民教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、风俗俗习惯、审审美观点、、价值观念念等。文化水平会会影响居民民的需求层层次；宗教信仰和风俗俗习惯会禁禁止或抵制制某些活动动的进行；价值观念会影响响居民对组组织目标、、组织活动动以及组织织存在本身身的认可与与否；审美观点则会影响响人们对组组织活动内内容、活动动方式以及及活动成果果的态度。关键的社会会文化因素素：宗教信信仰状况、、城镇化、人口增长率率、人口年年龄分布、、生活方式式、购买习习惯、投资资倾向、社社会责任、、职业态度度等。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择4、技术环境技术环境除除了要考察察与企业所所处领域的的活动直接接相关的技技术手段的的发展变化化外，还应应及时了解解：⑴国家对科技技开发的投投资和支持持重点；⑵该领域技术术发展动态态和研究开开发费用总总额；⑶技术转移和和技术商品品化速度；⑷专利及其保保护情况，，等等。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择5、自然环境境自然环境主要是指企企业所在地地域的全部部自然资源源所组成的的环境，包括矿藏藏资源地理理位置与气候等自然然条件，像像空气、水水、自然地地界地貌、、各种自然然灾害等。。沿海、沿边边、内陆、、岛屿和春春夏秋冬因因素，对于于企业的经经营活动有有着极大的的影响。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择企业的一般般环境因素素有哪些？？举例说明明。（北科科2014考研）日本精工公公司近年来来推出一种种“穆斯林林”手表，，该表除设设计新颖、、构思巧妙妙外，最打打动穆斯林林的是：这这种手表能能把世界上上114个城市的当当地时间转转换成“穆穆斯林的圣圣地，麦加加的时间””，并每天天定时鸣响响五次，提提醒穆斯林林按时祈祷，因此此，这种手表表在阿拉伯伯国家的消消费者中非非常受欢迎。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择风靡全球的可口口可乐包装装，在世界界其他地区区销售采用用的都是黑黑白相间的的色彩搭配配，而在阿阿拉伯地区区，却变成成了绿色包包装，因为为那里的人人民酷爱绿绿色，对于于他们，绿绿色意味着着生命和绿绿洲。红色在中国人的的观念里象象征着热烈烈、吉祥、、美好，但但西方有些些国家却有有不同的理理解，认为为红色是一一种危险、、令人不安安、恐惧的的颜色，易易使人联想想到流血、、事故和赤赤字。由于于这种观念念上的差别别，我国出出口到德国国的鞭炮曾曾被要求换换成灰色的的外包装，，才被接受受。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择案例：医药药行业PEST分析政策与法律律环境：我国正在建立医、药分离离制度和非处方药的的管理制度；新型型的社会保障障体系将取取代传统的的公费医疗疗制度。经济环境：：城乡居民收入持持续上升，，居民的保保健意识不不断提高；我国国的资本市场场不断发育育、成长，，企业的融融资渠道和和融资方式式趋向多样样化。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择社会环境：：国民教育水平逐步提提高，越来来越多的人人愿以科学学的眼光看看待药品和和保健品；人人口结构呈现老龄化化，老年人人的保健和和治疗问题题受到重视视。技术环境：：各种新型的淬取取技术可能能在制药领领域得到广广泛的应用；生物物医学技术的发展展可能形成成一些互补补性或是互互为替代的的产品。战略规划外部一般环环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选选择行业环境因因素对组织经营营的影响更为直直接和明显显。是战略分析析的核心心和重重点。行业分分析的的内容容：行业的基本本状况况分析：：行业业发展展历史史、现现状与与格局局分析析；行行业的的利润润率、市场容量、、销售售增长率率及发展趋趋势预预测等等。行业的的市场场分析析：：完全全竞争争；垄垄断竞竞争；寡头头垄断；；完全全垄断断。20战略规规划外部一一般环环境行业环环境竞争对对手企业自自身顾客战略计计划选选择二行行业业环境境分析析行业经经济周期分析：：增长长型行业；；周期期型行业；；防守守型行行业。。行业的的生命周周期：：导入期，，成长长期，，成熟熟期，，衰退退期。。产业结结构分析：迈克尔尔·波特的的经典典著作作《竞争战战略》中，提出出行业业结构分分析模模型，，即“五力模模型””。21战略规规划外部一一般环环境行业环环境竞争对对手企业自自身顾客战略计计划选选择行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略规规划外部一一般环环境行业环环境竞争对对手企业自自身顾客战略计计划选选择行业竞竞争状态取决于于五种种竞争争作用用力。公司竞竞争战战略的的目标标：使使公公司在在行业内恰恰当定位，，有效抗抗击五种竞竞争作作用力力并影影响它它们朝朝向自自己有有利的的方向向变化化。潜在进入者：瓜分原有的市市场份额。威威胁的大小取取决于进入障障碍与退出障障碍的大小。进入壁垒越高，投投资回报越高，吸引力越越大；退出壁垒越高高，竞争风险越大。替代产品的威威胁：科技进步、社社会新需求。。产品能否被替代，，取决于两种种产品的性能能-价格比。彩色显示器代代替黑白电视视；人造革代代替皮革；打打火机代替火火柴；智能手手机代替MP4；滴滴打车代代替出租车；；网络视频取取代传统电视视，电话。23战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择供应商的议价价能力：通过提高采购价格和降低质量，影影响企业的盈利能力与与产品竞争力力。供应商的集中度、、供应品的重重要性等决定定了讨价还价价力量客户的议价能力：：通过压价和要要求提高质量量,影响企业的盈利能力。购买者的总数数较少，购买量较大，则提高了购买者的议价能力。（客大欺店店）24战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择简述波特的五力模型（北京工商大学学2012考研）迈克尔·波特的五力模型分析了哪哪些问题，从从什么方面解解释了企业的的发展？（东东北财大2014研）三竞争对对手分析1识别竞争对手手①不在本行业但但可以克服进进入壁垒进入入的企业②进入本行业业可以产生明明显的协同效效应的企业③由其战略实实施而自然进进入本行业的的企业④通过一体化进入本行业的的买方或供方。2了解竞争对手手的战略和目目标、优势和和劣势。3竞争对手对各不同战略略可能做出的反应、以及对行业变化和环境变化可能做出出的反应。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择内部资源分析析（财务资源源和实体资产产；声誉；技技术；人力））；管理水平平分析。企业能力分析：迈克尔尔·波特“价值链”分分析方法，根根据企业活动过程分析析企业的能力。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择四企业自自身分析企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动组织运营是通通过一系列活活动构成，基基本活动和辅辅助活动两类类，基本活动动包括内部后后勤、生产作作业、外部后后勤、市场和和销售、服务务等；而辅助助活动则包括括采购、技术术开发、人力力资源管理和和企业基础设设施等。互不相同又相相互关联的活活动，构成了了创造价值的的动态过程，，即价值链。。27战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择简述价值链分分析法（北邮邮2008考研）概念题：价值链（北邮2007研，东南大学学2015年研）房地产企业价价值链细化五顾客客分析目标市场营销销三部曲（STP战略），企业顾客研究究的主要内容容是：总体市市场分析、市市场细分、目目标市场定位位和产品定位位。可以用下下图表示：29战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择SegmentingTargetingPositioning市场营销学的的国际权威，大学教授。为多家国际大公公司担任营销销战略和营销组织、整合营营销方面的顾问。其理论论深受各界人人士推崇。《营销管理》被奉为营销学的的圣经，是世界范围内内使用最广泛泛的MBA教科书。30战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择现代营销学之父菲利普·科特勒(PhilipKotler)市场分析：认识供求关系系，市场规模、特点、市场容量等。目的的开拓潜在市场，寻找扩扩大市场的机机会。市场细分：按照消费者的的收入水平、、职业、年龄龄、文化、购购买习惯、偏偏好等细节分分变量，把整整个市场划分分成若干个需需求不同的子子市场或次子子市场的过程。31战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择目标市场：从众多的细分分市场中，选选择出具有吸引力、有有利于发挥企企业优势的细细分市场作为为自己的目标标市场，确定应为哪一类用户户服务，满足顾客哪种种需求，是营销活动中的一项项重要策略。市场定位：确定产品市场场大小、发展展潜力及空间；进行营销设计，树树立品牌形象象，从而取得得竞争优势。。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择典型的消费品品市场细分变变量有哪些？？（北邮2009研）概念题：市场场细分（北邮邮2012研）案例：宝洁公司洗发发水产品布局局飘柔:柔顺的秘诀海飞丝:头头屑去无踪，，秀发更出众众潘婷:含维他命原B5，加倍强韧韧沙宣:专业业发廊效果（（我的光彩，，来自你的的风采）伊卡璐:草草本精华，植植物护发34例如；家具公公司主要可以以根据与家具具销售关系最最密切的人口口因素，如户户主年龄、家家庭人口数和和收入水平三三项来细分家家具市场。如如下图某铝制品公司司的市场可以以按三组变数数进行三个层层次的细分：：企业的自我定位领先者：市场中拥有最大的的市场份额的企业。努力维护自己己的主导地位位，保持既得得的市场份额额。挑战者：向领先者和其其他竞争者不断发发起进攻，极力争夺市场场份额。追随者：效仿竞争对手手的产品、价价格等营销策策略，力图保保持较稳定的的市场份额。补缺者：寻找竞争对手所忽略的的市场空隙，，拾遗补漏，，在空隙中求求得生存和发发展。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择36企业可选择的各种战略类型

分类战略定义基本战略成本领先以低成本价格为用户提供产品，目标成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势（差别化）企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦（集中化）企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。第二节战战略性计划划选择一基本战战略基本战略揭示示组织如何为为顾客创造价价值。一种基基本战略姿态态可以有多种种实现形式。波特《竞争战略》。1总成本领先战略略：企业力求成本最低化，以低于竞争对手手的价格赢得得较大的市场场份额。实现形式：先先进的生产设设备、规模经经济、高的市市场占有率、、节约一切开支。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择择基本战略成长战略防御战略案例1：沃尔玛的成本本领先战略沃尔玛成功运用用成本领先战战略，在激烈烈的市场竞争争中取胜沃尔玛始终保保持自己的商商品售价比其其他商店便宜宜，是在压低低进货价格和和降低经营成成本方面下功功夫的结果：把货物的运费费和保管费用用降到最低。压缩广告费用。重视对职工勤勤俭风气的培养。2差别化战略：企业通过对整整个市场的评评估找出某些些重要的顾客客利益区域。。集中力量在在这些区域完完善经营。企业可以在服务、、质量、款式式、技术等方方面成为领先先者，以培养养在某些效益益范围内产生生差别化经营营利益的优势势。实现现形形式式：：强强的的研研发发能能力力、、高高的的知知名名度度和和美美誉誉度度、、强强的的市市场场营营销销能能力力。战略略规规划划外部部一一般般环环境境行业业环环境境竞争争对对手手企业业自自身身顾客客战略略计划划选择择基本本战略略成长长战略略防御御战战略略案例例2：海底底捞捞火火锅锅的的服服务务差差异异化化战战略略火锅锅店众众多多，，竞争争激激烈烈。来来自自四四川川资资阳阳的的海海底底捞捞火火锅锅独独树树一一帜帜，，以以高高质质量量的的服服务务在在京京城城火火锅锅市市场场中中占占据据了了一一席席之之地地。。海海底底捞捞火火锅锅的的高高质质量量服服务务体体现现在在就就餐餐前前、、就就餐餐中中和和就就餐餐后后的的各各个个环环节节当当中中。。1、就就餐餐前前的的全全面面考考虑虑（1）泊泊车车时时的的便便利利性性。。（2）让让等等待待充充满满快快乐乐。2、就就餐餐中中的的细细节节关关怀怀从点点菜菜、、上上洗洗手手间间、、结结账账离离开开等等全全流流程程的的各各个个环环节节，，海海底底捞捞处处处处体体现现了了对对服服务务的的重重视视和和对对顾顾客客的的关关怀怀。。（1）节节约约的的点点菜菜服服务务。（（2）及及时时到到位位的的席席间间服服务务。。（3）暂暂时时充充当当孩孩子子保保姆姆。（（4）星星级级般般的的WC服务务。。（5）精精彩彩的的拉拉面面表表演演。。3．就就餐餐后后的的小小恩恩惠惠正是是通通过过以以上上高高质质量量服服务务，，海海底底捞捞树树立立了了其其服服务务差差异异化化的的品品牌牌，，顾顾客客回回头头率率很很高高。。现现在在，，顾顾客客想想在在海海底底捞捞吃吃一一顿顿晚晚饭饭，，要要提提前前2-3天订订座座，，若若需需要要包包厢厢，，则则订订座座时时间间还还要要提提前前2周。。3集中中化化战略略：企业业在选选中中的的细细分分市市场场上上，，运运用用总总成成本本领领先先、、产产品品差差别别或或两两者者兼兼有有的的战战略略。。应用用：：对对力力量量不不足足的中小小企企业业，，集中中战战略略的的实实施施可可以以增增加加相相对对竞竞争争优优势势。。实现现形形式式：购购买买者需需求求上上存存在在差差异异、、没没有有强强大大的的对对手手窥窥视视这这一一战战略略、、企企业业没没有有实实力力关关注注广广泛泛的目目标标市场场、、目目标标市场场有有足足够够的的吸吸引引力力。。战略略规规划划外部部一一般般环环境境行业业环环境境竞争争对对手手企业业自自身身顾客客战略略计划划选择择基本本战略略成长战略防御战略案例3：集中一点战略案例例：华为VS.IBMIBM是世界IT巨头，其统治治中国的野心心正在日益增增加。但人们们高兴地看到到，在设备供供应领域，华华为成为挑战战IBM的排头兵，成成为国人的骄骄傲。早在2000年，华为集团团在全国电子子百强中销售售额达到220亿元，排名是是第十位，但但是利润却是是第一位。这这其中一个重重要的因素就就是华为坚持持了集中化战战略。华为掌舵人任任正非说：““为了使华为为成为世界一一流的设备供供应商，我们们将永不进入入信息服务业业。”正是这这一集中化的的策略原则，，铸造了华为为今天的辉煌煌。二成长战战略与企业核心能力著名管理学家普拉拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（（Hamel）发表的《企业的核心竞竞争力》首次提出了核核心竞争力。（P19）核心竞争力：企业业间存在有形资资源、无形资资源和积累的的知识的差异异，企业的特特殊资源是企企业竞争优势势源泉，拥有有优势资源（（有价值、稀稀缺、不完全全模仿、不完完全复制）的的企业能够获获取超出平均均水平的收益益。44战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略企业核心能力力的三项检验折叠用户价值：核核心竞争力能能为顾客带来来长期性的关关键价值。折叠独特性：核心心竞争力为企企业独自所拥拥有内部资源源、技能、知知识的整合能能力，竞争对对手难以模仿仿和替代。折叠延展性：支持持企业向更有有生命力的新新事业拓展。。是适应市场场不断变化的的能力。战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略企业成长扩大大的基本模式式：内源扩张张、外展扩张张。适合企业业规模也由小小到大，层次次由低到高。。内源扩张：增加生产要素素的投入或企企业自身要素素生产率水平平的提高来达达到扩张的目目的。主要路径：通过资金、原材料料、设备、厂厂房、人员、、技术、管理理等的不断投投入，实现在在原有规模上上的增产增销销，或原有项项目改扩建，，或建设新项项目、投产新新产品，或连连锁经营，或或网络营销，，或经营模式式创新等；46战略规划外部一般环境境行业环境竞争对手企业自身顾客战略计划选择基本战略成长战略防御战略企业可选择的各种战略类型

分类战略定义一体化前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。加强型战略市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略I：核心能力企业内扩扩张成长战略I：核心能力企业业内扩张竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化横向一体化前向一体化一体化战略多元化战略加强型战略

市场渗透产品开发市场市场开发产品新市场原有市场新产品原有产品

同心多元化顾客横向多元化产品新顾客忠诚顾客不相关产品相关产品品混合多元化分类战略定义成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。外展扩张张：通过合并并其他企企业；接接受投资资改变所所有权属属性等方方法来达达到扩张张的目的的。主要路径径有并购购、参股股、合资资、联合合、加盟盟、托管管、资产产置换、、组建集集团等。。成长战略略Ⅱ：核心能力企业外扩扩张不同战略略，两种种命运——剖析万科科与金田田的成长战战略两家企业业基础相相似——综合商贸贸多元化化企业。。1993年年底国国家开始始进行宏宏观调控控，实行行紧缩银银根、控控制信贷贷规模等等抑制经经济过热热的政策策。原来来能轻易易取得高高额利润润的房地地产业受受到了剧剧烈的冲冲击。1994年，两家家企业的的战略思思想已经经出现分分化，金金田和万万科走了了两条截截然不同同的道路路：金田公司司坚持多多元化发发展，跨跨地区扩扩张，专专业化协协调的发发展战略略，希望望利用多多元化分分散经营营风险。。不断地地拉长战战线，追追加在房房地产主主业以外外的各项项投资，，在纺织织、磁盘盘生产、、零售业业、能源源和运输输业等多多条战线线上疲于于奔命，，风光不不再。子子公司数数量由1993年28家，1996年47家，开始始出现亏亏损。1997年又收购购了林洲洲火电厂厂和青海海水泥厂厂，以求求扭亏为为盈，主主业房地地产业务务几乎停停滞。连连续多年年的亏损损使2002年退市。。万科以房房地产为为核心业业务，重重点发展展城市居居民住宅宅，对发发展潜力力较小的的工业项项目将重重组或转转让的专专业化经经营战略略。从多多元化经经营向专专营房地地产集中中；从多多品种经经营向住住宅集中中；投放放的资源源由12个城市向向北京、、深圳、、上海和和天津集集中。经经营领域域的专业业化，地地域专业业化战略略之路。。万科著名名的“减法理论论”，对非核核心企业业关、停停、并、、转，盘盘活存量量。1996年开始转转让了深深圳怡宝宝、北京京比特实实业及汕汕头宏业业股份和和工业扬扬声器制制造厂及及供电公公司等公公司的股股权。万科公司司通过规规范、透透明的企企业文化化和稳健健、专注注的发展展模式，，成为最最受客户户、投资资者、员员工、合合作伙伴伴欢迎的的企业，，最受社社会尊重重的企业业。最佳佳公司治治理、最最佳投资资者关系系的企业业。分类战略定义防御战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。企业应付市场场可能给给企业带带来的威威胁，采采取一些些措施企企图保护护和巩固固现有市市场的一一种战略略。由于实力力较弱，，出于长长期考虑虑，在较较长一段段时间内内，采取取不主动动进攻战战略。三防防御性战略：：防御型战战略的使用:1、宏观经经济严重重不景气气、通胀胀严重、、消费者者购买力力很弱。。2、产品已进入衰衰退期，，市场需求下降降，没有有新产品品投入准备。3、企业受受到强有有力的竞竞争对手手的挑战战，难以以抵挡。。4、选择前景良好好的经营营领域，实施有秩序的的资源转转移。概念题：前向一一体化（（北邮2009研）横向一体化（（北邮2008研）战略联盟盟（吉大大2012研，中国国传媒大大学2008）虚拟运作