战略规划培训课件

战略规划培训课件战略规划培训课件什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例2什么是战略2战略远景今天的位置什么是战略3战略远景今天的位置什么是战略3定义战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择

（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关

（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

4定义战略是组织达成其愿景与使命的方法迈克尔·波特（Mich在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。

战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？定义亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。

5在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接6机会战略发展战略生存战略最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机会。企业战略的三个层次任何一个企业的发展战略规划都是立体结构66机会战略发展战略生存战略最基本的战略，其核心是利润，在这一7职能战略竞争战略企业战略◆定义：企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。◆原则；首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干，哪些事情能干。先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要，经过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最合适的方向。所以，企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。◆意义：企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事会对项目的投资就有了明确的方向，这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵，甚至相互抵触。◆竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手？怎样应对竞争对手的挑战？◆竞争战略秉承的是锁定法则，具体地说，就是确定谁是主要的竞争对手，要找到重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。◆职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一系列具体的问题。◆目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。企业战略规划的三个组成部分77职能竞争企业◆定义：企业战略就是通过一系列的分析，对整个企用战略指导职能规划愿力增强能力公司战略规划预算战略工程战略投融资战略合约战略财务战略人力资源战略行政战略经营战略母规划子规划核心竞争力持续提升，战略目标的顺利实现8用战略指导职能规划愿力增强能力公司战略规划预算战略工程战战略要清晰明确（Specific）战略要可量化（Measurable）战略具挑战性具可达性（Attainable）战略要组织与个人能结合（Relevant）战略要有时程（Time-table）SAMRT原则战略的SAMRT原则独特、可行、简单、可控能聚焦9战略要清晰明确战略要可量化战略具挑战性战略要组织战略要有时程

企业战略的预谋性与应变性特征

战略目标的两部分之间相互联系、相互制约：预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。10企业战略的预谋性与应变性特征战略目标的两部分定义定位定产业定行业定市场定产品定客户定竞争者定联合者定经营模式定盈利模式定优势定资源分配抓规律抓主动权定愿景11定义定位定竞争者抓规律抓主动权定愿景11制定企业战略要考虑的四大要素企业战略要有目标及愿景支撑。企业战略是用来达成目标的手段。企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的。企业战略必须和有效的执行结合在一起（不是空中楼阁，一定要是可执行的）。12制定企业战略要考虑的四大要素企业战略要有目标及愿景支撑。12企业战略的本质企业战略是企业获取竞争主动权的一种方式。企业战略是企业的一种经营模式。是企业高层领导人的一种价值观念。是企业的行动纲领。13企业战略的本质企业战略是企业获取竞争主动权的一种方式。13举例—中建地产战略规划—中长期发展定位行业定位业务定位发展区域定位竞争力定位一定时期内以追赶者的姿态努力扩大经营规模和市场影响力在做大中做强长期目标，做行业的领先者和创新者近期和中期以住宅为主导、持有物业经营为辅助、土地一级开发等为补充逐步发展成为覆盖房地产行业价值链、兼有产业经营和资本运营的复合型房地产开发运营商全国性知名房地产企业，巩固和深化全国布局在进入区域达到规模、品牌和市场影响力的领先乃至领导地位

以房地产开发价值链能力和内部专业化管理体系为根本以得天独厚的历史优势和目前良好的业务态势为基础以资源整合能力和创新型业务模式为特色以品牌价值和社会影响力为依托塑造不可复制的核心竞争力14举例—中建地产战略规划—中长期发展定位行业定位业务定位发展区举例—中建地产战略规划—中建地产理念体系成为中国房地产行业的创新者和领先者成为中国最具影响力的复合型房地产开发运营商创造完美生活空间，构建和谐行业生态和谐·共生·责任·创新恒久存在的意义崇高责任和为相关者创造的价值期望自身达成的目标追求目标时遵循的信仰和价值判断标准15举例—中建地产战略规划—中建地产理念体系成为中国房地产行业的举例—中建地产战略规划—中建地产战略指导方针发展方针关键词

“1、2、3”发展方针1快：快速发展2联：板块联动，房地产业与中建股份其它业务板块联动

上下联动，中建股份与二级集团联合发展地产业务3统一：战略统一、品牌统一、决策统一中建地产现状概括成立晚起点高目标远管理体系还需健全，资源整合、管理统一还需在近期努力解决发展态势良好，已经具备高速发展的能力，需要快速跻身国内一流房地产企业之列行业的创新者和领先者16举例—中建地产战略规划—中建地产战略指导方针发展方针关键词举例—中建地产战略规划—中建地产中长期发展规划整体部署时间近期（2010-2012年）中期（2013-2015年）

长期（2016-2020年）

资源优化、结构优化、管理体系优化

积极拓展和配置资源核心资源：土地资源、资金资源和人力资源积极获取优质土地中建股份上市之后资金相对充沛人力资源队伍整合明确业务结构、区域结构和产品结构确定住宅、持有物业经营和土地一级开发的业务比例提高核心城市的项目投资和收入贡献比例丰富产品线，确定主要产品类型优化管理体系以“三统一”为重点逐步建立中建地产统一的管理模式和制度规范体系重要经济指标行业领先营业收入指标进入A股房地产企业前三位盈利性指标、效率性指标方面力求达行业平均水平以上安全性指标和成长性指标适应发展需要市场竞争优势基本确立一体化联动业务模式全国性区域布局有市场竞争力的产品系列全国性知名品牌房地产价值链核心环节深层落实“三统一”为核心的管理体系完善中建地产管理体系（治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等）做大做强，能量蓄势到能量释放，跨越式发展从追赶者向领先者和创新者的转变进一步稳固行业地位主要财务指标方面长期保持行业领先继续深化全国性布局，重点区域和重点城市前三以高品质产品和服务使“中建地产”品牌得到社会高度认可承担引导行业变革的创新责任以创新赢得行业尊重以创新取得比较优势以创新作为发展动力逐步推进集团化管理集团化管理是房地产企业发展到一定规模之后的主要选择集团化管理模式是必要的组织保障17举例—中建地产战略规划—中建地产中长期发展规划整体部署时间近举例—中建五局"十一五"发展规划纲要一、指导思想和发展战略(一)指导思想忠诚实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，牢固树立科学发展观，以市场为导向，以改革为动力，以结构调整为主线，以追求企业价值最大化为目标，坚持优势资源重点突围，积极开拓国内市场，量力进入国际市场，大力推进企业体制创新、机制创新、技术创新，管理创新和文化创新，实现经营机制和经济增长方式的根本性转变，增强企业核心竞争力，保持企业持续、快速、健康发展。(二)战略定位和战略描述

中建五局是中建总公司出资的，以工程承包和房地产开发为主业，以资金密集、技术密集和管理密集为经营特征，以追求出资人价值和员工价值最大化为主要目的的盈利性企业。中建五局是中建总公司的重要成员企业和二级子公司，中建五局的发展方向和发展目标必须服从和服务于中建总公司的总体战略部署。中建五局产生并成长于中国蓬勃发展的建筑业，在长期的探索中培育了企业独特的竞争优势，这是我们继续立足于工程承包及相关的房地产领域,并确信取得更大成功的信心和力量之源。同时，中建五局作为一个市场竞争主体，追求利润最大化是企业永恒的主旋律，在任何时候都不能动摇”在商言商”的基本理念，这是五局实现股东价值和员工价值最大化的根本保证。18举例—中建五局"十一五"发展规划纲要一、指导思想和发展战略1举例—中建五局"十一五"发展规划纲要(三)基本战略1,高端市场战略:突出"体量大,影响大,利润大"的高端市场定位,树立"进入大市场,对接大业主,承揽大项目"的经营理念,以重点工程和高技术含量工程为先导,坚持实施区域经营战略,通过高端市场占有,实现五局的规模扩张和效益提升.2,优势再造战略:以结构调整为主线,以资源整合为手段,加快资源的专业化和区域化重组,培育实力强大的专业化运营公司,打造竞争优势突出的明星区域公司,再造五局的整体竞争优势.3,精品名牌战略:高举"中国建筑"的大旗,借助特级资质优势承揽和打造国内外和行业施工领域的名牌项目,名牌员工和名牌企业,提高"中国建筑"和"中建五局"品牌的知名度和美誉度,使品牌成为企业经营拓展的"发动机".4,科技兴企战略:贯彻落实"科技是第一生产力"的发展理念,积极开展"节能,节材,节水,环保"施工工艺的研究和推广,使科技成为五局实现"高品质管理,低成本竞争"的支撑,培育企业的核心竞争力.5,人才发展战略:积极培养和吸纳适应高端市场接轨的各类复合型人才,改善和调整人力资源的数量和素质结构,完善人力资源激励机制,把人才做为重要的资本进行管理和经营,实现企业和人才的共同发展.19举例—中建五局"十一五"发展规划纲要(三)基本战略19举例—中建五局"十一五"发展规划纲要二、企业"十一五"期间发展目标(一)总体目标中建五局在"十一五"期间的奋斗目标是:把中建五局建设成为中建集团的一流骨干企业,成为湖南省建筑业最具综合竞争力的一流承包商,成为湖南省房地产业的一流开发商.与2005年相比,到2010年实现规模,效益和净资产翻番的目标,合同额力争达到200亿元,营业额力争达到150亿元,利润总额力争达到2亿元,职工收入年均增长10%以上,确保国有资产保值增值.(二)业务发展目标1,稳步发展房建业务,确保一块传统的利润来源.以区域经营为突破口,以项目总承包为重点,着眼增强企业核心能力,培育在超高层建筑,大型公共建筑领域的市场竞争优势,形成五局在房建高端市场的领先地位和市场品牌,提升在高端市场的占有率."十一五"期末,房建业务的合同额和营业额分别达到102亿元和76亿元,利润总额达到0.4亿元.2,加速发展基础设施业务,培育一块稳定的利润来源.要以路桥市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在高速公路和隧道项目上的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资和运营,培育企业稳定的收益来源."十一五"期末,基础设施业务的合同额和营业额分别达到90亿元和66亿元,利润总额达到0.6亿元.3,积极发展房地产业,形成一块重要的利润来源.要立足湖南本土房地产市场,完成开发产品从低端向中高端转型,扩大中高档大型楼盘开发投资规模,打造有中建鲜明特色的精品楼盘,力争综合实力跻身长沙本土房地产企业前五名,使"中建地产"成为湖南省内房地产一流品牌."十一五"期末,房地产业务的营业额达到8亿元,利润总额达到1亿元.(三)业务增长策略房屋建筑施工业务增长策略（略）基础设施业务增长策略（略）房地产开发业务增长策略（略）20举例—中建五局"十一五"发展规划纲要二、企业"十一五"期间发举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）一、中长期战略定位及及总体发展思路1、企业愿景：让世界更畅通2、中长期（至2020年）战略定位：成为世界一流建造企业3、企业发展总体思路：以主管业务为基础、以资本经营为支撑、以技术为先导、以人才为关键、积极拓展市场领域，协调持续发展。4、企业的核心价值观：对用户诚信服务，对产品追求卓越，对股东优质回报，和员工共同发展，与社会共创和谐21举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）一、中长期举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）二、2007-2010年规划目标2007-2010年，是公司发展重要时期，是实现公司的战略定位，落实公司的战略思想的重要阶段，这一阶段的规划目标如下：（一）总体目标一强、二优、三飞跃。“一强”是增强在建筑行业的竞争力，使公司的经营与管理更加规范化、整体化、国际化、信息化，成为全球建筑市场中综合实力最强的公司之一。“二优”是在国内乃至国际建筑行业内，公司生产经营指标和财务指标双双居于行业优秀值水平。“三飞跃”一是经营规模力争跃入国内建筑行业前三名、经济效益位居国内建筑行业第一名；二是跃入ENR全球225家最大承包商前10名，成为全球最具影响力建筑企业之一；三是跃入并保持在世界500强行列。22举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）二、200举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（二）主要生产经营目标合同额由2006年的1602亿元增长到2010年的2800亿元，增长74.8%，年均增长15.15%；营业收入由2006年的1147亿元增长到2010年的2037亿元，增长77.6%，年均增长15.5%；毛利由2006年118亿元增长到2010年230亿元，增长94.9%，年均增长18.3%；毛利率由10.3%提高到11.3%，年均提高0.25%；利润总额由2006年的55亿元增长到110亿元，增长100%，年均增长19%。产值利润率由4.79%提高到5.4%，年均增长0.15%。（三）资产负债率控制目标：资产负债率将继续保持同行业中央企业最优水平，到2010年年底，资产负债率争取控制在69%以内。23举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（二）主要举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（四）市场占有率目标至2010年，各业务板块争取达到以下市场占有率：基建建设（国内)：航务、路桥、铁路分别为75％、15％、10％；基建设计（国内）：航务、路桥分别为80％、20％；疏浚（国内沿海）为80－85％；港口集装箱起重机（全球）为76％。（五）总体投资规模目标2007年—2010年，公司预计总投资规模为800亿元，平均每年投资额约为200亿元。24举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（四）市场举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（六）六大业务板块发展目标1、基建施工板块：到2010年，主要生产经营指标争取达到：合同额1350亿元，营业收入980亿元，利润额24亿元，总体增长率及对总体的贡献率见表9（以下业务板块同）。2、基建设计板块：到2010年，主要生产经营指标争取达到：合同额120亿元，营业收入100亿元，利润额12亿元。3、疏浚板块：到2010年，主要生产经营指标争取达到：合同额250亿元，营业收入200亿元，利润额23亿元。4、装备制造板块：到2010年，主要生产经营指标争取达到：合同额450亿元，营业收入420亿元，利润额40亿元。5、海外工程板块：到2010年，中港公司和中路公司的主要生产经营指标争取达到：合同额56亿美元（按1美元=7.69人民币计算，合人民币约430亿元），营业收入36亿美元（约合人民币277亿），利润额9000万美元（约合人民币6.9亿元）。6、投资业务板块：2007-2010年，以投资业务拉动主营业务总合同额预计达到500多亿元，至2010年，投资公司争取实现营业收入60亿元，利润额4.3亿元。25举例—中国交通建设股份有限公司总体发展规划（摘要）（六）六大举例—美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）

由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%26举例—美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力财务层面战略主题：提高生产力（节流）提高经营收益（开源）举例—美孚石油的公司战略/策略性主题内部流程层面策略性主题：建立经销优势增加顾客价值建立营运作业优势做社区的好邻居每个主题下N个战略目标。顾客层面战略主题：让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销商关系学习与成长层面策略性主题：训练有素并且士气高昂的工作团队

27财务层面战略主题：举例—美孚石油的公司战略/策略性主什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例28什么是战略28兵法、作战讲究战略《孙子兵法》中的“五事”是决定其战略高度的关键要素

所谓“五事”，就是“道”、“天”、“地”、“将”、“法”（政治，天时，地势，将领，制度），孙子认为这是经天纬地、决定战争全局的五大战略要素。“七计”是孙子用来进行战争力量对比的七个主要方面的内容，即“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”孙子认为谋略的设计要从这七个方面逐一加以比较，要争取胜利，就必须明辨“五事七计”，对态势和相应的谋略选择做到心中有数，以利于作出正确的战略决策。29兵法、作战讲究战略《孙子兵法》中的“五事”是决定其战略高度的围棋分段，管理分级什么都能错，战略不能错，什么都能失败，战略不能失败。当企业面临生存危机、或迎来快速发展更需要考虑战略规划30围棋分段，管理分级什么都能错，战略不能错，什么都能失败，战略剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。企业实施战略的目的

抓规律、抓主动权31剖析企业外部环境；企业实施战略的目的抓规律、抓主动权31什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例32什么是战略32

为什么90％的公司不能成功执行战略？

33

为什么90％的公司不能成功执行战略？33使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的对策授权/个人目标我应该做什么目标值和行动方案我们需要做什么为什么会存在差距34使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命价值观原景战略授95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍视野障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略表述非常重要3595％的员工不知道公司的战略是60％的组织没有将预算与战略相战略的成功执行三要素目标值和行动方案（我们需要做什么）个人目标（我应该干什么）使命我们为什么存在？愿景我们的希望是什么？价值什么对我们重要战略我们的对策战略地图（诠释战略）平衡计分卡（指标和重点）哈佛教授卡普兰突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才36战略的成功执行三要素目标值和行动方案（我们需要做什么）个人目什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例37什么是战略37财务层面战略主题：提高生产力（节流）提高经营收益（开源）举例—美孚石油的公司战略/策略性主题内部流程层面策略性主题：建立经销优势增加顾客价值建立营运作业优势做社区的好邻居每个主题下N个战略目标。顾客层面战略主题：让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销商关系学习与成长层面策略性主题：训练有素并且士气高昂的工作团队

38财务层面战略主题：举例—美孚石油的公司战略/策略性主美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结39美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成什么是战略地图在企业战略的引导下，从平衡计分卡的财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准。40什么是战略地图在企业战略的引导下，从平衡计分卡的财务、客户、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用浅显的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；41战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用浅显的描战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分和相互间的关联战略地图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用浅显的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言。42战略地图描述组织如何创造价值你无法管理你不能描述的事情!战略战略分析的工具战略制订与选择的工具战略描述的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析……SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理……战略地图描述战略的工具——战略地图战略实施的工具平衡计分卡BSC43战略分析战略制订与选择战略描述PEST分析SWOT分析战略地一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工

是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源

P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务44一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?如何达到生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象

战略地图——说明企业如何创造价值45生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行·致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本46加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效战略地图有什么用？其二是将决定公司战略的要素划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点，因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。47战略地图有什么用？其二是将决定公司战略的要素划分为四个基本的战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系战略规划战略定位战略目标关键领域战略目标利润销售收入市场份额客户满意分销铺货范围

深层价值驱动因素供应链整合产品组合的安排生产线的使用员工满意

提升产品知名度产品概念的独特性严格控制成本渠道伙伴的选择生产与销售的配合

新产品推出的管理品种优化建设分销商管理系统满意度提升计划

战略规划所应提出的目标战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题战略地图-战略主题关键战略措施归纳为各层面战略主题48战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，战略地图绘制说明绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的关键成功素因和内在逻辑关系49战略地图绘制说明绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的关键成信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略地图开发的主要组织步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿12350信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略图初稿进行研讨

战略地图绘制步骤

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主张分析预选战略地图模板市场细分客户细分提取市场战略主题企业SWOT分析内部运营矩阵分析内部运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定内部

运营主题分析工具杜邦分析利益相关者价值主张调查战略地图模板产品市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具内部运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划51

战略地图绘制步骤

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务四种战略地图类型经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为：总体成本领先产品领先全面解决方案系统锁定52四种战略地图类型经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模总成本领先战略地图模板采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何控制成本，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有戴尔和格兰仕。53总成本领先战略地图模板采取总体成本领先这种基本战略的企业，所产品领先战略地图模板采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如苹果。54产品领先战略地图模板采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经全面客户解决方案

战略地图模板拓展对客户有用的技能客户数据库CRM和数据挖掘能力转化来自前卫客户的知识以客户为中心采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程，即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。55全面客户解决方案

战略地图模板拓展对客户有用的技能客户数据库系统锁定战略地图模板新客户收入提供一个广泛的使用标准提供基于稳定交易平台和创新提供方便的分销渠道提供最大的客户基础提供便于使用的平台和标准提供广泛的选择和方便的服务降低潜在客户的转换成本在维持向后兼容的同时，提高功能采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有微软、苹果等。56系统锁定战略地图模板新客户收入提供一个广泛的使用标准提供基于四种战略地图类型无论采取何种基本的战略，企业都需要首先完成其KSF（关键成功要素）的确定——即，企业之所以能够获得当下之地位和成就，以及要实现未来的战略目标，最关键的驱动因素是什么。只有确定了KSF之后再去选择战略地图（模板），才是最符合企业实际也是最可行的战略。57四种战略地图类型无论采取何种基本的战略，企业都需要首先完成其财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰58财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值59有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($

价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比60价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是5个、3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标战略地图的一些基本特点61战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的使企业战略成为具体可操作的指标与行动阐明企业价值创造的过程战略地图的一些基本特点62使企业战略成为具体可操作的指标与行动阐明企业价值创造战略地图什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例63什么是战略63平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

衡量战略、评估战略、实施战略——平衡计分卡（BSC）客户我们应该向客户展示什么？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们应该向股东展示什么学习成长企业的使命、愿景和战略我们如何维持能力？

64平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

平衡计分卡的平衡作用财务非财务长期短期内部外部结果驱动65平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务战略分析的工具战略制订与选择的工具战略描述的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析……SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理……战略地图实施战略的工具——平衡计分卡战略实施的工具平衡计分卡BSC66战略分析战略制订与选择战略描述PEST分析SWOT分析战略地美孚的平衡计分卡总共有：

4个层面

9个战略主题

17个战略性任务目标

26个测量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来

美孚平衡计分卡特点67美孚的平衡计分卡总共有：美孚平衡计分卡特点67运用平衡计分卡提升战略执行力68运用平衡计分卡提升战略执行力684.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作

1.1高层领导推动战略执行

1.2领导层树立变革的榜样

1.3明晰愿景和战略

1.4高层领导强调战略优先次序

1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革成功运用平衡计分卡是战略的“最佳实践”

3.1公司角色定义

3.2公司与业务单元的协同

3.3业务单位与支持部门的协同

3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V.使战略成为持续性流程II. 把战略转化为可操作的行动A.资源配置

5.1建立预算与战略的关联

5.2与战略链接的HR和IT计划

5.3与战略主题协同的战略举措组合

B.主要流程管理

5.4与战略链接的流程改进

5.5最佳实践共享

C.学习与控制

5.6定期的战略回顾

5.7借助数据与分析指导战略

2.1开发战略图

2.2建立平衡计分卡

2.3设立目标值

2.4行动计划的确定

2.5确定负责人III.围绕战略整合组织目标694.1建立战略意识IV.使战略成为每个人的工作 什么是战略为什么要搞战略规划为什么战略难以落地战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例70什么是战略70部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡部门定位分析开发I.理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I.分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II.分析部门职责独有目标Ⅲ.分析跨部门的需求I.开发部门的战略图总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务开发部门战略图II.开发部门计分卡公司层面指标与行动方案的落实部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合与公司KPI体系的结合71部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡72平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合公司战略图绘制部门战略地图73绘制部门战略地图73平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+1>2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处74平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:部门分解的益处74转换过程公司平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享学习和成长内部客户财务公司平衡计分卡转换为部门平衡计分卡75转换过程公司平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客部门平衡计分卡的目标设定从公司目标分解出部门目标为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong76部门平衡计分卡的目标设定从公司目标分解出部门目标为实现公司平公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标负主责的目标公司业务单位/部门独有目标单位特定目标贡献目标转换目标77公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标公司业务单位/部门独指导:平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个

团队层面衡量指标尽量少于10个

78指导:平衡计分卡衡量指标的数量78细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）79细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人部门负责人在平衡计分卡平衡计分卡的组成部分一览愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标衡量指标目标植行动方案反馈80平衡计分卡的组成部分一览愿景使命战略图-平衡计分卡报告目战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量、行动方案对是目标的有力支撑运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理81战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案82行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案目标行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图283行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制84开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对目标行动方案名称K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析行动方案定义举例85行动方案名称战略的一些基本概念战略地图——描述战略平衡计分卡——衡量战略、评估战略、实施战略部门分解战略执行体系管理职能战略规划举例86战略的一些基本概念86拥有系统的战略执行体系使战略管理成为核心能力!#1.制定战略管理流程#2.组建战略管理办公室#3.形成定期回顾的制度87拥有系统的战略执行体系使战略管理成为调整个人绩效指标10月3月战略管理流程战略规划更新部门工作和战略链接战略管理流程举例12月1月下年度战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价，绩效面谈/投诉，绩效改进7从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的审批5611月本年度公司战略图/计分卡的更新2年度经营计划/预算绩效的定期回顾2月制定年度经营计划/预算平衡计分卡审批会3平衡计分卡审批会公司战略图/计分卡的终审（包括目标值）88调整个人绩效指标10月3月战略管理流程战略规划更新部门工作和“战略管理办公室”（OSM）的功能建立一个“战略管理办公室”设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是：战略专员

–建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调－确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行教育

–负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行治理

–建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理

–借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案

–确定和监督对战略行动方案的管理 把关人

–和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习OSM可以成为公司管理的核心部门89“战略管理办公室”（OSM）的功能建立一个“战略管理办公室”有效实施平衡计分卡管理的保障——定期的战略回顾制度财务角度市场/客户角度内部流程涓埃哦度PeoplePerspective内容传递关系关系传递=设置的目标=达到目标=未达目标=无数据F1:支持公司全面的财务绩效F2:新业务成长:从新产品，新客户，新市场提高收入F3:现有业务成长:现有客户收益的增长F4:提高利润优化资源提高利税折旧前收益C1:测试程序简单安全C2:新内容和方式展示内容C3:在全球建立信任的产起的合作关系C4:测试管理程序简单而且低成本C5:开发互利合作方式I1:对市场和客户需求进行理解和预测I2:辨识，评估，执行新业务拓展机会I3:实施改变我们测试方案价值的的新能力I4:集中于技术打造一个共同的，统一的平台I5:促进客户满意以及获利能力I6:流程调整使投资运营有效性提高P1:快速培养，开发，或者雇佣具有合适技能的人员P2:进行一个慎密的员工评估和发展程序P3:员工和客户的紧密联系客户价值主张(客户潜在客户)渠道价值主张市场和客户解决方案运作人员90有效实施平衡计分卡管理的保障——定期的战略回顾制度财务角FinancialPerspectiveMarkets/CustomerPerspectiveInternalProcessPerspectivePeoplePerspective内容交付关系关系交付=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据F1:支持组织整体财务绩效F2:发展新业务:从新产品，客户与市场上创收F3:发展现有业务:从现有客户身上增加收入F4:扩大利益率优化资源并提高EBITDAC1:使测试流程更加简便可靠C2:以创新的方法提供内容C3:在全世界中建立互信的长期合作关系C4:使测试管理流程更为简单及其成有效性C5:建立共赢的合作关系I1:参与并了解市场与客户需求I2:明确，评估并执行新的事务发展机会I3:执行新的可以改变我们测试解决的能力I4:重视科技并发展公共联合的平台I5:提高客户满意度与收益率I6:巩固流程并对有使的动作投资P1:快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2:进行严格的聘请评估流程P3:与客户建立员工约定客户价值定位(客户与候选人)渠道价值定位市场与客户解决方案运作人员战略图状态标示（范例）制度保障91FinancialPerspectiveMarkets/C目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加见F2与F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入M2新市场的创收K1HSP试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3RevenuefromExistingMarketsK2因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA增加K3CCO(电话中心优化)K4渠道优化客户角度C1使测试过程简单可靠M5候选项人满意度(使用方便)TBDM6安全性事故(#)C2以创新方法提供内容M7客户转移至MRB/GARK2因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系M8客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用K3CCO(话务中心优化)C5建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试K4渠道优化M11每个所场支付的版税M12每项测试所需费用=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据BSC状态标示92目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入绩效分析Q4良好绩效分析:首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q4及会计年度（详见下个文）