第6章制定决策管理者工作的本质课件

©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.制定决策：

管理者工作的本质第6章©2007PrenticeHall,Inc.

Al©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–2学习纲要

决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–3学习纲要(续)

作为决策者的管理者(续)比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–4学习纲要(续)

当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点©2007PrenticeHall,Inc.All走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–5走进决策©2007PrenticeHall,Inc.走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–6田忌与齐王赛马走进决策©2007PrenticeHall,Inc.走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–7三峡工程：从设想到实施

孙中山首倡三峡建坝中美合做三峡工程梦新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视察。

1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的决议》，要求国务院适时组织实施三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。走进决策©2007PrenticeHall,Inc.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–8决策制定决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–9图表6–1

决策制定过程©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–10步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–11步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素花费——投资所需要的风险——失败的概率顾客的期望——企业成长步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–12图表6–2电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 3©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–13步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–14图表6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–15步骤6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤7：实时备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–16图表6–4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–17步骤8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–18案例：买新车的决策

一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。

步骤１：识别问题工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–19步骤２、确定决策标准标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调等），维修记录等。

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–20步骤３、给每个标准分配权重

标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性1©2007PrenticeHall,Inc.All步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案

步骤５、分析方案

按决策标准对13个方案的评价

©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–21步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案

步骤５、分析方©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–22步骤６、选择方案

轿车方案的综合评价

©2007PrenticeHall,Inc.All步骤７、实施方案步骤８、评价决策效果©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–23案例：买新车的决策案例：买新车的决策步骤７、实施方案©2007PrenticeHall,©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–24图表6–5管理职能中的决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–25制定决策理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–26图表6–6理性假设©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–27制定决策(续)有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：

在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–28直觉作用直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–29图表6–7直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–30问题和决策的类型结构良好问题目的明确问题是熟悉的(以前发生过)容易完整定义——有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–31程序化决策的类型政策决策关于结构优良问题通用指南程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–32政策、程序和规则例政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过$50.00的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–33问题和决策(续)结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–34图表6–8程序化决策与非程序化决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–35决策制定条件确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–36图表6–9增加一条索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–37决策制定条件（续）不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响最大最大：

乐观的管理者将会遵循最大最大选择——最大化最大可能收益最大最小：

悲观管理者将遵循最大最小选择——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遗憾”的选择原则©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–38图表6–10收益矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–39图表6–11 遗憾矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–40 例6-1根据决策的制定条件，决策可分为哪三种决策？某一家银行提供一年期定期，半年定期以及活期存款三种业务，给定三种业务的存款利息，这种情况下，你做的决策属于哪种决策，为什么？

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–41例6-2你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。答案：Ｃ©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–42例6-3有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于：Ａ、不确定型决策

B、确定型决策Ｃ、风险型决策Ｄ、纯计划问题，与决策无关答案：Ｂ©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–43决策类型决策风格的维度思考方式理性,有序，一致感性，创造性，独特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同时处理多种想法©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–44决策类型(续)决策者的类型命令型只考虑少量信息，评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–45图表6–12决策制定矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–46图表6–13常见的决策制定错误和偏见©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–47决策的偏见和错误启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–48决策的偏见和错误(续)锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–49决策的偏差和错误(续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–50决策的偏差和错误(续)沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–51图表6–14管理决策制定概览©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–52资料企业决策常见病1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁－－独裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进，决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程中，使企业陷入很大困境甚至破产。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–53资料企业决策常见病3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不因当初跟风决策而起。4.空想决策：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题，不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策，而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成了未来失败的根源。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–54资料企业决策常见病6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业的生存环境是个复杂多变的世界，所以企业决策者必须时刻有高度的危机感，要能正确地预测未来，对一切变化要及时拟定对策。若对外界变化麻木不仁，视若无睹，或者轻视各种不利的变化，不及时采取相应对策，则可能祸至不日矣。7.感性决策：不见棺材不掉泪。很多企业领导决策时的依据就是感觉、直觉。“我只相信自己的直觉”成了很多企业家自我炫耀的口头禅。感性决策的特征是凭着“大概”、“估计”、“好像”等非理性判断，进行决策。而决策细节的可行性差，由于在很多细节上的失误而导致灾害性的后果。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–55当今世界决策的制定如何制定有效的决策：理解文化差异掌握推出时机使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–56有效决策过程的特点关注什么是重要的有逻辑、保持一致性运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分析鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–57相关术语决策决策制定过程问题决策标准理性决策有限理性满意承诺升级直觉决策结构良好问题程序化解决程序规则政策结构不良问题非程序化决策确定性风险不确定性命令型风格分析型风格概念型风格行为型风格启发式企业绩效管理(BPM)软件©2007PrenticeHall,Inc.All演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.制定决策：

管理者工作的本质第6章©2007PrenticeHall,Inc.

Al©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–60学习纲要

决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–61学习纲要(续)

作为决策者的管理者(续)比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–62学习纲要(续)

当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点©2007PrenticeHall,Inc.All走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–63走进决策©2007PrenticeHall,Inc.走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–64田忌与齐王赛马走进决策©2007PrenticeHall,Inc.走进决策©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–65三峡工程：从设想到实施

孙中山首倡三峡建坝中美合做三峡工程梦新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视察。

1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的决议》，要求国务院适时组织实施三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。走进决策©2007PrenticeHall,Inc.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–66决策制定决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–67图表6–1

决策制定过程©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–68步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–69步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素花费——投资所需要的风险——失败的概率顾客的期望——企业成长步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–70图表6–2电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 3©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–71步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–72图表6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–73步骤6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤7：实时备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–74图表6–4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–75步骤8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–76案例：买新车的决策

一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。

步骤１：识别问题工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–77步骤２、确定决策标准标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调等），维修记录等。

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–78步骤３、给每个标准分配权重

标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性1©2007PrenticeHall,Inc.All步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案

步骤５、分析方案

按决策标准对13个方案的评价

©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–79步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案

步骤５、分析方©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–80步骤６、选择方案

轿车方案的综合评价

©2007PrenticeHall,Inc.All步骤７、实施方案步骤８、评价决策效果©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–81案例：买新车的决策案例：买新车的决策步骤７、实施方案©2007PrenticeHall,©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–82图表6–5管理职能中的决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–83制定决策理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–84图表6–6理性假设©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–85制定决策(续)有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：

在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–86直觉作用直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–87图表6–7直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–88问题和决策的类型结构良好问题目的明确问题是熟悉的(以前发生过)容易完整定义——有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–89程序化决策的类型政策决策关于结构优良问题通用指南程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–90政策、程序和规则例政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过$50.00的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–91问题和决策(续)结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–92图表6–8程序化决策与非程序化决策©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–93决策制定条件确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–94图表6–9增加一条索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–95决策制定条件（续）不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响最大最大：

乐观的管理者将会遵循最大最大选择——最大化最大可能收益最大最小：

悲观管理者将遵循最大最小选择——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遗憾”的选择原则©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–96图表6–10收益矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–97图表6–11 遗憾矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–98 例6-1根据决策的制定条件，决策可分为哪三种决策？某一家银行提供一年期定期，半年定期以及活期存款三种业务，给定三种业务的存款利息，这种情况下，你做的决策属于哪种决策，为什么？

©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–99例6-2你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。答案：Ｃ©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–100例6-3有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于：Ａ、不确定型决策

B、确定型决策Ｃ、风险型决策Ｄ、纯计划问题，与决策无关答案：Ｂ©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–101决策类型决策风格的维度思考方式理性,有序，一致感性，创造性，独特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同时处理多种想法©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–102决策类型(续)决策者的类型命令型只考虑少量信息，评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–103图表6–12决策制定矩阵©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–104图表6–13常见的决策制定错误和偏见©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–105决策的偏见和错误启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–106决策的偏见和错误(续)锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视©2007PrenticeHall,Inc.All©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–107决策的偏差和错误(续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相