变革与转型管理-建立真正的紧迫感课件

变革与转型:建立真正的紧迫感变革与转型:12012我的担忧22012我的担忧222012我的担忧

玛雅人预言2012，黑夜降临，黎明不来。其实，更真实的寓意是，人类由此重生，旧文明结束，新文明创立

重塑从破坏开始

危机在倒逼改革

2012，在忧虑中重生

32012我的担忧 玛雅人预言2012，黑夜降临，黎明不来3中国民企怎么啦？本企业、本行业怎么啦？我们该怎么办？“抱团取暖”“发财发言”4中国民企怎么啦？本企业、本行业怎么啦？445JohnP.Kotter

5JohnP.Kotter5JohnP.Kotter科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一些共同的规律，并将这些规律总结为八个步骤。最大的挑战就在这八个步骤的第一步建立真正的紧迫感6JohnP.Kotter科特在研究企业变革案例时，发现76JohnP.Kotter

他提出了增强紧迫感的一个战略和四个策略。这个战略就是“既动之以情又晓之以理”:领导者在赢得大家的头脑和思想之外，更重要的是赢得情感，使之产生应有的紧迫感。具体的四个策略：用打动人心的数据、人物、视频、网站和音频引入外部现实；每天都带着紧迫感行事，并尽可能在公开场合这样做；从危机中发现机会，谨慎行事，绝不草率；回击“NoNo族”，开除或压制一贯扼杀紧迫感的人7JohnP.Kotter 他提出了增强紧迫感的一个战略和7JohnP.Kotter

科特在《变革之心》中强调，这八个步骤中核心的问题就是改变人们的行为。他主张用“目睹→感受→变革”的变革基调，替代“分析→思维→变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。所谓的“目睹→感受→变革”的模式，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情绪等，并且找到相应的解决方案，变革从而产生8JohnP.Kotter 科特在《变革之心》中强调，这八89JohnP.Kotter

在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能

倒过来

9JohnP.Kotter 在变革时代，企业不论大小都应910“管理”vs

“领导”10“管理”vs“领导”1011变革：领导与管理的根本差异SettingadirectionvsplanningandbudgetingAligningpeoplevsorganizingandstaffingMotivatingpeople vs controllingand problemsolving

11变革：领导与管理的根本差异Settingadirec11愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和任职能力要求外部环境领导力管理实践工作团队氛围激励个人和组织绩效价值观和文化系统、政策和程序什么是组织成功的关键因素--Burke-Litwin组织绩效模型愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和外部环境领12组织转型组织转型13战略沟通与战略执行战略沟通与战略执行14企业文化和价值观的塑造与转型企业文化和价值观的塑造与转型15领导力与组织绩效领导力与组织绩效16公司范围业务单元范围个人层次人员流程战略结构合作式咨询式直接式了解变革与转型

转型式渐变式变革与转型变革节奏变革范围变革风格变革内容公司范围人员合作式了解变革与转型转型式渐变式变革节奏17现状未来了解变革与转型

现状未来了解变革与转型18

商业流程重组/改进主要的信息系统实施（例如ERP系统）公司结构重组收购和兼并后的整合建立以创新为导向的企业文化全面质量管理体系的导入

……什么时候需要关注变革与转型

商业流程重组/改进什么时候需要关注变革与转型19对变革的抵触20%40%60%Source:InformationWeek,June20,1994Note:TotalExceeds100%duetomultipleresponses现有体系的局限缺乏管理层的决心缺乏领导层中的榜样不现实的预期缺乏跨部门的管理团队缺乏团队合作技巧变革失败的原因对变革的抵触20%40%60%Source:Informa20变革发生时，人们的不同反应反抗者（破坏）消极主动反对反对（勉强遵循）观望者（逃避或跟从）朋友（愿意改变）家人（全情投入）变革反对者（不愿遵循）变革发生时，人们的不同反应反抗者消极主动反对21利益相关者模型你目前正在处理的问题或项目：利益相关者利益相关者目前的投入程度（请圈出）为建立信任与加强联系而应当采取的行动1.反抗者反对者观望者朋友家人

2.反抗者反对者观望者朋友家人3.反抗者反对者观望者朋友家人4.反抗者反对者观望者朋友家人5.反抗者反对者观望者朋友家人利益相关者模型你目前正在处理的问题或项目：利益相关者利益相22变革管理的过程现状未来行动接受理解组织变革与转型的远景组织能力和领导力岗位职责与绩效管理薪酬激励资源分配行动计划员工行为管理变革变革管理的过程现状未来行动接受理解组织变革与转型的远景组织能23变革管理的有效性分析(-)(+)(InternalConsultationSkills-CornellUniversity)愿景技能激励资源行动计划后果混乱+=++焦虑+=++错误的开端=+++挫折=+++缓慢的变化+=++变革+=+++变革管理的有效性分析(-)(+)(InternalCons24评估成功为什么：

确保变革团队了解实施变革的各个方面及其衡量标准如何：

变革团队制定转型的变革方案，人力资源扮演咨询角色结果：

变革计划整合了多维方面并符合组织行为理论领导变革员工受到鼓舞并专注明确清晰的方向全公司都知情行为模式得到改变改变行为模式获得员工配合与参与保证员工各负其责文化接轨表彰成功商业结果提高利润能力缩短周转时间提高质量促进合作关系实施变革清晰的心理转型计划追踪变革的进程按时完成各步骤未超出预算评估成功为什么：确保变革团队了解实施变革的各个方面及其衡25案例分享Motorola,LearningMap，组织战略和文化转型中英人寿，组织战略和文化转型16/12/202226案例分享Motorola,LearningMap，组织战导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略手段背景九十年代中期，全球的无线通讯技术经历了一场巨大的变革。当时模拟技术的市场份额（58%）大大超过数字技术（18%）。由于当时的摩托罗拉个人通讯部总经理没有敏锐地看到市场的发展趋势，盲目乐观于摩托罗拉在市场上的领先地位，以至于诺基亚等一批公司陆续采用数字技术，抢占了新技术领域的市场份额。1998年，摩托罗拉从《财富》前二十多位掉到一百多位，股票呈直线下降，1998年华尔街股市，摩托罗拉的股标跌落到37美元。16/12/202227导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略手段举措摩托罗拉在极短时间内采取了如下策略：重新定位经营策略:从原来的“产品第一,事业部第二,摩托罗拉第三”变成

“客户第一,摩托罗拉第二,事业部/产品第三；进行了高层人员调整，重新制定了新的战略决策；采用“导学图”开展一场自上而下的学习运动。通过三张导学图，对个人通讯部的近十万名员工进行了迎接挑战的教育。从CEO到普通操作工，无一例外，人手三张图，每10个人一组，由一名辅导员引导，10个人各抒己见，通过讨论强化大家对变革的认识。每张图有一个主题，每张图上附带有20个问题。16/12/202228导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略手段成效通过六个月自上而下的学习，摩托罗拉成功地推动了全体人员对变革的迅速转变，完成了机构重組。1999摩托罗拉的股票飙升到130多美元，转变了整个华尔街对摩托罗拉的评价，夺回了失去市场份额。16/12/202229导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略导学图1主题：

我们日益聚合的时代——通讯企业之旅。世界电信信息行业的变化。20个问题举例昨天的世界什么因素使摩托罗拉位居无线通讯领域前列？日益聚合的世界你认为数码技术怎样影响着三个世界？顾客的世界观察导学图上显示的变化，你认为哪个客户群对我们的影响最大？为什么？明天的市场如果必须给未来企业命名，你会给它取个什么名字？16/12/202230导学图1主题：我们日益聚合的时代——通讯企业之旅。世界电信导学图2主题：走进顾客的世界——寻求解决方案。理解客户。20个问题举例理解我们的顾客找出三个顾客群，并向小组成员介绍消费者、网络运营商和商业政府和工业CGI客户摩托罗拉在哪些方面机会最多？在利用机会是会有哪些挑战？聆听我们的顾客观察所有顾客群，你会如何描述或总结目前的顾客消费热点情况？响应号召从顾客观点来看，这种新经营策略的优点是什么？16/12/202231导学图2主题：走进顾客的世界——寻求解决方案。理解客户。20导学图3主题：走进新的通讯企业——一起为明天工作。要实现转机，唯有变革，从内部组织开始，直到市场策略。

20个问题举例过程说明如何将顾客群带领进入我们的通讯世界？新型通讯企业概览我们如何在矩阵式组织中合作？我们主要的核心过程我们的顾客在客户生命周期中应如何排序？开始旅程你认为你看见的“未来状态”的组织结构的优缺点是什么？16/12/202232导学图3主题：走进新的通讯企业——一起为明天工作。要实现转机愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和任职能力要求外部环境领导力管理实践工作团队氛围激励个人和组织绩效价值观和文化系统、政策和程序案例二：

中英人寿，组织战略和文化转型--Burke-Litwin组织绩效模型愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和外部环境领33变革与转型:建立真正的紧迫感变革与转型:342012我的担忧352012我的担忧2352012我的担忧

玛雅人预言2012，黑夜降临，黎明不来。其实，更真实的寓意是，人类由此重生，旧文明结束，新文明创立

重塑从破坏开始

危机在倒逼改革

2012，在忧虑中重生

362012我的担忧 玛雅人预言2012，黑夜降临，黎明不来36中国民企怎么啦？本企业、本行业怎么啦？我们该怎么办？“抱团取暖”“发财发言”37中国民企怎么啦？本企业、本行业怎么啦？43738JohnP.Kotter

5JohnP.Kotter38JohnP.Kotter科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一些共同的规律，并将这些规律总结为八个步骤。最大的挑战就在这八个步骤的第一步建立真正的紧迫感39JohnP.Kotter科特在研究企业变革案例时，发现739JohnP.Kotter

他提出了增强紧迫感的一个战略和四个策略。这个战略就是“既动之以情又晓之以理”:领导者在赢得大家的头脑和思想之外，更重要的是赢得情感，使之产生应有的紧迫感。具体的四个策略：用打动人心的数据、人物、视频、网站和音频引入外部现实；每天都带着紧迫感行事，并尽可能在公开场合这样做；从危机中发现机会，谨慎行事，绝不草率；回击“NoNo族”，开除或压制一贯扼杀紧迫感的人40JohnP.Kotter 他提出了增强紧迫感的一个战略和40JohnP.Kotter

科特在《变革之心》中强调，这八个步骤中核心的问题就是改变人们的行为。他主张用“目睹→感受→变革”的变革基调，替代“分析→思维→变革”的传统基调，这一主张在他的著作中被贯彻始终。所谓的“目睹→感受→变革”的模式，就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景，使人们发现组织中存在的问题以及不良的情绪等，并且找到相应的解决方案，变革从而产生41JohnP.Kotter 科特在《变革之心》中强调，这八4142JohnP.Kotter

在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能

倒过来

9JohnP.Kotter 在变革时代，企业不论大小都应4243“管理”vs

“领导”10“管理”vs“领导”4344变革：领导与管理的根本差异SettingadirectionvsplanningandbudgetingAligningpeoplevsorganizingandstaffingMotivatingpeople vs controllingand problemsolving

11变革：领导与管理的根本差异Settingadirec44愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和任职能力要求外部环境领导力管理实践工作团队氛围激励个人和组织绩效价值观和文化系统、政策和程序什么是组织成功的关键因素--Burke-Litwin组织绩效模型愿景、使命和战略组织架构个人需求和价值观岗位职责和外部环境领45组织转型组织转型46战略沟通与战略执行战略沟通与战略执行47企业文化和价值观的塑造与转型企业文化和价值观的塑造与转型48领导力与组织绩效领导力与组织绩效49公司范围业务单元范围个人层次人员流程战略结构合作式咨询式直接式了解变革与转型

转型式渐变式变革与转型变革节奏变革范围变革风格变革内容公司范围人员合作式了解变革与转型转型式渐变式变革节奏50现状未来了解变革与转型

现状未来了解变革与转型51

商业流程重组/改进主要的信息系统实施（例如ERP系统）公司结构重组收购和兼并后的整合建立以创新为导向的企业文化全面质量管理体系的导入

……什么时候需要关注变革与转型

商业流程重组/改进什么时候需要关注变革与转型52对变革的抵触20%40%60%Source:InformationWeek,June20,1994Note:TotalExceeds100%duetomultipleresponses现有体系的局限缺乏管理层的决心缺乏领导层中的榜样不现实的预期缺乏跨部门的管理团队缺乏团队合作技巧变革失败的原因对变革的抵触20%40%60%Source:Informa53变革发生时，人们的不同反应反抗者（破坏）消极主动反对反对（勉强遵循）观望者（逃避或跟从）朋友（愿意改变）家人（全情投入）变革反对者（不愿遵循）变革发生时，人们的不同反应反抗者消极主动反对54利益相关者模型你目前正在处理的问题或项目：利益相关者利益相关者目前的投入程度（请圈出）为建立信任与加强联系而应当采取的行动1.反抗者反对者观望者朋友家人

2.反抗者反对者观望者朋友家人3.反抗者反对者观望者朋友家人4.反抗者反对者观望者朋友家人5.反抗者反对者观望者朋友家人利益相关者模型你目前正在处理的问题或项目：利益相关者利益相55变革管理的过程现状未来行动接受理解组织变革与转型的远景组织能力和领导力岗位职责与绩效管理薪酬激励资源分配行动计划员工行为管理变革变革管理的过程现状未来行动接受理解组织变革与转型的远景组织能56变革管理的有效性分析(-)(+)(InternalConsultationSkills-CornellUniversity)愿景技能激励资源行动计划后果混乱+=++焦虑+=++错误的开端=+++挫折=+++缓慢的变化+=++变革+=+++变革管理的有效性分析(-)(+)(InternalCons57评估成功为什么：

确保变革团队了解实施变革的各个方面及其衡量标准如何：

变革团队制定转型的变革方案，人力资源扮演咨询角色结果：

变革计划整合了多维方面并符合组织行为理论领导变革员工受到鼓舞并专注明确清晰的方向全公司都知情行为模式得到改变改变行为模式获得员工配合与参与保证员工各负其责文化接轨表彰成功商业结果提高利润能力缩短周转时间提高质量促进合作关系实施变革清晰的心理转型计划追踪变革的进程按时完成各步骤未超出预算评估成功为什么：确保变革团队了解实施变革的各个方面及其衡58案例分享Motorola,LearningMap，组织战略和文化转型中英人寿，组织战略和文化转型16/12/202259案例分享Motorola,LearningMap，组织战导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略手段背景九十年代中期，全球的无线通讯技术经历了一场巨大的变革。当时模拟技术的市场份额（58%）大大超过数字技术（18%）。由于当时的摩托罗拉个人通讯部总经理没有敏锐地看到市场的发展趋势，盲目乐观于摩托罗拉在市场上的领先地位，以至于诺基亚等一批公司陆续采用数字技术，抢占了新技术领域的市场份额。1998年，摩托罗拉从《财富》前二十多位掉到一百多位，股票呈直线下降，1998年华尔街股市，摩托罗拉的股标跌落到37美元。16/12/202260导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略手段举措摩托罗拉在极短时间内采取了如下策略：重新定位经营策略:从原来的“产品第一,事业部第二,摩托罗拉第三”变成

“客户第一,摩托罗拉第二,事业部/产品第三；进行了高层人员调整，重新制定了新的战略决策；采用“导学图”开展一场自上而下的学习运动。通过三张导学图，对个人通讯部的近十万名员工进行了迎接挑战的教育。从CEO到普通操作工，无一例外，人手三张图，每10个人一组，由一名辅导员引导，10个人各抒己见，通过讨论强化大家对变革的认识。每张图有一个主题，每张图上附带有20个问题。16/12/202261导学图（LearningMap）——摩托罗拉推动变革的战略导学图（