商业地产的精细化经营管理课件

商业地产的精细化经营管理主讲人：李申洪商业地产的精细化经营管理主讲人：李申洪1个人简介：李申洪商业地产资深运营专家，商业地产全程策划营销运营实战专家，具有全国多个大型城市综合体、专业批发市场、购物广场的运营管理经验，并长期研究我国商业地产安全开发、精准定位、招商、运营管理和商业地产增值管理体系。个人简介：李申洪商业地产资深运营专家，商业地产全程策划营销运2统一管理，分散经营1.

“统一管理，分散经营”的概念“统一管理”要求购物中心必须由代表业主权益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。“分散经营”是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。统一管理，分散经营1.

“统一管理，分散经营”的概念32.

实施商业项目的统一管理理念购物中心的“统一管理”理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。“统一招商管理”要求对招商对象进行品牌审核管理并建立租约管理。（1）要求一：品牌审核管理。所谓“品牌审核管理”是指招商对象需经品牌审核后才能进入。审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书、品牌代理委托书、税务登记证、法人授权委托。（2）要求二：完善的租约管理。租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理，比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可，完善租约还包括营业时间的确定；承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理；为整个购物中心促销承担的义务；承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；投保范围事宜；是否统一收银等方面的内容。2.

实施商业项目的统一管理理念购物中心的“统一管理4商业地产统一运营统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。SHOPPINGMALL强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：（1）注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍培训，创建企业品牌与良好形象；（2）遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；（3）提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；（5）统一、高效的品牌管理和营销策划，提升购物中心的社会影响力及感召力；（6）量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；（7）利用信息化手段实施对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；（8）坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。商业地产统一运营统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商5不同阶段运营要点不同阶段运营要点61.

项目开发期的运营管理要点：（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。1.

项目开发期的运营管理要点：（1）准确的市场定位、合理的72.

项目开业培育期的运营管理要点：（1）关注业态结构与业态布局的科学性；（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。2.

项目开业培育期的运营管理要点：（1）关注业态结构与业态83.

项目规范提升期的运营管理要点：（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；（2）以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；（4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。3.

项目规范提升期的运营管理要点：（1）多种业态组合和功能94.

商业地产项目全程信息化管理的要点：（1）为MALL的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；（3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）；（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。4.

商业地产项目全程信息化管理的要点：（1）为MALL的经10商业地产项目经营管理具体执行购物中心的经营管理可以细分为设定小业主与零售商进驻前的管理、开业前后营运管理组织结构设置、开业前后营运管理成本核算结构设置、开业前后营运管理收入与价值结构设置、开业前后营运管理供求统计、开业前后营运管理商业市场促销计划、开业后营运管理小业主管理、开业后营运管理零售商户管理、开业后营运管理消费情报等几个方面的管理。商业地产项目经营管理具体执行购物中心的经营管理可以细分为设定111.

设定小业主与零售商进驻前的管理体系管理体系制定要点：坚持统一管理的前提商业地产发展到现阶段，统一管理已经成为了国内外购物中心唯一的经营理念，而统一管理的最主要方式是统一经营权，如果商场商户在开业后并不能统一管理，商户会出现各种各样的经营时间、业态或经营方式，各小业主也会为了争取将铺位尽快租出，而各自将租金随意抬高或降低，形成恶性竞争的无序局面，最终令整个购物中心无法统一开业经营、统一业态及统一经营方式。1.

设定小业主与零售商进驻前的管理体系管理体系制定要点：坚122.

购物中心开业前后营运管理组织结构设置流程（1）第一步：建立购物中心管理组织结构模型指建立购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构，以及两者的职能和内在联系。（2）第二步：设定购物中心管理组织内的每一职位指通过一定的方法和凭据来设定购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构中的每一个职位，最终使整个购物中心的营运管理、物业管理能正常运作起来。（3）第三步：设定购物中心管理组织内每一管理人员的工作职责与工作权利在设定购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构中的每一个职位后，必须设定每一个管理工作人员的工作职责以及工作权利和义务，使商场管理与物业管理这两者之间的职责和权利不至于混淆或侵犯。（4）第四步：设定购物中心各个职位管理人员的培训内容购物中心的每一个管理人员都应该定期进行专业的职位培训，使每一个管理人员都具备相当专业的商业管理能力，从而提升进驻专卖零售商以及消费者等顾客满意度，更有效树立购物中心的品牌影响力。2.

购物中心开业前后营运管理组织结构设置流程（1）第一步：133.

购物中心开业前后营运管理成本核算结构设置（1）一类预算：基础设施维护开支指电梯、空调设施、消防等日常维护的开支预算。（2）二类预算：购物中心市场营销促销费用指商场在开业前后所举行的促销活动的费用预算，易于掌控促销活动的规模。（3）三类预算：管理人员的工资与奖金费用指商场管理人员和物业管理人员的工资及奖金福利等费用的预算。（4）四类预算：公关费用指政府属下的工商和城管部门依法与购物中心进行协调的公关费用预算。（5）五类预算：阶段性的软性形象包装费用购物中心开业后都必须在不同的季度开展众多不同主题的促销活动，经营管理过程中必须对该项内容所发生的费用进行预算。另外，购物中心在不同的季节或时段都会在外立面设计不同的形象和包装，这部分费用也必须在经营管理中进行预算。（6）六类预算：返租返还小业主的五年租金成本指对之前所提到的销售后再加租的小业主店铺的租金预算。3.

购物中心开业前后营运管理成本核算结构设置（1）一类预算144.

购物中心开业前后营运管理收入与价值结构设置（1）一类收入：主力店与次主力店的租金收入设定每月、每季、每年的租金实际收入与计划收入的差额的计算模型，其结果可体现每月、每季、每年的回报风险程度和购物中心回收达标程度，从而成为购物中心经营的晴雨表。（2）二类收入：日常基础设施管理费用收入设定每月、每季、每年的管理费收入与原计划收入的差额的计算模型，其结果可作为每一个主力店、次主力店和专卖零售商的支付信用阴晴表，从而为针对不同信誉的零售商制定不同管理办法提供支持点。设定每一个购物中心的硬件设施维护开支与物业管理费的收入测试矛盾点模型，其结果体现出在硬件设施维护中在哪个环节上可以节约成本。（3）三类收入：促销活动中零售商集资与实际开支的差额收入制定购物中心促销活动在开业前与开业后的定期促销活动集资计划。制定购物中心在开业前与开业后的定期促销活动开支计划。（4）四类收入：返租后的专卖零售店的租金回收设定购物中心五年返还租金与专卖零售租金回收的实际差额与计划中的差额对比模型，其结果可反映阶段性的租金返还风险，从而根据不同阶段的不同情况采取及时的应对措施。4.

购物中心开业前后营运管理收入与价值结构设置（1）一类收155.

购物中心开业前后营运管理供求模型建立（1）模型一：消费情况与产品供应量的供求关系建立消费群体在购物中心的消费情况与零售商产品供应量的供求关系模型，其结果可以帮助协调购物中心与零售商的产品价格定位在不同消费情况下采取不同的价格竞争策略，从而提高整个购物中心的产品竞争力。（2）模型二：受欢迎产品与不受欢迎产品的对比通过消费群体在购物中心消费的不同类别的产品总量，设计购物中心受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型，其结果可以反映在不同的阶段，购物中心内的所有零售商的产品竞争力等级，从而使购物中心自身、畅销品与滞销品业主都能更加清晰各零售商在不同阶段的风险高低状况。5.

购物中心开业前后营运管理供求模型建立（1）模型一：消费166.

制定开业前后营运管理商业市场的促销计划（1）锁定促销对象指锁定开业前后进行促销活动的参与对象，是联合主力店进行、或联合次主力店进行、或个体零售进行、或联合三方一起进行。（2）制定认识系统及推广计划指在开业前制定购物中心业态认识系统，使消费者能深刻认识购物中心的业态功能、分布、定位和组合方式，另外制定向消费者进行促销推广的计划。（3）制定购物中心零售品牌的推广计划制定开业前购物中心零售品牌的推广计划，使消费者在认识到购物中心的业态后，再进一步地深入认识和了解购物中心内所引进的国内、国外等知名零售品牌以及这些品牌在国际上的相关地位。（4）制定有轰动性的市场推广计划制定开业时对消费市场有轰动性的市场推广计划，使购物中心在开业时对所在城市的消费市场制造出轰动性的效应，从而使消费者清楚其所在城市有一个主题鲜明、业态合理、品牌林立的购物中心正式开业了。（5）建立开业后联合商户共同促销的推广计划模型指先建立开业后联合不同的商户共同举行促销活动的主题和推广计划模型，然后在实施阶段再次策划不同主题的促销。6.

制定开业前后营运管理商业市场的促销计划（1）锁定促销对177.

开业后对小业主的管理方式制定（1）方式一：开业前对小业主销售合同上的管理制约小业主购置商铺后是自行经营还是自行出租，都必须按照购物中心的业态布局规划来经营，而这些规范标准都必须事先在销售合同上体现出来并进行制约。（2）方式二：返还小业主的回租租金回收方式若小业主购置商铺后返租给购物中心发展商的话，发展商必须清楚这些店铺的租金及出租后的租金与返租租金的差额有多大、利润有多高、风险有多大。（3）方式三：业主会的成立方式与业主会的组织管理结构一个购物中心的店铺销售后，小业主难免会有不同的问题和意见，发展商难以一一应付，因而以发展商作为大业主的前提下组织个别几个小业主或最多十几个小业主成立业主会，制定业主会成立后如何对其进行管理的方式。（4）方式四：业主会的定期会面、会议主题与解决问题分析业主会成立后可以统一归纳所有业主的意见和问题，并定期举行会议来协商和解决小业主的问题，既能使小业主参与，开发商又容易掌控。（5）方式五：开发商与业主会的公共关系维护方案开发商在业主会成立后除了定期举行见面会议外，还应该举行一些酒会或特定节假日的庆祝活动来维护与业主间的公共关系，以此建立更好的沟通桥梁。7.

开业后对小业主的管理方式制定（1）方式一：开业前对小业188.

开业后对零售商户的管理措施（1）措施一：统一购物中心业态布局规划购物中心开业前，开发商制定零售商租赁合同管理公约，使出租给零售商的店铺都必须按照购物中心的统一业态布局规划来经营，当然这些规范标准都必须事先在租赁合同上体现出来。（2）措施二：建立劣质商户检测系统及改革方案建立劣质商户检测系统及改革方案，在通过购物中心受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型统计发现畅销品和滞销品，以此找出劣质商户后，对劣质商户的零售营运管理过程的采购产品、采购条件、店铺形象、促销方式、人员管理方式等各环节进行检测并提供专业的有针对性的零售营运改革方案，对劣质商户商品营运流程中存在的问题进行及时补救、对症下药。（3）措施三：制定劣质商户处理条款购物中心制定劣质商户处理条款，以便对整改后依然是无可挽救的劣质商户的退场方式及毁约行为进行合同约定，切实保护自身的利益。（4）措施四：设立专卖零售商会的管理方式与专卖零售商会的组织管理结构（5）措施五：专卖零售商会的定期会面与解决问题分析专卖零售商会成立后，应定期举行会议，以统一归纳所有零售商的意见和问题，再商讨解决问题的办法，以免除日后产生更多纠纷。（6）措施六：制定与专卖零售商会的公共关系维护方案专卖零售商会成立后除了定期举行见面会议外，开发商作为大业主还应该经常性地举行一些酒会或特定节假日的庆祝活动来维护与专卖零售商之间的公共关系，并以此建立更好的沟通桥梁。8.

开业后对零售商户的管理措施（1）措施一：统一购物中心业199.

开业后消费情报营运管理模型建立1）管理模型一：设定消费者在不同阶段的不同年龄层次、不同性别的消费力评估设定消费者在不同阶段的不同年龄层次、不同性别的消费力评估模型，其结果可反映零售商的产品档次的提升或降低状况。（2）管理模型二：设定消费者的市场消费潮流产品需求等级评估模型设定不同阶段、不同年龄层次、不同性别的消费者的市场消费潮流产品的需求等级评估模型，其评估结果可反映出购物中心在未来的三五年内需不需要引入新的潮流产品业态，或取缔一些过时的零售产品业态。9.

开业后消费情报营运管理模型建立1）管理模型一：设定消费20成功实现商场开业实现商场开业，是一个购物中心在运作过程中的一件大事，是一个阶段的结束与另一个新阶段的开始。商场开业以后，就意味着规划设计、建筑装修等工作的基本结束，而具体的商业经营工作将重新开始。因此，一个商场的开业，是一个真正的里程碑，正所谓万涓成水，汇流成河，开业正是河流开始奔腾的时候。一个购物中心的开业，要具备十分成熟的条件，要经过精心准备，周密策划，而不是可以匆忙、草率就决定的一件事情。成功实现商场开业实现商场开业，是一个购物中心在运作过程中的一211.

开业率达到80%是衡量商场开业的标准以开业率来衡量购物中心是否可以开业，是有一系列现实需要的。很多市民对一个大型的商业项目期待已久，商场的开业会引发井喷效应，参观人数非常多，现场非常火爆，购物中心在市民的心目中形成何种印象，对购物中心的后续经营至关重要。开业率是指开业经营的商业面积占总商业面积的比率，也是开业经营面积占可经营面积的比例。开业率不足的购物中心会表现得零散杂乱，让人看后觉得这里的商品不丰富，购物氛围不足，而一旦形成这种印象与口碑之后，日后无论花多少广告费，都难以扭转，即使可以扭转，代价也极为庞大。因此，在开业阶段，保持一个理想的开业率是非常重要的；一个合适的开业率，已经成为购物中心能否开业的前提。关于开业率，也并非越高越好，100％的开业率是最好的。但在招商过程中，实现100%的开业率则有可能无限期地拖延开业的时间，综合来看，这也是不利的。1.

开业率达到80%是衡量商场开业的标准以开业率来衡量购物222.

购物中心开业是一项严密的系统工程购物中心的开业，是一次对各个工种、各个环节配合程度的一次大检阅。建筑、装修、招商、策划、物业管理等各个部门需要环环相扣，才能实现一次成功的开业。然而由于开业涉及的面太广，工作太多，难免在某些工作上产生疏漏，尤其是在物业管理方面。当商场开业时，参观的人流非常多，其中涉及到的人员安全问题、地面防滑问题都非常的具体，既要有效地防止，也要在情况发生时能快速地作出反应并及时进行补救，以堵塞漏洞。2.

购物中心开业是一项严密的系统工程购物中心的开业，是一次233.

关注成功开业不为人重视的细节（1）设置试业时间为了避免开业当天事故的发生，也为了使物业管理能以一种主动的姿态迎接商场的开业，在实际的操作当中，商场的操作者往往会设置一个试业时间。这个试业的时间安排在正式开业之前的一个时间段内，在此期间，所有商家和相关资源均需全部到位，以开业的姿态启动一切相关工作，从而实现对商场硬件、软件各个环节的全面的、实践性的检验。一般商场的试业时间为三天左右，即如果商场是要在5月1日开业的，那么在开业前的4月28日、29日、30日三天内，各项工作要全部到位，以发现和解决在这期间发生的任何事件。在这三天内，不做任何广告，也不直接销售，在广告上宣传5月1日开业的时间，但在5月1日开业前的三天内，各项工作实质上已经全面到位，以使开业接近最真实的检阅。（2）制造一流购物氛围在购物中心开业时，除开物业上的周全准备，在一些形象的制造上，也有一些值得注意的地方。如制作大量的喷画，将商场内所有广告位全部填满，以形成一流的购物氛围，这也是一个细致的工作。此外，未开业的商铺也要用喷画进行包装，有经验的购物中心的开业，会制造出一个100％开业的氛围。如某购物中心开业率80％，那么就会在开业前就将未开业的20％的商铺包装起来，使这20％的商铺展现在消费者面前的不是一个空置的商铺，而是一个正在经营的商铺，从而在主观印象上营造出一个开业率100％的假象。3.

关注成功开业不为人重视的细节（1）设置试业时间24如何缩短开业后的冷场期如何缩短开业后的冷场期251.

开业一星期后人流锐减的定律开业一个星期之后，购物中心人流锐减，这几乎已成定律。从此之后，购物中心的经营将进入一个漫长的冷场期。如果说，购物中心开业是经过大量资源的投放而产生了一种井喷效应的话，那么，这样的井喷效应就注定是短暂的。冷场期开始以后，随着人流的减少，商户的心态变得不稳定，对商场管理的意见开始产生，而且越往后走，意见越大。面对这种情况，商场的经营管理者就要有充分的心理准备，并要以积极心态来面对，采取主动的措施，缩短冷场期。1.

开业一星期后人流锐减的定律开业一个星期之后，购物中心人262.

现代商业运营的3个月、6个月与12个月困境在商场的持续经营过程中，3个月、6个月、12个月分别是三个最为重要的指标，因为它们充分地体现了购物中心在经营上所能出现的各种问题。3个月：开业火爆期结束，开业所积蓄的势能分散，商家开始进入守场期，抱怨和不稳定的情绪开始滋生，开业后三个月是第一个不稳定阶段；6个月：度过了第一个不稳定阶段后，商场的人流开始回升，但仍处于一种不稳定状态，在这一期间商家的营业额能否支持其运作成本是商家信心的根本，进入六个月后，进入第二个不稳定阶段，此时的不稳定不仅考验商家的耐心，也考验商家的支付能力：12个月：商家的信心能否建立，在这一阶段已经能见分晓。十二个月的时间足以考验商家的守场能力、成本支付能力和商家对商场的整体信心。如果经营仍不稳定，则大规模的撤场在所难免，如果相对稳定的经营结构已经建立，则在此一时间段之后，大规模的撤场和大规模的商家对抗都不太容易发生。事实上，大多数失败的购物中心都很难走过一年的稳定经营期这个坎。由于各方面存在的矛盾，尤其是在租金方面存在的矛盾，在开业三个月后就会很明显地表现出来。在半年左右的时间内，商户与发展商之间就会有比较尖锐的、大规模的矛盾，这种矛盾爆发的根源与租金、人流状况有直接的关系。概而言之，就是表现为租户压力过大、对人流状况不满意和对购物中心失去信心。2.

现代商业运营的3个月、6个月与12个月困境在商场的持续273.

一年的稳定经营期是商业经营的试金石在这一年之内，购物中心本身经营结构的稳定，以及购物中心在市场上的口碑和形象建立，都是一个不容易完成的任务。如果经过一年之后，商场的商业结构仍然稳定，那么就意味着人流的持续增长，商户信心的增强，商场在市场上的品牌和口碑持续发散，商场已经步入良性，经营已经初显效果，各方各面都显示出一个持续增长的迹象。从这个时候开始，商场的租金收入才可能实现稳定的增长。在这个时候，当商户建立了对商场的信心并获得了可观的营业额之后，提升租金就是一个当然的结果。3.

一年的稳定经营期是商业经营的试金石在这一年之内，购物中28购物中心的租户调整策略购物中心的租户调整策略29在开发和经营购物中心的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。在开发和经营购物中心的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一301.

招租期重点处理好出租率、租金水平和租户结构的关系招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。（1）主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。（2）应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。（3）在品牌与租金水平之间应重点考虑品牌不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。1.

招租期重点处理好出租率、租金水平和租户结构的关系招租期312.

上升期重点控制续租期、调整租金并开发潜在租户上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。2.

上升期重点控制续租期、调整租金并开发潜在租户上升期是指323.

调整期重点调整租户。调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。3.

调整期重点调整租户。调整期的购物中心的出租率保持在9933商业项目外部交通动线价值解析 如何将商场之外众多的潜在消费者顺利引人项目，是商业地产运营成功的一大关键；这就需要从细节着眼，将商场内部人流动线规划与外部交通环境有机结合。商业项目外部交通动线价值解析 如何将商场之外众多的潜在消费者34一、商业动线就是创造价值的黄金线

如何把外部的交通条件跟商业动线规划结合起来，以创造不同楼层和不同人流的价值非常重要。完美的商业动线设计，几乎就成为创造商业价值的黄金线。一、商业动线就是创造价值的黄金线

如何把外部的交通条件跟351、商业人流动线与外部交通环境之间的关系 商业人流动线一般是指商业项目内部消费人群流动方向及路线；而项目外部交通环境是指项目外部的各种交通条件及环境因素的集合，主要包括两个部分：第一、交通设施条件，如道路条件、人行设施、公交体系，轨道交通条件等方面。第二、交通动向因素，如：人流，车流的数量及运动方向等方面；1、商业人流动线与外部交通环境之间的关系 商业人流动线一般是362、商业人流动线与外部交通环境良好结合的原则 原则一：在融合的基础上实现替代功能的原则。 原则二：把握不同外部交通条件下的商业人流动

线结合方法。2、商业人流动线与外部交通环境良好结合的原则 原则一：在融合37二、交通动线是商业动线设计的基本原则在“融合”基础上实现“替代”，是结合外部交通环境设计商业动线一条基本原则。1、什么是“融合”：“融合”是指项目与周边交通设施的直接连接，一般通过出口、入口或通道方式，将项目内部人流动线与外部交通环境融合成一个系统。策略分析：如项目与周边道路通过设置出入口实现连接、项目与地铁或轻轨站通过规划通道而实现连接等。这是一种基础性的、也是较为普遍的规划方式，对于项目汇聚人流有着基础性的作用，但无明显的促进作用。2、什么是“替代”：“替代”则是指通过项目出入口设置以及内部人流动线的规划而实现对于外部交通环境中的人流动向的替代。案例解析：北京西单文化广场的77街商场利用地下商业通廊替代地面广场步行街的方式实现了西单地铁站与西单商业区之间的连通功能，从而将大量前往西单商业区的人流引入了商场内部，获得了更多营业机会。此种规划方式是一种更为先进的规划方式，替代的实现不仅对于项目汇聚人流有着重要的帮助，并且也可以为项目的经营带来更多的发展机会。因此，在商业人流动线规划实践工作中，应明确在融合的基础上重点实现替代功能，从而通过实现替代功能来充分地利用外部交通环境和提升人流二、交通动线是商业动线设计的基本原则在“融合”基础上实现“替38三、两种“人流+交通”结合方法 总体来说，一个商业物业的外部交通条件可以分为道路条件、人行设施、公交体系及轨道(地铁)交通等多种情况；因此，针对不同的外部交通条件，商业人流动线与其的结合方式会有所不同。1、人流动线与人行设施的结合方式：在人流动线与人行设施的结合方式方面较为具有代表性的就是地下过街设施或空中过街设施与商业项目出入口的直接对接。相关链接：北京新世界中心一期地下过街通道直接连接B1层超市入口，二期地下过街通道直接连接B1层商业部分就是这方面的代表性案例。2、人流动线与公交站点的结合方式

：在人流动线与公交站点之间的结合方式来看，国内较多的采取设置出入口的方式，而香港的商业项目则采取了将公交站点设置在项目首层内的方式来实现；从两种方式来看，国内的商业情况较为适合采取设置出入口的方式来进行结合，但在规划中也应注意公交站点与项目出入口之间最好具有一定的绿化设施或广场进行分隔，以避免由于公交站点人员密集而对于项目商业展示面或商业环境的影响。三、两种“人流+交通”结合方法 总体来说，一个商业物业的外39四、商业动线与轨道交通联系的五大要点

在国际城市发展中，轨道交通周边也已成为商业发展潜力最大，实用程度最高，抗风险能力最强的城市高效商业形式。对于购物中心来讲，轨道交通是项目提升价值的关键因素之一。案例解析——龙德广场。位于立水桥的龙德广场紧邻城市地铁5号线和城铁13号线交汇之处，对于龙德广场规划设计来讲，如何充分利用轨道交通有利条件和有效吸引商业人流是龙德广场设计重点考虑的方面。◆龙德广场在与轨道交通接轨方面采取了以下设计：1、

主入口设置上，龙德在轨道交通方向设置了4处入口，以便人流快捷到达广场。2、

立面形象上，龙德广场将西侧立面的设计作为重要展示面，观光梯，大型多样化的广告，各种主力店及特色店LOG0，绚丽的灯光，以独特的商业形象吸引轨道交通所载客流。3、

外部广场塑造绿荫停车场，四通八达的人行道有效组织八方人流就近进入广场。4、设置两组人行天桥，将立汤路西侧轨道交通人流与龙德广场建立直接联系。尤其是5号线的开通，极大提升了立水桥商圈的商业价值，加之龙德广场的入住，未来是奥北新的商业中心带。四、商业动线与轨道交通联系的五大要点

在国际城市发展中，轨40◆商业项目人流动线与轨道交通的结合方式多为通道连接方式，在此方面的规划中龙德广场注意如下几个方面的问题◆商业项目人流动线与轨道交通的结合方式多为通道连接方式，在此411、以最短的路径快速接入。由于一般情况下人流的流动取决于距离及环境两个因素，因此在商业地产项目规划地铁通道的过程中应尽可能缩短地铁通道的长度，从而保证消费人流的快速接入。1、以最短的路径快速接入。由于一般情况下人流的流动取决于距离422、方向明确，注重引导。由于一般消费者对于地下的环境均会表现出陌生及迷失方向的感觉。因此在进行规划时，应尽可能避免转弯及拐角，并且利用清楚明确的导示系统引导消费者进入。2、方向明确，注重引导。由于一般消费者对于地下的环境均会表现433、要注意接入通道的宽度问题。一般情况下，北京的地铁通道受到土建结构等方面的限制，其宽度均会维持在8米以下；但过小的宽度很容易导致人流的堵塞或不畅、从而影响消费人流的引入。因此在商业项目与地铁站点的对接过程中应尽可能保证通道宽度大于6米。3、要注意接入通道的宽度问题。一般情况下，北京的地铁通道受到444、关于人流的疏散问题。地铁人流的疏散问题存在于两个方面，一方面是按照国家有关规定地铁出入口必须设置一条独立的逃生通道用于将地下人流快速输送到地面，从而保证在紧急情况下的人员快速疏散；另一方面是由于地铁运营时间一般与商业运营时间有所差异，因此在规划中应考虑采取备用通道或将地铁通道入口布置于项目出入口附近来解决地铁运营时间与商业运营时间的差异问题。4、关于人流的疏散问题。地铁人流的疏散问题存在于两个方面，一455、要了解地铁接入口的高度问题。以北京的地铁系统为例，一般情况下，换乘平台的高度均在地下一11米左右。因此部分商业项目将地铁的出入直接连接于项目的B2层，甚至是B3层；这样的规划方式一方面不利于人流的疏散；另一方面B2层规划商业所受到的种种限制导致了该层面的商业将不够丰富，从而无法产生较强的吸引力。因此，一般情况下，将地铁人流直接接入项目的B1层是较为适宜的方式。5、要了解地铁接入口的高度问题。以北京的地铁系统为例，一般情46案例分析：天河城----鱼与熊掌兼得2019年开业的广州天河城广场,如今已经成为广州市最繁华的零售商业中心。目前的日平均客流量已达到30万人次，节假日客流量更多，每年都会出现人流超过80万人次/日的高峰，令人叹为观止。其店铺的出租率已达99%，基本入场经营的租户约300家，年营业额约40亿元。凭借租金收入，天河城投资已经基本收回。在国内购物中心和商业地产项目纷纷受挫和失败的情况下，广州天河城成功的奥秘何在?案例分析：天河城----鱼与熊掌兼得2019年开业的广州天河47●行业背景:挫折与挑战受国外零售新业态的启发和影响，购物中心在中国已经大量涌现。目前，国内已经建成的购物中心共有152个。然而，这些购物中心的运营情况却很不理想。从硬件角度而言，要建成购物中心要似乎并不困难，但建成之后的购物中心如何在经营中盈利甚至生存，却是一个难题。中国购物中心普遍面临：人气难聚、招商失败、商家撤铺、资金链紧张、人事动荡等经营难题。甚至中国排名前三的购物中心华南MALL、北京金源MALL、上海正大广场三大购物中心也面临着同样的问题。●行业背景:挫折与挑战受国外零售新业态的启发和影响，购物中48误区:把购物中心卖“散”了开发购物中心，国际上通常的做法是只租不卖，维持统一的产权，以实现良好的整体营销和管理。在国外，建成后的购物中心应该只租不卖的理念也已被广泛接受。购物中心必须是产权统一的，卖散的就不是购物中心。与此相反的是，国内开发购物中心拆散出售的做法相当普遍。与国外情况相比，国内的购物中心开发商规模相对较小，也缺少商业地产信托和产业基金的支持。而开发购物中心资金压力巨大，光靠自有资金和一些银行短期信贷往往无济于事。在这样的情况下，国内的购物中心开发商往往希望能把物业卖掉，赚一笔快钱。不过购物中心体量较大，要整体卖掉并不容易，因此开发商会将一部分拆成散铺出售，这样可以回笼一部份资，不然整个项目就有可能没法维持下去。误区:把购物中心卖“散”了开发购物中心，国际上通常的做法是只49据统计，在国内已经建成的共有152个购物中心中，其中有89个拆散出售，有63家购物中心属全出租项目。把购物中心拆成小铺出售，卖不出去的留着收租，这种做法存在很大的弊端。首先，卖出去的散铺往往是购物中心最好的位置，剩下一个充满难题的局面给开发商自己；其次，卖散的购物中心不利于总体的控制，买铺的小业主往往不是经营者，一旦购物中心经营出现困难，小业主和开发商就容易出现纠纷，小业主的投机性会令他们和开发商之间在返租和自营问题上存在着自始至终的矛盾；再次，分散的产权不利于购物中心经营理念的贯彻，影响租户品牌组合统一调整合和购物中心的统一定位。目前国内一些购物中心在经营中出现的问题和矛盾，往往都和这些情况有关。此外，分散的产权还会影响到购物中心实施统一的物业管理，公共设施无人关心，有的购物中心甚至连实行统一的营业时间都成为问题。我国法制尚未健全，购物中心部分拆散出售后，将来物业如何维护，也会是开发商面临的一个难题。据统计，在国内已经建成的共有152个购物中心中，其中有89个50●模式创新：打造自己的销售旗舰天河城的做法和上述两种情况都不同，它不但不卖一寸物业，还投资开设主力店，在此基础上投资开设一些功能性次主力店，依托主力店经营购物中心。以地产开发商的身份涉足零售业，在拥有物业的统一产权的情况下投资设立物业管理公司，对物业实行统一的经营管理，购物中心的开发者变成了经营者，这是最具特色之处。作为一个成功的购物中心，天河城成功的因素很多，如对店铺只租不卖，实行统一有效的物业管理，实施合理的市场经营策略等，而这些策略都和天河成功的主力店有关，可以说，主力店是天河成功的关键。●模式创新：打造自己的销售旗舰天河城的做法和上述两种情况都不51如何选择主力店购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。天河城这样一个面积达16万平方米的购物中心应该有两个以上的主力店，若是主力店之间能做到错位经营则是最理想的，这些现今可以说已经是业内关于购物中心的基本共识。但天河城1992年动工，2019年初开业，当时并无多少现成经验可循，天河城在那时就能把握这一理念，大方向基本正确，实属难能可贵。具体说来，天河城引进主力店，值得关注的有以下几点如何选择主力店购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。天河城52自建主力店天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，一家是吉之岛。天河城百货由天河城投资经营，吉之岛由天河城参股经营，它们是天河城的两根顶梁柱。天河城百货和吉之岛目前是广州最好的百货公司，天河城百货已经成为广州销售第一的单店，而吉之岛则创造了广州最高的商场每平方米经营业绩。这两家店铺是天河城经营成功的基石，而它们又都是业主自办的。引进好的主力店可以解决小租户引进的难题，但当初主力店引进的本身，却是一个更大的难题。天河城1992年动工兴建之日，也是开始物色主力店之时。在主力店招租面临困难的情况下，天河城业主果断进行业务创新，出资自办主力店，和广州南方大厦合资成立天贸南方大厦百货有限公司（天河城百货的前身），和日本吉之岛合资成立吉之岛天贸百货有限公司。开办这两家主力店，业主拿出来的资金大约是建设天河城投入资金的1．2%，几乎可以忽略不计；至于零售人才，则可依靠合作方解决。自建主力店天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，一家是吉53选择最好的品牌选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做法。上世纪90年代前期，广州南方大厦还是广州市最好的百货公司品牌之一，在零售市场中有着极高知名度，拥有大批的消费者和供应商，最为宝贵的是，它还拥有一批了解市场，知识和经验都相当丰富的经营管理人才。日本吉之岛的优势则更为明显，它属于在零售业界中具有当今世界领先水平的企业，作为广东最早引进的大型外资综合超市，它在天河城一开业就立刻引起轰动。它带来的经营理念和方式，不但影响了业界的经营者，甚至在一定程度上引领了消费行为。优秀零售品牌的市场生存能力强，其自身的经营容易取得成功；消费者也比较容易接受和认同；还有一点尤为重要，就是优秀品牌主力店对各类专业品牌和小租户有着极强的吸引力，一般情况下，它们都愿意成为主力店的供应商，或在主力店周围开店经营。购物中心的开业率高，购物人流就会随之涌入。天河城正是凭借主力店的品牌优势，迅速扩大开业率，吸引消费人流，提高整体销售业绩，进入良性循环，一炮而红。选择最好的品牌选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做54不同业态，错位经营天河城内的两家主力店在多年来的竞争中，由于属于不同业态，故能较好地错位经营，避免恶性竞争，各自发挥自身的经营强项，形成了错位互补的双赢格局。双方根据自身业态特点和市场定位的不同，按目标顾客层的实际消费需求，在经营档次、商品结构、经营品牌等方面进行有效错位。天河城百货是大型百货公司，而吉之岛则是大型综合超市(GMS)；天河城百货重点在时尚白领阶层消费，吉之岛天贸则以提供家庭日常生活用品为主要经营目标。不同的定位形成了不同的消费群体，两家主力店优势互补，很好地发挥了1＋1＞2的协同效应。例如，在经营档次上，天河城百货走中档稍偏高的消费路线为主，吉之岛则以特价、实惠著称；在商品结构方面，天河城百货以男女时装、珠宝首饰、电器为主力商品，而吉之岛则以生鲜食品、各类新潮生活用品、家居用品为主打；在品牌选择上，天河城百货云集了国内外众多著名品牌，选择坚持走名牌路线，而吉之岛则有意忽略商品的品牌效应，以齐全的品类、丰富的品种为消费者提供另一种选择。不同业态，错位经营天河城内的两家主力店在多年来的竞争中，由于55即使在同一品类或同一品种商品上，天河城百货和吉之岛也有意识地拉开差距，尽量做到互不重复，避免恶性竞争。例如：对比两者的超市，可以发现天河城百货超市主要经营礼品型商品，以吸引集团客户、卡券消费、节日消费为主；吉之岛超市则以新鲜、方便的“未来街市”深得新式家庭和主妇的喜爱。又如同样经营电器产品，天河城百货的强项在于大家电、新兴的高端产品，如数码、等离子、液晶等，而吉之岛则另辟蹊径，主营毛利空间较大的小家电、礼品型电器。这种针对商品档次、年龄群体的错位经营，是以直观的商品载体，体现经营类别、经营品种、经营档次的差别。形成“你卖名牌精品，我售生活必须品；你重服务，我重实惠”的格局。两家主力店中，天河城百货面积要大一些，销售总额更高，毛利率稍低；吉之岛则单位面积销售更强，毛利率高一些。吉之岛的顾客购买频率高，年均交易宗数是天河城百货的1点54倍，但每宗交易金额却比天河城百货低，平均客单价只有天河城百货的35%。两家主力店同场竞争，却又错位互补，相得益彰，各自拥有细分消费群体，连销售旺季都有所不同，分别取得喜人的经营业绩。即使在同一品类或同一品种商品上，天河城百货和吉之岛也有意识地56●开局：首战告捷购物中心内如果没有强大的主力店，经营会极端困难。天河城建成之初，巨大的物业空空荡荡，新生的购物中心还未被市场所认识和接受，这时的主力店的作用至关重要。天河城主力店最初起到的主要作用如下：●开局：首战告捷购物中心内如果没有强大的主力店，经营会极端困571、对于天河城购物中心前期的招租最重要。2019年2月9日天河城开业，实际上是天河城百货这两家主力店的开业。主力店的率先开业，对整个购物中心的意义是非同寻常的，它令到天河城得以开门迎客。四个月后，另一家主力店吉之岛开业。天河城百货和吉之岛承租了天河城近三成的面积，它们的开业，使到天河城有了较高比例的开业面积，同时也使到小租户纷纷跟进，天河城出现了成功开业的局面。1、对于天河城购物中心前期的招租最重要。2019年2月9日天582、帮助天河城度过开业之初的艰难时势。天河城开业的头两年，大多数租户都经受着亏损，两家主力店的亏损额度也十分巨大，一些小租户因维持不住而纷纷退出。正是由于有两家主力店的有力支撑，平均每天为天河城带来两至三万宗零售交易和六万左右的人流，鼓励了一批小租户坚持下来，也鼓励了一些新租户的加入，局面才不至于逆转。2、帮助天河城度过开业之初的艰难时势。天河城开业的头两年，大593、主力店迅速提升购物中心的品牌价值。天河城的两家主力店开业之始，立即引起市场和消费者的高度关注，一时之间天河城内人流如潮，媒介对主力店的报导连篇累牍。在购物中心还未为人所认知的时候，主力店的名字已经家喻户晓。当时曾经出现过一个十分有趣的现象，当人们叫出租车时，说要去天河城，司机会一面茫然，待客人改口说去吉之岛，司机会立刻开车，一副老马识途的样子。之后出现的情况是，市场和消费者对主力店的认知不久就转化为对购物中心的认知，天河城成为零售消费热点。3、主力店迅速提升购物中心的品牌价值。天河城的两家主力店开业60●结局：人财两旺购物中心引进主力店的目的首先是为了让商场兴旺而不是赚钱，因而几乎所有的购物中心在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件，指望主力店能为购物中心带来生意和人流，起到稳定小租户的作用。有的购物中心甚至在规划设计之初，就根据定位选择主力商店，并优先办理招商，力求在建筑设计方面能满足主力店的要求。天河城目前的情况是，主力店既旺了场又赚了钱，投资者鱼与熊掌兼得。天河城从主力店中获得的好处主要有：●结局：人财两旺购物中心引进主力店的目的首先是为了让商场兴旺611、主力店提升了天河城的物业价值今天的天河城百货和吉之岛，已经是广州最好的商场，是天河城名符其实的优质主力店。它们承租了天河城相当比例的经营面积，拥有较高的业务量，为天河城带来大量人流，并因此稳定了天河城的租户结构，直接提升了天河城商场的价值。由于同时拥有两家成功的主力店，使天河城成为各类品牌商、供应商趋之若鹜的购物中心，长年有大批商家等候在门外，一旦有商铺空出，总会有多个商家争夺进驻。这令到业主可以根据商场功能和品牌组合的需要选择商家，同时还能兼顾物业的租金收益。因为租户来源充足，品类齐全，使天河城能构筑起一个合理的租户组合，各类商品服务应有尽有，对消费者产生莫大的吸引力，这又为租户带来理想的经营业绩。而所有这些，都令到天河城本身成为最大的得益者。

1、主力店提升了天河城的物业价值今天的天河城百货和吉之岛，已622、主力店为天河城直接提供巨大的经济收益天河城百货和吉之岛目前承担着广州市同类大店的最高租金，而且同时还创造着广州市同类大店最好的经济效益。两家主力店目前一年提供给业主的租金管理费以及盈利的总和超过当初为创办两家店铺所投入资金的13倍。主力店提供的租金和创利，已经是天河城利润的重要组成部分。

2、主力店为天河城直接提供巨大的经济收益天河城百货和吉之岛目633．主力店与天河城浑然一体，经营凸显整体优势天河城的主力店在经营位置和面积上能很好地和业主配合。两家主力店使用的并不是好的位置，这样，把价值最高的首层全层和二楼的80%面积可以提供给提供更高租金的各类品牌小租户。例如，天河城百货所在的位置并不好，分布在二楼、三楼、五楼和七楼。根据业主的安排，好的位置都有作其他用途了，好位置值钱，可以为业主带来更高的收益。但天河城百货还是能通过自己的努力，也把一些不太好的位置经营出很高的价值。主力店在商场用地方面能很好地满足业主的需要，可以随时把业主不要的地方收过来，也可以随时把业主需要的交出去。在品牌组合和取舍方面，主力店也可以和业主进行很好的配合，一些品牌是去是留，是进百货还是做独立租户，在天河城里都可以作统筹安排。此外，天河城还投资了次主力店天梦宫、运动营、饮食城等。出租和自营的比例约3：1，实现了统一管理和相对独立经营的管理方式，为场内店铺提供了良好的营商环境。这样，天河成就形成了数百商家互补经营，人流共享，共荣共赢的良好态势。3．主力店与天河城浑然一体，经营凸显整体优势天河城的主力店在64购物中心租户调整的创新管理禹来（2019）认为在开发和经营购物中心（SHOPPINGMALL）的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据天贸集团开发和经营管理天河城的经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，从而对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。 天河城于2019年2月建成试业，按租赁经营的情况，从2019年算起，到2019年大约三年间为招租期，商铺出租率从试业时的50%上升至2019年的83%、日均人流18万人，2019年出租率95%、日均人流25万人，其特点是以出租率为经营重心，租赁处于买方市场。2019年到2019年三年为上升期，商铺出租率分别为97%、100%和100%，日均人流分别为30万人、34万人、33万人，其特点是以租金提升为经营重心，租赁处于买方市场向卖方市场转化。2019年到2019年三年为试验期，商铺出租率保持在100%以上，人流保持在30万人上下，其特点是以调整租户策略选择为重心，租赁处于卖方市场。购物中心租户调整的创新管理禹来（2019）认为在开发和经营购65在招租期以及天河城开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加之华南地区当时没有购物中心这种业态，天贸集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填满”，包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天贸公司在天河城负一层开JUSCO店，以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲，在这个阶段，购物中心的市场力量相对比较弱，对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱，会形成租户组 合与规划差距较大的局面。回顾当时天河城的情况，非品牌租户多，麻雀铺较多，创业户也不少，解决了出租率和部分照顾了租金水平，却给以后的租户调整了难度。现在来看，购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租率、租金水平和租户组合的关系，是很难又很慎重的事。在当时的天贸集团，开发经营的是中国最早的购物中心，以“填满”为主，不失为一种成功的策略。但在现在购物中心在中国遍地开花的时代，“填满”依然是经营购物中心的基本要求，但对于租户组合的质量要求可能更重要。在招租期以及天河城开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加66 在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升，天贸集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较高的租金水平，租户组合就是合理的，可以称之为“租金派”；一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高，要大力引进品牌租户，为此清除一部分老租户和牺牲一些租金都应该，可以称之为“品牌派”。“租金派”有另外一个很重要的观点，认为在一个出租率相当高的购物中心，面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租户，如果要实行公开竞争方式招租的话，一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点，引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点，品牌派也没表示反对。这期间，天河城没有对品牌结构进行主动调整，是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的，是购物中心开拓者选取的稳健经营的必然策略，保证了天河城的成功经营。回头总结，只要出现买方市场向卖方市场转变的契机，就应该加大租户品牌结构调整的力度。 在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升67 在实验期，天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略，天河城不仅要面对结构优化和租金水平的问题，更重要的是要面对日益激烈的市场竞争提升天河城的竞争力的问题。由于有上述不同观点的争论，天河城在租户组合的调整策略上非常慎重。天河城首先对总体功能布局进行调查分析，摸清原功能布局的不足或不适应的地方，提出功能布局调整方案；其次，对现有店铺进行调查分析，对各店铺的价值进行评级，提出店铺等级方案；最后，对现有租户进行分类定级，提出租户调整方案。这三项工作采用专业中介机构、企业形象策划单位和本公司专业人员分别评估，综合形成天河城租户组合调整方案。 在实验期，天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略，68 在方案形成之后，天河城首先进行重点区域实验，以确定调整力度。在天河城里面，设置有时尚阁（女性时装）、文化廊、美食坊等功能区域，调整前存在或功能特点不突出、或租户组合不理想、或区域形象不协调等问题，无论是品牌派还是租金派都认为要及时调整。当然，在调整的过程中，对于引进租户的优先标准的争议较大，特别是对于在现有租户与品牌租户的选择上分歧更大。以美食坊为例，原有的十几个小摊档租户经营的品种雷同多，出品品质也时有顾客投诉。如果以保留原租户为主，仅仅只是进行装修，显然达不到调整结构、提升形象、服务顾客的目的。但如果引进品牌租户，又有租金和出租率的双重风险。天贸集团出于租户组合升级的长期战略考虑，选择了风险较大的引进品牌租户策略。最后的结果是在天河城六楼成功引进了肯德基、大家乐、沙龙餐厅，与在原租户中精选出的三家风格各异的风味小吃店组成了新的美食坊。在这些店陆续开业的过程中，其火爆程度就远远超过调整前的水平。同时，租金水平没降反升。其它区域的调整也大致如此。 在方案形成之后，天河城首先进行重点区域实验，以确定调整力度69 重点区域调整的经验坚定了天河城加大调整力度的决心，开始大力引进品牌租户，以测试市场反应。天贸集团先后引进了STARBUCKS咖啡、SWATCH手表、SKAP皮具、SHISEIDO化妆品、MANNINGS店等十几家品牌店，吸引了更多顾客的驻留，引起了更多的品牌店的关注，得到了更多的业内人士和专家的首肯。市场对天河城的反应是客流量显著增加，2019年5月1日，天河城日人流量打破历史高位67万人次的纪录，创出81万人次的新高；5月2日，天河城迎来开业以来的第8亿个顾客。经济效益明显提高，天贸集团的税后利润2019年比2019年就增长50%以上。 现在，天河城的租户组合调整已步入调整期。所以，也可以将天河城的实验期归并到一般购物中心的调整期。天河城租户组合调整的案例表明，购物中心（SHOPPINGMALL）租户组合不仅是一种经营策略，还是一种战略选择，具有预期领先和持续改进的特点。预期领先就是要求购物中心的经营者在招租期要为今后的租户调整留有余地，要做好功能布局的分阶段改进计划。持续改进就是在上升期就要开始租户调整的准备工作，争取在上升期内进行调整，调整延长上升期。从天河城的经营业绩来看，在调整期(包括上面所说的实验期)的出租率是稳定的，租金水平和租金收入都是上升的。可以说，天河城的组合调整延长了天河城的上升期。有天河城的创业者感叹：原以为天河城的租金到了顶，没想到这两年还在不断地升。实际上，一个先天健康的购物中心，即一个产权统一（没有卖散）的购物中心，租户组合策略的实质是调整，调整就会出效益，出形象，出新鲜感。当然，创新期的任务不仅仅是租户组合调整。但是，租户组合策略也是创新期的重要工作内容。天河城正在加快调整期向创新期的过渡，包括探索创新期的租户组合的特点和策略。 重点区域调整的经验坚定了天河城加大调整力度的决心，开始大力70 一般来说，购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整期和创新期。划分界线主要依据出租率和日均人流两个指标。由于日均人流指标受不同市场定位和不同区域等因素影响，很难在不同的购物中心之间比较这个指标，所以仅使用出租率指标。招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。首先，主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。其次，应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。第三，不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。上升期是购物中心处于买方市场向卖方市场转变的时期，把握好这个时期 一般来说，购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整71 的租赁策略十分重要，也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已经明朗，经营者和租户双方的心理预期发生了明显的变化，经营者有条件开始弥补招租期租户组合缺陷。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆。回顾天河城的经营，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。 调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。这个“新”的购物中心，也可以说是创新出图3中的“创新大道期”。 的租赁策略十分重要，也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已72天河城运营商业规则天河城运营商业规则73

1、规划：大规模、多功能、高品味天河城于1992年破土动工，筹建之初，投资方广东天贸（集团）就明确一个指导思想，建成后的天河城广场要与国际上先进购物中心接轨，在广州形成有个性的业态模式，这样才能在长期竞争中立于不败之地。于是，“大规模、上档次、多功能、高品位”成了天河城广场在规划上的定位。在硬件配备上，天河城一味“贪大求洋”，广场内选用的设备几乎都是当时世界上最顶尖的。就建筑本身而言，封顶10余年后，天河城广场仍然是广州市中心最惹眼的建筑，其总建筑面积16万平方米、营业面积10万平方米的商场部分，仍然是广州数一数二的购物场所之一；地上7层，地下3层，北面3000多平方米的露天广场，这种格局也是时下购物中心的普遍规划模式。天河城物业管理公司董事长杨敬玉说，由于天河城广场规划之初充分考虑到了日后的改进、提升，目前除了层高不能拓展外，其它方面都可以调整，包括外力面、大堂入口、室内装修等，这使得天河城的整体形象能通过适当的“小修小补”实现“青春永驻”，紧跟潮流，永不落伍，时刻给顾客新鲜感、满足感。在软件规划上，天河城的第一代经营者，即天河城的创业者，比同行们较早洞察到了MALL业态将成为未来零售业主形式的趋势，分析出MALL的赢利能力和可持续经营潜力。他们依据国外购物中心的形成、发展规律，果断判断出，当一个城市的人均GDP达到3000美元时，这种由多业态组合，集购物、美食、休闲、娱乐、商务、会展等功能于一体的MALL已具备创建的经济基础。1、规划：大规模、多功能、高品味天河城于1992年破742、选址：依靠强大的公交系统

商业行家的至理名言是：“零售业成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。”像天河城广场这样的现代化大型购物中心，作为一种零售业新兴的业态模式，要市场认可，要消费者接受，选址问题至关重要。MALL应选址何处？

杨敬玉董事长介绍，北美国家的购物中心选址都在地广人稀的郊区，那里是多条高速公路的交汇点，一般紧邻机场。由于美国、加拿大等国人均汽车拥有量很高，驱车去郊区MALL购物显得非常方便。再则，这些国家的土地资源相对丰富，有条件建规模巨大的停车场，所以每个购物中心都配有车为充足的停车场，以作给顾客停车之用。“远远望去，几十万平方米的MALL只是一望无际的车海中不起眼的一小点。”杨敬玉指出，由于我国土地稀缺、高速公路不多，家庭汽车拥有率也很小，所以，国内购物中心不能生搬硬套国外MALL的先进理念，在选址时要充分考虑国情，必须依靠强大的公共交通系统——天河城座落在广州市天河区天河路上，其位置恰好是广州新城市中心中轴线的交叉点，这里是广州和珠三角人流、信息流的交汇地带。天河城犹如天河区的桥头堡，四面环路，有60多条公交车在广场前设站，离广场百多米远处还有发往深圳、珠海等珠三角城市的长途客运点。而且，广场北邻火车东站，东接广州经济开发区，西与广州旧城区相连，地铁2号线出入口直通广场地下一层。当然，天河城还在地下设有上千个车位的停车场，这是大型购物中心必不可少的。2、选址：依靠强大的公交系统商业行家的至理名言是：“零售753、模式：商铺产权不容分割要使商场有统一的规划和完善的管理，购物中心商铺产权不容分割，商铺只能租不能卖，这是天河城物业管理公司10余年经营得出的智慧。如果把商铺分散卖给业主，业主既是所有者，又是经营者，其有权支配自己的商铺，那么投资方就无权干预其经营的品种和商品的档次，也不能控制其营业时间，这样很容易造成被动局面。天河城广场的租户受严格的租约约束，接受物业公司的统一管理，保证了广场的功能、配套、档次和秩序。商铺只租不卖，这是天河城广场统一管理的前提。但是，对MALL来说，从开业到赢利是个漫长的过程，因为商业氛围的营造和消费习惯的培养都需要一个过程。“天河城模式”，即坚持自己建设开发、保证产权统一的前提下经营，要求开发商拥有强大的资金实力，有良好的投资心态。很多商业地产开发商在资金短缺和追求短期利益的背景下，把商铺大量分割出售以回笼资金。在漫长的“慢热”过程中，天河城也经历过卖铺以避免资金链断裂危机的时期，但最终母公司及时追加投资，保证天贸对天河城广场拥有统一的产权。虽然没有权威声音说产权统一是MALL良性发展的必备条件，但天河城一直坚持“只租不售”原则，这样投资方可以根据实际情况调整租金。从开业至今，天河城的租金收益增加了6倍，年均报酬率达到11.23%。此外，目前国外MALL还通常采用“出售返租”的资金回收方式，即MALL建成后就以类似于信托的形式卖给租赁公司或是某些基金，然后再返租回来。但在国内，由于资本环境等多方面因素，出售即是卖给分散的自然人。禹来也指出，中国式的多业权方式由于租金最大化的目的而变得难以组合，从而将增大管理的难度。3、模式：商铺产权不容分割要使商场有统一的规划和完善的764、运营：根据消费心理调整商户组合MALL的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间，因此MALL必须设置多项功能，并通过各项功能区的合理分布和有效组合，使得各种消费业态之间形成良好的互补和互动，让消费者获得多种体验。杨敬玉董事长说，商业业态的组合很有学问，每个片区、每个楼层的商品和商户组合，都关系到购物中心整体吸客能力。人的购物冲动具有偶发性，在某种消费环境下，你可能会买原本不想买的东西。就算是消费欲望比较迟钝的男性，他在走进天河城后，消费心理也可能发生变化。天河城在十余年运用中又发现，随着经济的发展、消费能力的提升，顾客的消费需求和消费心理也在改变，所以，运营方还必须依据这种变化适时调整商户组合。

据杨敬玉介绍，天河城打算用2－3年的时间对城内的商户、业态作调整。比如，2019年，天河城六楼“美食坊”有比较大的改动，引进了快餐巨头“肯德基”，使得城内的餐饮比例有所增加，以便缓解此前顾客排队等候就餐的问题。另外，天河城一楼近年还引进了“星巴克”、“哈根达斯”等品牌餐饮店，不仅有助提升整个购物中心的档次，而且也为顾客提供了解渴、休息之处。天河城2019年的另一个大动作是调整五楼业态，由原来的家私城改为运动营，目前运营效益比较看好。但杨敬玉说，天河城管理层对运动营的现状并不满足，要达到预期的效益还需再作调整。目前，天河城七楼3000多平方米的电器城正在装修。由于此前这里是个电子市场，经营的产品档次比较低，渐渐跟不上消费需求，天河城管理方现打算将其改造成3C卖场，专门经营高端数码、IT产品，更换一批产品、品牌和经营商户。4、运营：根据消费心理调整商户组合MALL的组织