“目标”与“任务”课件

面临的问题中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；机构增多却无法进行正确的监控------传统的绩效考核在现在形势中已无法满足企业发展的需求面临的问题中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！企业不同层级的关注点企业高层：各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重企业高层：“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！“目标”与“任务”什么是“目标”？管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；目标管理的效益哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标管理的效益哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公案例分析：美国西南航空公司的启示

公司战略：低成本、高效率、高满意度（737飞机，二流机场，点到点飞行）案例分析：美国西南航空公司的启示美国西南航空公司的经验“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面1、减少门到门的旅行时间2、体验轻松活泼的旅行生活3、价格低廉与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面与最安全的航空公司一样安全1、不提供餐饮服务2、不提供行李转机服务3、没有头等舱4、不确定座位5、不通过旅行社卖票美国西南航空公司的经验比竞争对手强的方面1、减少门到门的与竞美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出/高周转员工生产率高用户满意度高没有餐饮二流机场无订座系统不通过旅行社低价机票无转机服务只飞繁忙航线统一机型无纸机票点到点飞行航班密度高有主人翁精神的员工非常投入的员工友好的服务航班准时物美价廉美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出

目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向

目标管理的作用—说明公司的宗旨、方向意义和期望—强调结果而不是任务，因此有助于改进工作—管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次上工作—目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据—鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡—建立绩效伙伴—自我管理基础目标管理的作用—说明公司的宗旨、方向意义和期望目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平组织明晰化。（Honeywell信条：一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制--目标管理使员工知道他们所期望的结果--目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展--目标管理改善上下级之间的沟通--目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标--通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理--目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平目标管理的功能

使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。目标管理的功能 使你不必陷入各种事务中（过细管理）；

目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇目标管理的迫切性龙舟比赛目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0—25%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元

目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则

SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实可行的）—Time-related（有时间期限的）SMART原则—Specific（明确的）例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；SMART原则例：SMART原则不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合目标管理（MBO）---举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标管理（MBO）---举例：技术支持目标结果提前15天为销目标设定目标来源1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施目标设定目标来源目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验1厨房的破损度应保持在最小要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标目标的种类提高性目标

产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标

成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率

成长性目标

产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率达成性目标

项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标

个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念

目标的种类提高性目标成长性目标目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：目标对顾客、对社会有价值良好的目标的特征：

如何设计目标管理表1、目标设立部分如何设计目标管理表1、目标设立部分目标设定目标来源1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施目标设定目标来源行为方式执行应变预防有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人

要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理

主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价

免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多设立衡量标准的方式行为方式执行应变预防有效性工作交办一个命令遇问部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率不良率、退货率部门衡量指部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标市场部门预算达成率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率预算部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制组织部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限会计报表的延迟部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度采部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率产品部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度部门衡量指标参考范例如何设计目标管理表2、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注如何设计目标管理表2、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解流程图上司目标本人目标部属目标上司本人部属转化细分细

1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：—支持性—有效性—可行性3、大目标中目标小目标4、上一级的措施下一级的目标5、下一级目标的完成上一级目标完成目标分解流程图1、目标要有实施具体措施目标分解流程图目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人目标管理成功的基础企业的高层领导高度重视目标管理科学规范的目标体系、管理方法与流程、管理工具强有力的推进部门目标管理与绩效考核紧密结合目标管理成功的基础企业的高层领导高度重视目标管理目标设定练习1,2,3,目标设定练习1,绩效考核

——提高企业竞争优势的预防性管理绩效考核

——提高企业竞争优势的预防性管理53寓言故事：

花猫与老鼠寓言故事：管理箴言--------没有绩效考核就等于没有管理

管理箴言GE评估领导人的基础（身体力行）业绩价值观360度全方位考察领导人超级明星将被委以重任给第二次机会者再考察一段时间或更换岗位解聘，业绩不再保护你或延长你的工作失败者，无条件解聘GE评估领导人的基础绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——做什么？他们不知道——怎么做？他们不知道——为什么做？他们认为———你的方法不会奏效他们认为———自己的方法更好他们认为———其他的是更重要他们预测到———做这件事可能出现的负面影响私人问题？能力限制？超出控制范围？根本无人能做？开始工作之前的原因有：他们不知道——做什么？开始工作之后的原因有：他们认为——是在工作呢做这项工作对他们没有——正面结果出现—自己控制范围之外—的障碍他们认为其他的事——认为其他事更重要他们认为作了该做的事反而——受到批评和惩罚没做这件事却——却得到了好处事情做得不好也没有——负面影响私人问题？能力问题？开始工作之后的原因有：他们认为——是在工作呢绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核只是期末才开始做的工作考核内容与企业的业务和战略关系不大考核不够客观考核结果与人事决策缺乏联系责任体系靠人治落实而不是靠绩效管理系统落实绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核是什么？管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益

监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善绩效考核有什么意义？发奖金？辞退人？奖勤罚懒？选拔干部？绩效考核有什么目的？发奖金？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么目的？最终目的绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系绩效考核有什么作用？足球教练启示足球教练启示差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？差别绩效考核双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分小结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观小结绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅考核项目的设定原则---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目---------要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司考核项目的设定原则---------希望有什么样的员工行为导如何设定考核内容工作能力工作态度工作成绩如何设定考核内容工作能力工工作成绩不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例管理功能不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力

工作态度

10%20%70%不同层次人员的考核内容比例高级工绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE正态分布考核结果5%20%50

绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定

绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；行为表现反馈频率üû行为表现反馈频率üû要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指 给予反馈时要描述，不要判断给予反馈时给予反馈：两种方式+两种类型两种类型：积极的正面强化指导建设性的劝告指导两种方式：团队反馈

一对一反馈给予反馈：两种方式+两种类型两种类型：两种方式：积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少积极的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈真心的练习：学会表扬人以我为例练习：学会表扬人以我为例建设性反馈金点子1“汉堡”原则（诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子1“汉堡”原则（诺基亚）不太好的消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈（摩托罗拉）Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！建设性反馈金点子2BEST反馈（摩托罗拉）STOP停！BEST反馈例子B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！！！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要

BEST反馈例子B：MARY，这是第二次应收帐出错，反馈练习Nothingsucceedslikesuccess.没有比成功更算成功的了。Nothingfailslikefailure.没有比失败更叫做失败。反馈练习Nothingsucceedslikesucc仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈接受反馈给予及接受反馈的练习你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！给予及接受反馈的练习你怎么会干这样的蠢事？演示“聆听技巧”

‘ActiveListeningSkills’Nod&smile 点头且微笑Eyecontact 眼神接触Listeningnoises 倾听的“声音”Leanforward 身子前倾Repeat/summarize 重复/总结Makenotes 做记录演示“聆听技巧”

‘ActiveListeningSk通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足技能评估目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。技能评估目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能

技能评估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）

---软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）

技能评估Skillevaluation技能评估Skillevaluation程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？技能评估Skillevaluation程序化技能和专业技程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1培训及发展计划经理的职责

确保员工已受到良好培训来做现在的工作

和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责

对自己的发展负主要责任

帮助建立并符合现在工作的目标

获得并利用反馈来的信息

与经理讨论发展计划和目标

跟踪自己的发展计划HR的职责提供培训课程

分析技能需要

给经理以建议和咨询培训及发展计划经理的职责培训及发展计划的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程、外部培训等在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等绩效评估十大误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理绩效评估十大误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估AB时间安排对照效应主如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件

收集公司内部，外部的反馈

通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见如果你的准备失败了，那你就准备失败吧！

如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件如何做成功的行为表现管理讨论

讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐

讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现

总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格

如何做成功的行为表现管理讨论讨论前成功的行为表现管理讨论增强激励，员工满意度和认同感

加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责

增加成就感，自豪感

增加员工在工作中的主人翁精神

增加团队合作精神以更有效地实现公司目标成功的行为表现管理讨论增强激励，员工满意度和认同感

讨论：四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。讨论：四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果评估结论的运用优秀满意不满意评估结论的运用优秀如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识案例：杰斯为什么不开心？达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方案例：杰斯为什么不开心？达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，

绩效贯穿于我们每个人的一生，也存在于与我们相关的各种组织、团队、家庭和其他方面。我们现在从企业经营、工作上讨论绩效，研究出一些理念、方法和工具，使大家可以举一反三，从各方面降低成本、提高效率，时我们生活的更有意义！绩效贯穿于我们每个人的一生，也存在于与我们演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！面临的问题中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；机构增多却无法进行正确的监控------传统的绩效考核在现在形势中已无法满足企业发展的需求面临的问题中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！企业不同层级的关注点企业高层：各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重企业高层：“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！“目标”与“任务”什么是“目标”？管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；目标管理的效益哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标管理的效益哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公案例分析：美国西南航空公司的启示

公司战略：低成本、高效率、高满意度（737飞机，二流机场，点到点飞行）案例分析：美国西南航空公司的启示美国西南航空公司的经验“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面1、减少门到门的旅行时间2、体验轻松活泼的旅行生活3、价格低廉与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面与最安全的航空公司一样安全1、不提供餐饮服务2、不提供行李转机服务3、没有头等舱4、不确定座位5、不通过旅行社卖票美国西南航空公司的经验比竞争对手强的方面1、减少门到门的与竞美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出/高周转员工生产率高用户满意度高没有餐饮二流机场无订座系统不通过旅行社低价机票无转机服务只飞繁忙航线统一机型无纸机票点到点飞行航班密度高有主人翁精神的员工非常投入的员工友好的服务航班准时物美价廉美国西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出

目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向

目标管理的作用—说明公司的宗旨、方向意义和期望—强调结果而不是任务，因此有助于改进工作—管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次上工作—目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据—鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡—建立绩效伙伴—自我管理基础目标管理的作用—说明公司的宗旨、方向意义和期望目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平组织明晰化。（Honeywell信条：一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制--目标管理使员工知道他们所期望的结果--目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展--目标管理改善上下级之间的沟通--目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标--通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理--目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平目标管理的功能

使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。目标管理的功能 使你不必陷入各种事务中（过细管理）；

目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇目标管理的迫切性龙舟比赛目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0—25%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元

目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则

SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实可行的）—Time-related（有时间期限的）SMART原则—Specific（明确的）例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；SMART原则例：SMART原则不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合目标管理（MBO）---举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标管理（MBO）---举例：技术支持目标结果提前15天为销目标设定目标来源1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施目标设定目标来源目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验1厨房的破损度应保持在最小要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标目标的种类提高性目标

产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标

成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率

成长性目标

产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率达成性目标

项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标

个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念

目标的种类提高性目标成长性目标目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：目标对顾客、对社会有价值良好的目标的特征：

如何设计目标管理表1、目标设立部分如何设计目标管理表1、目标设立部分目标设定目标来源1、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施目标设定目标来源行为方式执行应变预防有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人

要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理

主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价

免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多设立衡量标准的方式行为方式执行应变预防有效性工作交办一个命令遇问部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率不良率、退货率部门衡量指部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标市场部门预算达成率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率预算部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制组织部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限会计报表的延迟部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度采部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率产品部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度部门衡量指标参考范例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度部门衡量指标参考范例如何设计目标管理表2、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注如何设计目标管理表2、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解流程图上司目标本人目标部属目标上司本人部属转化细分细

1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：—支持性—有效性—可行性3、大目标中目标小目标4、上一级的措施下一级的目标5、下一级目标的完成上一级目标完成目标分解流程图1、目标要有实施具体措施目标分解流程图目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人目标管理成功的基础企业的高层领导高度重视目标管理科学规范的目标体系、管理方法与流程、管理工具强有力的推进部门目标管理与绩效考核紧密结合目标管理成功的基础企业的高层领导高度重视目标管理目标设定练习1,2,3,目标设定练习1,绩效考核

——提高企业竞争优势的预防性管理绩效考核

——提高企业竞争优势的预防性管理163寓言故事：

花猫与老鼠寓言故事：管理箴言--------没有绩效考核就等于没有管理

管理箴言GE评估领导人的基础（身体力行）业绩价值观360度全方位考察领导人超级明星将被委以重任给第二次机会者再考察一段时间或更换岗位解聘，业绩不再保护你或延长你的工作失败者，无条件解聘GE评估领导人的基础绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning绩效管理中经理需掌握的技巧

---一将无能，累死千军为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——做什么？他们不知道——怎么做？他们不知道——为什么做？他们认为———你的方法不会奏效他们认为———自己的方法更好他们认为———其他的是更重要他们预测到———做这件事可能出现的负面影响私人问题？能力限制？超出控制范围？根本无人能做？开始工作之前的原因有：他们不知道——做什么？开始工作之后的原因有：他们认为——是在工作呢做这项工作对他们没有——正面结果出现—自己控制范围之外—的障碍他们认为其他的事——认为其他事更重要他们认为作了该做的事反而——受到批评和惩罚没做这件事却——却得到了好处事情做得不好也没有——负面影响私人问题？能力问题？开始工作之后的原因有：他们认为——是在工作呢绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核只是期末才开始做的工作考核内容与企业的业务和战略关系不大考核不够客观考核结果与人事决策缺乏联系责任体系靠人治落实而不是靠绩效管理系统落实绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核是什么？管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创