战略管理内部环境

第三章

内部环境分析InternalAnalysisCont’d1checklist彼得·德鲁克（Peter

F.

Drucker

）生于哪个国家波特对企业战略的定义德鲁克认为企业战略要回答的两个基本问题是什么明茨伯格战略的五种含义（5P）指什么谁首先在企业管理中正式引入“战略”概念2checklist安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度伊丹敬之认为战略由哪几个群构成一般来讲，企业战略的5项基本内容战略的本质与动机各是什么竞争的4个层面3checklist企业策略可大致分成哪三个层面PEST分析指什么明茨伯格是哪国人，有什么称号？脚本分析法实质上是一种什么分析方法用英语说出5力模型及内容4checklist我们学过了哪三种障碍何谓转换成本什么是广义替代什么是T型生产结构伊丹敬之的三类顾客划分5checklist波特的4个顾客选择标准采购有哪两种基本策略战略群组是波特提出的概念吗识别竞争对手有哪两个角度快餐业是如何克服分散的6checklist波士顿矩阵使用哪两个维度波士顿矩阵四个象限的称呼（英文）麦肯锡方法使用哪两个维度利特尔方法使用哪两个维度哪种方法较为客观/较为主观7三价值链分析THEVALUECHAIN1985，波特，竞争优势81996，策略是什么企业经营者除了思考抽象的策略议题外，执行层面的营运活动更是其中的关键。换言之，企业除了要有清楚地策略定位外，还应考量在每次活动（功能）与整体策略之间寻求一致，同時确保每一项活动彼此可以相互强化，有效整合。企业家应牢记成功的策略不是有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少数几件事）都做得很落实。9本节主要内容竞争优势与价值链价值链分析的基本步骤价值链的改进101竞争优势势与价值链有有何关系迈克尔·波特虽然企业竞竞争优势的的表现形式式多种多样样，但从内内部活动的的角度进行行分析，主主要包括两两种基本类类型，即低低成本优势势和差别化化优势。但把企业作作为一个整整体来看待待，是无法法理解企业业的竞争优优势的。11竞争优势的的来源企业在设计计、生产、、营销、交交货等过程程和辅助过过程中要进进行许多相互分分离而又相相互衔接的活动，所所有这些活活动都可以以用价值链链表示出来来。战略的基本本分析单位位是“活动动”，而非非企业。竞竞争者价值值链之间的的差异是竞竞争优势的的一个关键键来源。12案例：人民民捷运公司司13与VC有关关的几个重重要概念价值链VALUECHAIN/VC按照创造价价值的关系系所形成的的企业活动动的整体14与VC有关关的几个重重要概念价值活动VALUEACTIVITIES创造价值的的基本工作作分类：直接接活动和辅辅助活动PRIMARYACTIVITIES/SUPPORTACTIVITIES15几个重要概概念价值系统：：前后相连连的价值链链所形成的的价值创造造/增值系系统。16价值链的构构成基本活动支持性活动动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发与与技术开发发,采购购人力资源管管理行政事务管管理17THEVALUECHAIN基本活动INBOUNDLOGISTICSOPERATIONSMARKETINGSALESSERVICEMARGINR/D,PROCUREMENTHUMANRESOURCEMANAGEMENTFIRMINFRASTRUCTUREOUTBOUNDLOGISTICS18进一步解释释：价值链链的构成上面每一项项活动又可可以进一步步分解，如如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验19进一步解释释：价值活活动内容基础管理：：财务、行行政、法律律等事务管管理人力资源：：招聘、培培训与绩效效考核研究与开发发：产品设设计，工工艺设计，，市场研究究等供应：原料料运输、动动力供应基本活动：：内部搬运运、检查，，零件制造造，组装调调试，定单单处理，发发货，宣传传促销，备备件供应、、维修服务务20PrimaryactivitiesInboundlogisticsMaterialhandling,warehousing,inventorycontrol…Receive,store,disseminateinputstoaproduction21PrimaryactivitiesOperationsConverttheinputsintofinalproductformMachining,packaging,assembly,andequipmentmaintenance22PrimaryactivitiesOutboundlogisticsCollecting,storing,distributingthefinalproductstoconsumersFinished-goodswarehousing,orderprocessing23PrimaryactivitiesMarketing/salesProvidemeansthroughwhichcustomerscanpurchaseproductsandinducethemtodoso.Developadvertisingcampaigns,selectappropriatedistributionchannels,supportsalesforces…24PrimaryactivitiesServiceEnhanceormaintainaproduct’svalueInstallation,repair,training,adjustment…25SupportactivitiesProcurementPurchasetheinputsFully-consumedmaterials/suppliesFixedassets:machinery,laboratoryequipment,officeequipment,buildings…26SupportactivitiesTechnologicaldevelopmentImprovetheproductsandprocessProductdesign,basicresearch…27SupportactivitiesHumanresourcemanagementRecruiting,hiring,training,developing,compensatingallpersonnel…….28SupportactivitiesInfrastructureGeneralmanagement,planning,finance,accounting,legalsupport,governmentalrelation…29参考资料：：对比BPR--企业价值活活动分类增值活动：：直接与生生产和服务务有关的，，顾客愿意意为此付出出金钱非增值活动动：增值活活动必须的的，连接增增值活动，，主要是管管理方面的的，如报告告，检测，，监督，控控制，协调调，移交，，审计等，，顾客不得得不为此付付出金钱无效活动：：无意义的的，缺少它它并不会产产生多大影影响，无谓谓的报告，，多余的检检查，多余的价值值创造，顾客根本本不愿意为为此付出金金钱30小资料：历历史上的分分工工作本身的的分工—泰泰勒，《科科学管理原原理》组织管理的的分工—产产供销，20世纪管管理研究的的重心31进一步解释释：价值系系统上游公公司下下游游价值链价价值链价价值链链企业的活动、成本和收益用户的价值值链销售商的活动、成本和收益供应商的活活动、成本本和收益32案例：温州州打火机业业的价值创创造系统2003年年初，两位位美国经济济学家参观观温州的打打火机企业业35元的一一种打火机机认为35美元也造造不出来牵头企业1000名名员工，只只管设计、、模具和总总装附属企业45家，总总计15000名员员工10年合作作经历33温州打火机机业的价值值系统打火机上的的螺丝，自自己造1分分钱一只向市场招标标，现在是是4.5厘厘美国经济学学家:这种分工协协调机制再再加上一个个条件就了了不得了：：廉价劳动动力如果想不出出办法，几几年后打火火机产业将将在欧洲消消失廉价劳力就就是竞争力力YGXX2003091834价值链的关关键环节在一定时期期内，每个个产业的价价值链上都都存在一些些关键环节节，在这些些环节上握握有优势的的企业往往往能够在竞竞争中占据据主动。例：碳酸饮饮料植物提取制浆灌装配送零售352价值链链分析尽管存在这这样的一般般特征，但但一个企业业的价值链链和它从事事单个活动动的方式是是由其历史史、战略和和推行战略略的途径以以及这些活活动本身的的根本特性性决定的，，呈现出千千差万别的的特点。虽然在同一一产业内部部的各家企企业具有相相似的价值值链，但竞竞争对手的的价值链却却常常有所所不同，有有时甚至会会存在显著著差异。362价值链链分析价值链分析析包括以下下内容：识别和界定定活动分析活动的的意义和效效率寻求提高活活动效率或或重组的途途径37识别和界定定活动首先要将技技术上和经经济效果上上分离的活活动分解出出来，如生生产或营销销这样广义义的职能活活动。使一些活动动达到范围围更加狭窄窄的活动层层次，并且且这些活动动在一定程程度上相互互分离。38避免过多地识识别活动如果把生产经经营过程中的的每一件可以以独立完成的的工作都作为为“活动”，，分析将过于于繁杂并失去去战略意义。。39识别和界定活活动的四个基基本原则不同的活动之之间应有清楚楚的界限应分离出对产产品价值（满满足顾客需求求）有重要贡贡献的活动分离出占成本本比重较大或或费用正在迅迅速上升的活活动具有不同驱动动因素的活动动（广告和促促销）。40例：制衣业企企业的基本活活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批批发和零售商商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货货处理接待顾客投诉诉回复顾客意见见41活动分析--描述价值链链的技术经济济特性对于每一项活活动，都需要要认清：这项活动在创创造价值过程程中起着什么么作用？它重重要吗？这项活动花费费了多少费用用？为什么？？我们现在完成成这项活动的的方式是否恰恰当？有无更更合理的方式式？更先进的的技术？竞争争对手又是如如何做的？421．每项活动动对价值的贡贡献在企业的一条条价值链中，，不同的价值值活动对价值值增加的贡献献是不一样的的。对于属于不同同产业的企业业而言，不仅仅构成价值链链的各项价值值活动不同，，而且其价值值活动的地位位更是大相径径庭。批发商--进进货和发货后后勤饭馆或零售商商--生产作作业活动最重重要，而且几几乎不存在发发货后勤；银行--运营营和销售活动动是其竞争优优势的关键，，其中包括服服务人员的效效率、贷款组组成方案、定定价方式等432．每项活动动的技术水平平价值链也是理理解技术在竞竞争优势中所所起作用的基基本工具。作为各种活动动集合体的企企业，也是各各种技术的集集合体--技技术包含于企企业的每个价价值活动当中中，并且技术术变革会对所所有的价值活活动产生影响响。实际上，每种种价值活动都都运用某一技技术来结合购购买的投入品品、人力资源源、基础设施施、研究与开开发等来生产产某一“产品品”。442．每项活动动的技术水平平所购置的各种种投入品内含含的技术与本本身技术相互互作用确定了了价值活动的的技术性能水水平。不同价值活动动的技术还存存在着某种程程度的相互关关联，从而构构成了价值链链中各种联系系的一个主要要源泉。价值链中某一一部分采用的的技术选择还还可能会对价价值链的重大大重构产生影影响，如包装装的条码技术术。453．每项活动动的成本费用用企业展开经营营活动的主要要目的之一就就是获取利润润，而利润与与成本之间存存在着此消彼彼长的关系。。企业在识别和和界定了价值值活动以后，，在对活动进进行分析时，，还必须对每每项活动的成成本进行分析析。对于实施低成成本战略并希希望获取成本本优势的企业业，这项分析析活动意义重重大。46家用电器生产活动的规规模经济十分分显著—分离式生产销售活动的范范围经济比较较明显--当当大规模地处处理全部产品品线上的产品品的时候，分分销、品牌、、规模和服务务都变得更富富有效率47确定每项活动动的驱动因素素指影响价值活活动的成本状状况或差异化化程度的主要要因素目的在于对企企业相对成本本地位或差异异化优势的来来源以及如何何才能改变它它们有一个深深刻的认识，，以便找到增增强竞争优势势的具体措施施。例如：当规模模影响到单位位产品的生产产成本时，规规模就成为生生产这一环节节的成本驱动动因素。48应用：结构性性成本驱动因因素某种活动的成成本的结构性性决定因素，，或多或少可可以受到企业业的控制每种价值活动动都有自己的的成本结构企业在从事价价值活动中取取得了低于竞竞争者的累积积成本，成本本优势就由此此而生49成本驱动器价值链把一家家公司的所有有职能分解成成许多具体活活动，使每项项活动都有自自己的成本驱驱动因素（称称作成本“驱驱动器”），，并为满足不不同的顾客需需求做出贡献献。50十种结构性成成本驱动因素素规模学习生产能力利用用模式联系相互关系51十种结构性成成本驱动因素素整合时机选择自主政策地理位置机构因素52运营性成本驱驱动因素员工对持续改改进工作的认认同程度质量意识和质质量管理能力力新产品的市场场开发周期工作流程是否否合理、高效效53（结构性）成成本驱动因素素分析1规模经经济在企业的每一一项价值活动动里实际上都都能找到一定定程度的规模模经济（和不不经济）按区域划定的的推销员队伍伍和按产品划划定的推销员员队伍54成本驱动因素素分析2学习各种价值活动动中学习的速速度可能变化化很大，学习习-成本的驱驱动机制也有有差异学习-增效-成本：与活活动量关系很很大学习-机械-成本：技术术变革，与产产量无关学习-时间-成本：萧条条时更容易进进步55成本驱动因素素分析3生产能能力利用模式式实际生产量/计划能力季节性、周期期性、波动性性的供求均衡生产总是是最佳的方式式56成本驱动因素素分析4联系内部联系和外外部联系成本优势潜在在的强有力的的来源：协调调和优化企业其他各处处有哪些活动动对进行这项项活动的成本本有或可能有有影响改变一项活动动的实施方式式有可能进而而降低总成本本（部件外购购，精工表与与珠宝店）外部联系—侃侃价实力57成本驱动因素素分析5相互关关系企业内部业务务单元间的相相互关系有形相互关系系--共享营营销渠道无形相互关系系--一个部门成本是是如何削减的的，实质是可可以共享学习习的果实共享的好处——增强了该活活动的能力：：规模、学习习以及充分利利用生产能力力58成本驱动因素素分析6整合避免利用市场场的成本联合作业的经经济性（加热热）整合与解除整整合59成本驱动因素素分析7时机选选择首创品牌成本本较低迟后行动可选选择最先进的的设备经济条件不好好时劳动力成成本较低经济下降期间间购置设备60成本驱动因素素分析8政策选选择起着一种独立立的作用迅速对整体成成本产生影响响服务水平/交交货时间61成本驱动因素素分析9地理位位置政策选择或者者历史原因影响劳动力、、原材料等几乎对所有价价值活动的成成本都具有影影响改变地点就有有可能创造一一种竞争优势势62成本驱动因素素分析10机构构因素政府法规、税税收、工会活活动、关税等等80年代美国国批准使用两两节拖车的法法规对运输公公司的成本产产生高达10%的影响63综合成本驱动动因素尽管可能有一一个因素对一一项价值活动动的成本产生生较大影响，，但若干因素素常常相互作作用以决定成成本。64概念澄清低成本不等于于低质量低成本不等于于低价格/低低利润差异化不等于于高档化65成本标杆BENCHMARKINGSuperior？Equivalent？？inferior？？对一些主要的的活动，通过过与竞争对手手（特别是与与最好的对手手）进行比较较，有助于发发现自己的不不足。许多企业的实实践表明：标标杆策略是一一种十分有效效的管理手段段。价值活动标杆杆策略打破行行业界限66价值链与差异异化优势企业的任何经经营差异性都都来自于其所所从事的各种种具体活动和和这些活动影影响买方的形形式。实际上，任何何一种价值活活动都是差异异性的一个潜潜在来源。例例如，原材料料采购能影响响最终产品的的性能并由此此影响差异性性。67差异化的驱动动因素企业的政策选选择、价值链链内部的联系系或企业与供供应商、销售售渠道的联系系、时间性、、地理位置、、相互关系、、学习与模仿仿、整合、规规模和制度因因素等。与成本分析中中强调成本比比重较大的活活动不同，即即使是只占总总成本很小一一部分的价值值活动也有可可能对差异性性有重大影响响。例如，检测费费用可能只占占总成本的1%，但是若若把不合格的的产品卖给顾顾客，也会对对企业差异性性优势产生重重大的消极影影响。683价值链的的改进改进价值链的的两种途径：：提高活动的效效率重组价值链（（提高整体活活动的效率））69改进价值链的的几种方式工艺革新（改改进/取消内内部的低效率率环节）重组/整合下下游（取消中中间环节）以完全不同的的方式完成活活动（人民捷捷运）70改进价值链的的趋势专注目标顾客客，取消不能能创造价值的的活动连锁旅馆专注注于目标旅客客，只提供客客戶所需的居居住设备，取取消昂貴的餐餐厅、会议设设备/服务））。71CASE:日日本理发业业革命美国《华尔街街日报》，20030922，题：：全新的方式式，记者：吉吉姆霍小西国义，东东京，销售医医疗仪器，1996某一天，发现现自己对理发发店繁琐冗长长的服务程序序很不耐烦按摩肩头，一一条又一条热热毛巾，还有有种种与理发发无关的服务务，收取3000-6000日元调查：如果有有一间发廊，，10分钟，，1000日日元，感兴趣趣吗？小西国义：只只要10%回回答乐意就着着手干72CASE:日日本理发业业革命结果：30%现在，日本有有200家QB发廊，““这些分店提提供的服务在在从前是不可可能的”5.7万—350万人次年收入19.2亿日元，1600万美美元“想象一下，，你自己就是是终端用户，，然后看看你你所遇到的种种种不便，这这就是你的商商机所在”73CASE:日日本理发业业革命核心：一套快快速廉价的理理发服务系统统，并把理发发师解放出来来出票机自动出出票，不找钱钱，数据直接接传向总部不接受预订，，不设电话干吸，清除碎碎发座椅下设传感感器，门口显显示有无空座座竞争对手：不不断骚扰目的：赢得了了顾客74改进价值链的的趋势开发发虚虚拟拟价价值值链链当今今的的每每个个企企业业实实际际上上都都在在两两个个世世界界参参与与竞竞争争：：由由管管理理者者能能看看得得见见、、摸摸得得着着的的资资源源所所组组成成的的有有形形世世界界和和由由信信息息所所构构成成的的虚虚拟拟世世界界。。75开发发虚虚拟拟价价值值链链价值值形形成成过过程程在在信信息息世世界界是是独独特特的的，，它它以以信信息息形形式式完完成成，，是是无无形形的的（（虚虚拟拟的的））。。把信信息息汇汇聚聚成成一一个个过过程程，，围围绕绕顾顾客客来来组组织织、、选选择择恰恰当当的的信信息息，，并并进进行行包包装装（（或或整整合合））和和分分销销，，这这是是信信息息世世界界独独特特的的五五个个价价值值增增加加步步骤骤。。76开发发虚虚拟拟价价值值链链联邦邦快快递递公公司司允允许许顾顾客客通通过过与与公公司司网网址址连连接接直直接接跟跟踪踪包包裹裹，，查查找找运运送送途途中中的的包包裹裹并并在在包包裹裹送送到到后后可可以以辨辨认认出出责责任任人人的的名名字字。。联邦邦快快递递公公司司提提供供这这些些服服务务是是免免费费的的，，但但却却为为顾顾客客创创造造了了新新增增价价值值，，从从而而在在激激烈烈竞竞争争的的市市场场中中提提高高了了顾顾客客（（对对公公司司））的的忠忠诚诚度度。。77开发发虚虚拟拟价价值值链链汽车车制制造造商商把把研研究究与与开开发发活活动动从从有有形形价价值值链链移移到到虚虚拟拟价价值值链链上上时时，，它它能能迅迅速速调调动动世世界界各各地地的的消消费费者者参参与与新新产产品品开开发发过过程程而而构构成成新新的的价价值值链链。。将研研究究与与开开发发过过程程中中获获得得的的设设计计信信息息进进行行汇集集、、组组织织、、挑挑选选、、综综合合与与配配置置，构构造造一一个个计计算算机机模模拟拟环环境境，，使使消消费费者者能能进进入入虚虚拟拟设设计计空空间间并并反反馈馈信信息息，，从从而而在在开开放放的的汽汽车车设设计计中中增增加加价价值值。。78开发发虚虚拟拟价价值值链链有形形价价值值链链与与无无形形价价值值链链中中的的价价值值增增加加过过程程是是完完全全不不同同的的有形形价价值值链链是是由由一一系系列列线线性性的的预预定定的的投投入入产产出出活活动动构构成成的的，，而而虚虚拟拟价价值值链链是是非非线线性性的的，，能能广广泛泛获获得得并并多多渠渠道道分分配配潜潜在在的的投投入入/产产出出源源泉泉。。79一整整套套现现代代的的指指导导思思想想1．．数数字字资资产产的的定定律律数字字资资产产，，与与有有形形资资产产不不同同，，在在消消费费时时不不会会被被耗耗光光。。创造造数数字字资资产产的的公公司司可可以以在在无无数数潜潜在在的的场场合合重重复复使使用用它它们们，，因因而而改改变变了了行行业业竞竞争争态态式式。。使用用数数字字信信息息资资产产创创造造价价值值的的各各种种成成本本是是零零或或接接近近于于零零。。那些些采采用用根根据据原原材材料料消消耗耗量量决决定定价价格格的的传传统统变变量量定定价价模模型型提提供供产产品品和和服服务务的的企企业业，，同同开开发发虚虚拟拟价价值值链链并并执执行行进进攻攻性性定定价价策策略略和和创创造造利利润润的的企企业业竞竞争争，，其其结结果果当当然然不不难难想想象象。。80一整套现代的的指导思想2．新的规模模经济虚拟价值链重重新定义了规规模经济，使使得小企业在在大企业占支支配地位的市市场上能实现现较低的单位位产品和服务务成本。新的邮政服务务不可能在全全国建立大量量邮局，但是是联邦快递通通过网上跟踪踪包裹，使得得联邦快递能能为每一个顾顾客设立一个个微型店，在在某一特定时时刻不管是成成千上万、还还是一个顾客客所提出的服服务要求，都都能得到满足足。81一整套现代的的指导思想3．新的范围围经济通过利用同一一套数字资产产为无关的分分散市场提供供价值，企业业能够重新定定义范围经济济。例如，联邦汽汽车服务协会会（USAA）通过它它的数字资产产，即收集到到的有关顾客客的信息，同同顾客建立起起新型关系，，公司的业务务范围不断扩扩大。通过利用虚拟拟价值链，USAA可以以协调各个市市场，并在广广泛的范围内内提供高质量量的产品和服服务。82一整套现代的的指导思想4．压缩交易易成本虚拟价值链上上的交易成本本同有形价值值链上相对应应的部分相比比，要低得多多，而且由于于每隔18个个月，单位成成本的微处理理机的数据处处理能力增加加一倍，这种种成本还在急急剧下降。在1960年年，保存一位位顾客的信息息的成本大约约是一美元，，现在则是每每位顾客不到到一美分。低成本允许公公司控制和跟跟踪那些以前前要花大量成成本才能获取取处理的信息息。83一整套现代的的指导思想5．供需再平平衡由于公司在三三维市场上收收集、编组、、挑选、合成成和分类信息息，在二维市市场上管理原原材料和制成成品，他们比比仅仅简单地地制造和出售售产品和服务务更有机会了了解顾客的需需求并作出反反映。在今天这个能能力过剩的世世界，稀缺的的是需求而不不是供应，经经理人员必须须日益转向从从需求方出发发的战略思考考。84四企业的资源与与能力85本节内容容一、企业业资源二、企业业能力三、核心心能力/竞争力力86企业资源源观—RBVtheresource-basedviewofthefirm把企业的的绩效差差别归结结为企业业的资源源差别WHATAFIRMCANDOISFUNDAMENTALTOITSSUCCESS87何谓资源源经济学：：资源是是经济学学的基本本概念，，资源配配置也是是经济学学中的一一个经典典命题。。企业在生生产经营营过程中中所投入入的各种种要素88管理学的的资源观观管理学对对资源的的解释与与经济学学并无不不同。两两者的差差别仅在在于，当当代资源源理论建建立在对对资源（（要素））的抵近近观察的的基础上上，因此此企业的的资源可可以分为为许多类类型。89几种主要要的资源源资源种类类主主要要内容容财务资源源 现金金及企业业的融资资能力，，创造现现金收益益的能力力。物化资源源 生产产设备及及其布局局，原料料以及采采购渠道道。技术资源源 各种种知识产产权以及及与之相相关的技技术知识识。创新资源源 技术术人员和和研究开开发所需需的设备备。信誉资源源 顾客客和供应应商所认认可的品品牌、信信誉及合合作关系系。人力资源源 员工工的培训训水平、、适应力力、判断断力和工工作态度度。组织资源源 企业业的组织织结构和和它的计计划、控控制、协协调系统统。90THREETYPESOFRESOURCEASSETS:THEFACTORSOFPRODUCTIONTANGIBLEASSETSINTANGIBLEASSETS91THREETYPESOFRESOURCECAPABILITY:SKILLSUSINGITSASSTESCOMPETENCE:THEABILITYTOPERFORME92RELATIONSHIPSTANGIBLEASSETSINTANGIBLEASSETSXCAPABILITY=COMPETENCECOMPETITIVEADVANTAGE93资源的基基本属性性资源的活性当对资源源进行细细分以后后，就会会发现这这些资源源中含有有许多活的成分。。94资源的基基本属性性资源的异质性资源中的的活成分分意味着着可以对对资源进进行改造造，使一一个企业业的某种种资源（（设备、、商誉或或其他））不同于于另一个个企业，，（当然然也可以以模仿其其他企业业的资源源）95资源的价价值什么样的的资源对对企业最最有价值值呢？96巴尔奈（（J.B.Barney）五项构成成企业持持久竞争争优势的的资源的的条件：1.在在创造价价值过程程中发挥挥重要作作用2.稀稀缺3.不不可模仿仿4.不不可替代代5.可可以低成成本价获获得97资源的评评价标准准格兰特（（Grant，1991））则提出出了评价价资源重重要性的的四项标标准：1.占占用性（（Appropriability）。2.耐耐久性（（Durability）。。3.转转移性（（Transferability）。4.复复制性（（Replicability）。。98资源的评评价标准准ALEXMILLERScarcity—isitwidelyavailable?----basicInimitability—isithardtocopy?Durability—howquickdepreciate?Appropriability——whoprofitsfromit?Substitutability—viablealternatives?Superiority—whosearebetter?99InimitabilityIsolatingmechanismsPhysicaluniqueness—building,mineralspringPathdependencyCausalambiguity:3M?Scaledeterrence100资源竞争争的焦点点模仿与反反模仿独占与反反独占101资源配置置与战略略从竞争角角度看，，资源配配置只是是战略中中的一个个问题而资源开开发（形形成优势势资源））、积累累（提升升资源））、整合合（组合合运用资资源）和和运用（（配置资资源）才才是一组组相连贯贯的战略略课题102资源位障障碍（ResourcePositionBarriers））一种把竞竞争对手手与企业业的关键键资源隔隔离，从从而形成成持久优优势的机机制；包包括：使用权的的隔离认识上的的隔离时间上的的隔离收益上的的隔离103以资源为为主线的的管理识别关键键资源--重要要价值的的资源--能够够形成位位障碍的的资源104以资源为为主线的的管理根据关键键资源的的种类制制定管理理职责--组织织结构（（职能部部门的资资源管理理任务））--不同同层级在在资源管管理的职职责105二、企业业能力能力分析析是战略略管理领领域中一一种传统统的分析析方法。。106企业能力力分类营销能力力生产能力力财务能力力组织能力力技术开发发能力等等五类也有分为为三类乃乃至六类类的观点点107能力分析析的目的的通过与竞竞争对手手对比来来认识企企业的优优势和劣劣势。这些内容容实际上上与资源源、价值值链分析析有很大大的重合合108有关企业业能力的的传统分分析方法法109有关企企业能能力的的传统统分析析方法法110企业能能力结结构的的演变变财务能力生产能力管理能力技术能力营销能力各项能能力的的综合合评价价值能力力子子项项10分分即10倍于标标准以10年前前为标准准值111木桶理理论当企业业能力力不平平衡时时，最最差的的能力力决定定着企企业的的整体体水平平。112三、核核心能能力corecompetence为什么么有些些企业业的竞竞争优优势相相当持持久，，而另另一些些企业业只能能得到到短期期的优优势？？为什么么有些些企业业只能能在个个别领领域具具有竞竞争优优势，，而另另一些些企业业则在在看似似不相相关的的领域域均具具有优优势？？113普雷赫赫莱德德和哈哈默将这个个问题题归结结为企企业是是否具具有一一种特特殊的的能力力，他他们称称之为为核心心能力力。核心能能力已已经成成为当当今最为流流行的概念念。114案例———柯柯达公公司的的竞争争技能能以顾客客为焦焦点：：识别别和服服务于于顾客客需求求的能能力；；循环时时间：：快速速开发发服务务于顾顾客需需求的的新产产品的的能力力；制造：：提高高制造造质量量、降降低制制造成成本的的能力力；联盟：：通过过战略略联盟盟获得得关键键技术术的能能力；；标杆瞄瞄准：：检测测柯达达与其其竞争争者技技能的的能力力。115柯达公公司的的核心心能力力核心能能力：：柯达达将核核心能能力集集中于于技术术核心心能力力，称称之为为“战战略技技术””它们构构成竞竞争优优势的的来源源，在在此技技术上上柯达达的目目标是是必须须保持持世界界领先先。卤化银银是照照相中中的关关键物物质，，是成成像过过程有有效的的光敏敏催化化剂。。柯达达通过过开发发新型型卤化化剂，，有效效提高高了彩彩照清清晰度度。卤卤化银银材料料技术术就是是柯达达的战战略技技术。。116柯达公公司的的核心心能力力另一类类技术术柯达达称之之为““可行行技术术”（（enablingtechnologies））。这些技技术是是竞争争获胜胜必须须的技技术，，但并并不构构成竞竞争优优势，，因此此在此此方面面柯达达的目目标是是不比比竞争争者差差，也也不必必自控控。例如，，测量量卤化化银颗颗粒上上少量量染料料的技技术，，此技技术是是制造造可再再生卤卤化剂剂的重重要技技术，，但不不是竞竞争优优势的的来源源。117联邦快快递快递业业是一一种普普通的的服务务业，，但美美国联联邦快快递却却能长长期独独占鳌鳌头。。118联邦快快递并并不神神秘的的三项项技术术数学规规划条码技技术小型邮邮件包包裹但它们们组合合在一一起就就难以以模仿仿了119核心能能力的的阐释释一组先先进技技术的的和谐谐组合合thecriticalbundleofskills顾客基基本利利益的的保证证开启多多个市市场大大门的的钥匙匙难以模模仿的的能力力120对核心心能力力的其其他解解释Leonard-Barton：：核心心能力力是识识别和和提供供竞争争优势势的知知识体体系。。可从从四个个方面面加以以衡量量：1)组组织织成员员所掌掌握的的知识识和技技能，，2)企企业业技术术系统统之中中的知知识，，3)管管理理系统统，企企业管管理制制度、、对创创新的的奖励励、有有计划划的员员工教教育等等，4)价价值值系统统，即即企业业文化化。121案例：：佳能公公司的的核心心能力力与产产品核心能能力精精密机机加工工光光学微微电子子技术术照相机机□□□□□□传真机机□□□□□□光学仪仪器□□□□激光打打印机机□□□□····普雷赫赫莱德德和哈哈默认认为，，佳能能公司司的十十几种种很有有竞争争力的的产品品都是是凭借借该公公司的的三种种核心心能力力生产产的。。122核心能能力的的竞争争企业对对持久久竞争争优势势的追追求必必定会会导致致对核核心能能力的的竞争争，包包括：：对核心心能力力“生生存空空间””的竞竞争；；产品平平台的的竞争争；对核心心能力力的动动态完完善；；123核心能能力与与核心心产品品核心产产品核心能能力最终产产品最终产产品最终产产品最终产产品核心产产品核心能能力核心能能力124核心能能力与与产品品平台台核心能能力的的竞争争又表表现为为产品品平台台竞争争。125核心能能力与与产品品平台台产品平平台是是共同同技术术要素素的一一个集集合，，特别别是一一系列列产品品实施施过程程中采采用的的核心心技术术。126核心能能力与与产品品平台台产品平平台本本身也也是产产品，，但它它又不不同于于一般般的单单一产产品。。一个新平台的的出现意味着着一代新产品品的诞生，它它综合了整个个新一代产品品的最基本、、最重要的特特征。127核心能力与产产品平台核心能力是产产品平台的技技术基础，产产品平台是核核心产品。在产品平台存存在着提升机机会时，核心心能力竞争表表现为开发新新平台的竞争争。在产品平台相相对稳定时，，核心能力竞竞争表现为对对平台的动态态完善。128核心能力的构构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能能力的三项基基本能力：吸收能力创新与整合能能力延伸能力吸收能力129吸收能力對於外界新知知識的認知(recognize)，再加以同同化(assimilate)，並並且將此知識識應用(apply)於於商業目的上上。吸收能力由这这样一些因素素决定着，个个别成员的掌掌握信息（收收集信息）和和学习的能力力，团队的学学习和交流气气氛，组织内内部明确的信信息传播渠道道，技术开发发和营销、生生产等部门的的互动关系等等。130知识的转移如果企业与其其他科研或学学术机构有联联系，这时知知识的转移效效率取决于双双方“知识体体系”的相容容性和联系的的紧密程度，，双方的联系系越松散，就就越需要相容容性很强的知知识体系来保保证知识的顺顺利转移。131核心能力的管管理核心能力应该该在战略中处处在核心位置置；核心能力力管理中有四四项基本的任任务。选择核心能力力的发展方向向；制定培养的具具体步骤；展开核心能力力；保护核心能力力。132选择核心能力力的培养方向向特别要注意区区分哪些可能能成为，而哪哪些不可能成成为核心能力力。例：本田的核核心能力PRAHALAD等指出出，凭借廉价价劳动力形成成的竞争力不不应被看作核核心竞争力。