北大讲义《如何设计年度培训计划与预算方案》课件

以终为始-

培训的结果与过程管理

TrainingforResult以终为始-

培训的结果与过程管理

1徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大咨询与培训讲师。徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程、6顶思考帽子（英）课程，PTT（专业培训师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。37咨询顾问背景：徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体2授课方式研讨为主资料作为参考，不全讲，重点要点突出授课方式研讨为主3课程内容培训的目的和作用培训体系年度培训计划结构制定年度培训计划过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划与预算方案范例年度培训计划推介常见问题与表格课程内容培训的目的和作用4第一部分关于培训培训的目的和作用培训体系第一部分关于培训培训的目的和作用5企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心核心核心企业竞争力Co6从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险

MAINTENANCE‧专业知识

‧企业文化‧品质水准

‧激励士气从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持KAIZEN7企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持企业内培训的目的组织面个人面30%20%50%创新改善维持8从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力

‧知识（Knowledge)

‧技能（Skill)

‧态度（Attitude)强化组织的核心能力

‧团队合作（Teamwork)

‧企业文化（CorporateCulture)

从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力强化组织的9公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统Busi10为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低11培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力12培训体系组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系组织学习体系13培训体系Do培训See评估反馈Plan需求调查培训体系DoSeePlan14组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训15人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养计划人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财16培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查

参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯

问卷调查小组访谈工作跟踪

直接面谈问卷调查绩效考评培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣17培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系18机构与讲师筛选

和内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库机构与讲师筛选

和内部培训师培养搜集机构机构谈判签订入库确立19其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例D:\A系列-2\经典咨询策划全案\培训课程\人力资源\trainingfromxx.ppt培训课程\人力资源\trainingfromxx.ppt其它培训体系培训资格审查与报名体系培训体系与培训学院制度范例20第二部分年度培训计划年度培训计划结构年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点第二部分年度培训计划结构21年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录年度培训计划结构封面22年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析23培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！培训需求调查培训是为满足管理者的需要24

一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同一.高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、习俗25

二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位二、解决眼前问题服务水平差26

三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘27人力资源发展导向的人才培训一发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。二、能力的发展是指1.任务的____________技巧2.任务的____________技巧3.______________的适应技能4.突发情况_____________处理技巧5.能力_________________技巧三、训练系统流程人力资源发展导向的人才培训28确认训练要求训练课程评估实施训练按照能力标准评估以能力及导向设计训练课程灵活的培训体系审核能力确认训练要求训练课程评估实施训练按照能力以能力及导向设计训练2987654321678SeniorSalesManagerIISeniorSalesManagerISalesManagerSeniorKeyAccountManagerIISeniorKeyAccountManagerIKeyAccountManagerDevelopingCoachSalesProfessionalExperiencedSalesDevelopingSalesNewtoSalesNote:*AbovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitlesSALESCOMPETENCYLADDER

SalesLevelDescriptors87654321678SeniorSalesManage30THE12COMPETENCIESKNOWLEDGE1.

CustomerValueProposition2.

BusinessAwareness3.

CustomerManagement4.MarketAwareness

SKILLS5.

RelationshipBuilding6.

Selling&Negotiating7.

Coaching,Development&Training8.

Analysis&ProblemSolving

BEHAVIOUR9.

ResultsOrientation10.WorkingIn/BuildingTeams11.

ManagingPerformanceSelf/Team12.

EntrepreneurshipTHE12COMPETENCIESKNOWLEDGESK31SALESCOMPETENCYPROFILE

Level4oftheSalesCompetencyLadderSALESCOMPETENCYPROFILE

Level32核心能力的三个方面态度知识技能习惯核心能力的三个方面态度知识技能习惯33

四、变化的要求四、变化的要求34马斯洛需求论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求马斯洛需求论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求35培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题培训需求分析打死我也不好好做我打死你区分培训问题与管理问题36培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论培训需求分析培训需求分析的一般方法37基本培训需求分析以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励基本培训需求分析以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以个38一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物一、企业文化与企业战略参加高层管理会议39二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈40三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查41四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识四、技术培训相关经理和技术员工调查42五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师43有效评定培训需求12345经营目标与方针专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握有效评定培训需求12345经营目标与方针专长能力之要求管理问44培訓需求調查(1)

~經營目標與方針1.经营目标与策略

‧高阶主管指示

‧访谈或会议2.目标管理之展开

‧目标层级化展开

‧绩效指标之拟定

‧达成目标所需加强之能力培訓需求調查(1)

~經營目標與方針1.经营目标与策略45培訓需求調查(2)

~專長能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)

‧从工作绩效思考

‧从顾客需求思考

‧从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)‧业务技能（BusinessSkill）

‧人际技能（HumanSkill）

‧发展技能（SelfDevelopment）培訓需求調查(2)

~專長能力之要求1.建立专长能力蓝图(C46專長能力藍圖(CompetenceRoadmap)角度能力專長能力藍圖(CompetenceRoadmap)角度能力47培訓需求調查(3)

~管理問題之解決1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培訓需求調查(3)

~管理問題之解決1.分析：个人绩效不善之48培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求49培訓需求調查(4)

~個人生涯之發展1.員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合培訓需求調查(4)

~個人生涯之發展1.員工性向志趣之面談50培訓需求調查(5)

~未來機會之掌握1.組織未來發展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設定(LearningFromBest)4.國際化發展之需求培訓需求調查(5)

~未來機會之掌握1.組織未來發展之需求51培訓需求調查表~從未來機會分析培訓需求調查表~從未來機會分析52評量培訓需求之實務作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司教育訓練體系與

訓練藍圖整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。評量培訓需求之實務作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表53培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度個案描述：本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。有鑑於此，曾與R&D的主管討論，是否多派Engineer去參加相關或更深入之技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前R&D人力很緊，每個工程師都身兼數個project，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，R&D工程師在內部的年資至少多二年以上，在業界來說已算資深，平時已常在ProjectMeeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔案，故也無必要另外開課傳授。得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導入ISO系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤，分享員工;若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執行。請問：我該怎麼做？問題分析：對策建議：培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度個案描述：54培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點：

‧員工自我學習成長，公司沒有義務培育。

‧單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。

‧年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。在不景氣面臨困境如下：

‧年資3~5年人員留不住，造成業務推動有阻礙。

‧經驗傳承斷層。

‧企業轉型業務承接面臨人才缺乏。

‧海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。請問：如何才能改善種狀況？問題分析：對策建議：培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視個案描述：55培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：‧期初在規劃階段－對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？‧執行階段－雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。‧事後的檢討－活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？問題分析：對策建議培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低個案描述：56培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1)個案描述：Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。今年回收紀錄及調查狀況如下：根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1)個案描述：57培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2)*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。故無法如期執行回收工作(跟催動作)。*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟催，終於在十二月下旬完成調查表回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，還造成雙方不愉快(執行人員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩)*無法真正瞭解需求：因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。*總經理室無任何自身訓練需求：因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每年需求調查只是流於形式，不得不做。*製造處無需任何訓練：製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停擺。況且製造處已實施師徒制，足公應付工作上需求，甚至更有效率。*研發處需要專業課程：研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師或因競爭之故無法請同業較資深人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。*管理部希望多開辦個人成長課程：管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補助。由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？問題分析：對策建議：培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2)*所有教育58Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門名：日期：填表人：部門主管：Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門名：日期：填表人：59Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門：研發處日期：2000.11.10填表人：部門主管：Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門：研發處日期：200060Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門：財務部日期：2000.11.19填表人:部門主管：Ａ股份有限公司

年度培訓需求調查表部門：財務部611.維持性目標

‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度

‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2.改善性目標

‧提高效率要求下，學習新技能

‧提昇解決問題能力3.創新性目標

‧從業人員心態及思維轉變

‧增進主管的管理創新能力年度培训规划与课程体系设计1.維持性目標年度培训规划与课程体系设计62培训规划手段战术战略目标培训规划手段战术战略目标63重新思考：培訓策略(1)策略思維1.培訓品質2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經驗傳承影響實際作法‧找對講師‧課程設計‧善用顧問公司‧加強核心專長訓練‧運用外界場地‧部門加強OJT重新思考：培訓策略(1)策略思維影響實際作法64重新思考：培訓策略(2)策略思維7.重點投資8.擴大培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向影響實際作法‧增加專案訓練‧培訓內部講師‧加強團隊訓練‧導入行動學習‧導入e-learning‧注重問題解決之培訓重新思考：培訓策略(2)策略思維影響實際作法65教育訓練體系範例（1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修OJT職級處長級以上經、副理級襄理玫一般人員︵依單位需要不定時自行實施︶階層別訓練職能別訓練海內外留學自修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援教育訓練體系範例（1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部66教育訓練體系範例（2）OJT(工作現場訓練體系)(ONJOBTRAINING)海外據點訓練體系自我啟發才能體系SDPOFF-JT(集中訓練)國際化人才培育體系進修教育訓練體系新進人員訓練體系內部師資培訓體系管理才能訓練體系．基層主管．中階主管．高階主管職能別訓練體系．業務人員．資材人員．行銷人員．製造人員．研展人員．直接人員．行政人員．班組長．財務人員．秘書助理TQM訓練體系派外訓練：國內、國外IT應用訓練體系部門自辦訓練教育訓練體系範例（2）OJT(工作現場訓練體系)海外據點訓67訓練體系規劃（工作表）訓練體系規劃（工作表）68培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行69基層主管訓練藍圖第一階段（一年內）第二階段(一年以上)業務技能A11新任主管之角色任務

3HA12成本意識

3HA13基本管理技能

6HA14目標管理與績效考核

3HA15人力資源管理

3HA16管理與基準

3HA17工作效率

3HA18智慧財產之保護

3HA19簡報技巧

3HA21電腦化管理

3HA22成本分析與控制

3HA23思考邏輯

3HA24時間管理技巧

6HA25ＯＪＴ技巧

6HA26法務常識

3HA27Ｋ.Ｊ.法

6HA28ＭＴＰ管理才能訓練

32H人際技能B11關心與助人技巧

3HB12有效溝通技巧

6HB13人際合作技巧

3HB14基本激勵技巧

3HB21組織內之溝通協調

3HB22員工問題分析處理

6HB23有效面談技巧

6HB24團隊共識之建立

3H自我成長C11自我分析

2HC12自我激勵技巧

3HC21生涯規劃

3HC22自我管理

3H基層主管訓練藍圖第一階段（一年內）第二階段(一年以上)業務技70中階主管訓練藍圖中階主管訓練藍圖71秘書人員訓練藍圖秘書人員訓練藍圖72採購人員訓練藍圖～Buyer採購人員訓練藍圖～Buyer73採購主管訓練藍圖～Manager採購主管訓練藍圖～Manager74关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPersonProgram关键岗位核心技能课程系列75ELECTIVECOURSESELECTIVECOURSES76ELECTIVECOURSESELECTIVECOURSES77ELECTIVECOURSESELECTIVECOURSES78ELECTIVECOURSES注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。ELECTIVECOURSES注：蓝色字体为基本技能课程，79培训师资筛选与安排相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养计划培训师资筛选与安排相应培训机构介绍80培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍内训项目场地安排与相关情况说明选派外训项目介绍培训部人员职责介绍招聘人员计划新增设备计划培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍81訓練前準備檢核表課程名稱：開課日期：講師：訓練前準備檢核表課程名稱：開課日期：講師：82訓練中及課後工作檢核表訓練中及課後工作檢核表83培训效果评估与跟踪方案培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算培训效果评估与跟踪方案培训需求调查与调查结果统计分析84訓練績效評估‧反向思考：為什麼訓練沒有效果？‧訓練評估Level1~5‧訓練之成本效益分析‧高效能訓練(IMPACT)訓練績效評估‧反向思考：為什麼訓練沒有效果？85反向思考：為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求反向思考：為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握86訓練評估Level1～Level5Level1反應ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應用過程訓練之運作訓練之轉化Level5投資報酬率（ROI）訓練評估Level1～Level5Level1Lev87Level1.反應評估(Reaction)目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談Level1.反應評估(Reaction)目的88Level2.學習評估(Learning)目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討Level2.學習評估(Learning)目的89Level3.行為評估(Behavior)目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價、FocusGroup、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋Level3.行為評估(Behavior)目的90Level4.成果評估(Result)目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量(生產力)安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估Level4.成果評估(Result)目的91Level5.投資報酬率評估(ROI)目的了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本vs.產生效益創造價值vs.競爭優勢方式收集HardData及SoftDataLevel5.投資報酬率評估(ROI)目的92如何評估訓練之投資報酬率(ROI)比較訓練前後之績效資料(數據)(例)工安事故發生率機器維修比銷售數量或金額由參訓學員及其主管提出概括數據課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法(Cost-BenefitAnalysis)如何評估訓練之投資報酬率(ROI)比較訓練前後之績效資料(數93訓練之成本效益分析訓練成本課程發展時間或外購之成本、授權費用教材費用設備及硬體成本場地租金交通、食宿、運費人員薪資、講師或顧問費用生產力降低訓練效益節省的時間或時效目標之達成數量提昇品質提昇出勤率提高、抱怨率降低訓練之成本效益分析訓練成本94高效能訓練(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動的激勵的多練習能應用有創意受感動高效能訓練(IMPACT)IInteractive互動的95如何成功推展年度培訓計劃如何成功推展年度培訓計劃講師各級主管培訓人員掌握訓練需求制度管理內部講師外部講師教學技巧行動學習培訓回饋企業文化重視訓練掌握部屬狀況高級主管支持作業流程訓練預算及修正教育訓練體系專業知能向上影響力撰寫企劃書能力工作分析績效分析機會分析有效訪查培訓需求訓練方法現場走動培訓藍圖與人事結合工作現場指導如何成功推展年度培訓計劃如何成功推展年度培訓計劃講師各級主管96预算培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。预算培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费97年度培训计划写作要点简洁结构清楚逻辑清晰用可视化（如图表）资料年度培训计划写作要点简洁98第三部分年度培训计划宣导第三部分99培训师资筛选与安排资料准备提前沟通组织说明会主要培训项目和课程推介培训预算说明培训师资筛选与安排资料准备100第四部分实战案例第四部分101案例１案例１102姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明：姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今103案例：

找出张静的培训需求张静是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理案例：找出张静的培训需求张静是通用公司的培训104李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能105列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）106列出优先级列出优先级107列出优先级后，对张静进行评估（1－差，5－好）列出优先级后，对张静进行评估（1－差，5－好）108找出最需要改进提高的地方：找出最需要改进提高的地方：109张静喜欢怎样学习（途径”）参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导张静喜欢怎样学习（途径”）参加公司举办的培训110北大讲义《如何设计年度培训计划与预算方案》课件111培训评估-案例-2培训评估-案例-2112培训结束后的行动计划任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份

培训结束后的行动计划113姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：姓名

部门

职位

在今后的一个月内（自年月114培训效果评估包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、年底培训审核（当年年底）。培训效果评估115培训反馈矩阵在课程内容中不在课程内容中关键少数反馈关键的多数反馈培训反馈矩阵在课程内容中116行动计划实施情况培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。行动计划实施情况培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的117设计的访谈表应该包括:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?设计的访谈表应该包括:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?118部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应119年底培训审核年底培训审核：连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。年底培训审核年底培训审核：连同工作目标。120三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进北大讲义《如何设计年度培训计划与预算方案》课件121针对反馈表的三天内改进课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法

针对反馈表的三天内改进122课程名称

培训教师

培训时间

参加人数

总体评分

培训中存在的问题

导致问题的原因

改进措施负责人开始时间结束时间通过何种途径所需资源

课程名称

培训教师

培训时间

参加人数

总体评分

培训中存在123针对行动计划的两个月内的改进课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法

针对行动计划的两个月内的改进124针对年底审核的年度改进年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。

针对年底审核的年度改进125培训的电子化系统

公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划培训的电子化系统126

个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划

个人信息127结果管理-大案例-3

结果管理-大案例-3

128目录培训的过程与结果管理一经典案例介绍二培训需求分析(附件)1、能力模型介绍2、明确企业使命和核心竞争力3、构架个人能力模型、4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势5、下一步工作三投资收益分析(附件)目录培训的过程与结果管理129全球组织领导力开发项目-案例

(GLOBALORGANIZATIONLEADERSHIPDEVELOPMENTPROCESS,GOLD)方法：1培训3在线跟踪(数据挖掘平台)2行动学习(经营挑战)GOLD培训（T）-学习解决：工作相关的技能训练，是低风险的投资短教育（E）：为下一工作准备中开发（D）：变革，长期回报长高风险全球组织领导力开发项目-案例

(GLOBALORGANIZ130培训需求的提出公司需要结果导向全球化企业家精神的领导团队培训需求的提出公司需要131培训与发展部的作用-注意风险满足企业竞争需要OD是业务伙伴不仅仅是服务伙伴：战略各业务经理是客户,应稳固合作要能够评价培训作用，保留客户培训与发展部的作用-注意风险满足企业竞争需要132培训需求的再分析公司发展的特别需求预测:70%的业务来自美国本土以外未来，需要200名高层次全球经营主管现有人员的无法满足:视野能力行动培训需求的再分析公司发展的特别需求133培训需求的评估OD组织调查与设计方案问题是用已经有的胜任模型?还是按照新的业务需求设计领导力模型结论:培训需求市场导向,经营需求培训需求的评估OD组织调查与设计方案134需求评估的行动16周第一阶段:国外数据42高级职员关键小组的106位成员获取战略方向与远景领导力需求信息第二阶段,亚洲数据73高级经理\欧洲市场领导力需求评估的行动16周135采访问题单-教练式的追问访谈高层管理人员问题单关于经营与挑战1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作?

我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作?2要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些?3在你的区域我们面临哪些挑战?4你和你的经理如何应对这些关键的挑战?5你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?采访问题单-教练式的追问访谈高层管理人员问题单136采访问题单-领导看下属1根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能?2哪些技能会变得不太重要?3你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色?4组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为什么能成功?5你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的?你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗?6你的高效率管理者是如何获得这些技能的?采访问题单-领导看下属1根据你发现的挑战,哪些技能会成为更137采访问题单-培训候选人1你是如何获取目前的工作的?培训帮助?2作为领导,如何看待自己的角色?3开发需求?4短期、长期你的同级开发需求?采访问题单-培训候选人1你是如何获取目前的工作的?培训帮助138采访问题单-与管理体系相关的问题1目前的体系能够有效的培养下属吗?能使他胜任你的工作吗?2未来领导的培训与开发理想模式,如何做?采访问题单-与管理体系相关的问题1目前的体系能够有效的培养139采访问题单-关于领导培训1收益?2你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如何知道内部培训的?3你希望公司提供的培训是?4如果用10分评价?培训与发展部得多少分?采访问题单-关于领导培训1收益?140采访问题单-对焦点小组1业务状态?2破坏性事件,是什么?3重整的组织结构?4高中低角色区别?5管理风格是指?65年挑战?行为技能、态度?7培训经历的印象?8获取成功的技能和态度的途径?9要改革选拔培训培养中的一种方式,你会?10你的希望?领导与管理?采访问题单-对焦点小组1业务状态?141培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(1)模块满足?理论与实践平衡?对目标的新认识?练习足够?技能提高?经营挑战目标?工具?培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(1)模块满足?142培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(2)积极参与?支持?比其他项目?人际关系?好计划?改进?培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(2)积极参与?143培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(3)调查!目标:领导力领导跨国组织市场中心战略领导与变革管理培训评估中考虑

将来培训结果评估的标准(3)调查!144培训评估中考虑

将来培训结果评估问卷1行动计划?进行?2有意识应用?3扩展了对角色的认识?4应用？５影响？６最大的帮助？７还有哪些？８联系网络？９数据：变化１０总评价培训评估中考虑

将来培训结果评估问卷1行动计划?进行?145考虑的风险(1)不安:有没有创新方法准备不足没有紧迫感受访者提出的主要问题是短期小范围的问题考虑的风险(1)不安:146考虑的风险(2)-争取领导支持建议提出:领导思维,不是管理思维全球中心,不是地区中心客户中心,不是职能中心流行风格的领导力不能满足需要考虑的风险(2)-争取领导支持建议提出:147考虑的风险(3)我们需要:速成计划8个月后,资助实验*高层领导认可和支持考虑的风险(3)我们需要:148GOLD培训项目的培养对象高潜能,最优秀中层人员来自不同地区部门总经理认可的GOLD培训项目的培养对象高潜能,最优秀中层人员149GOLD的设计与结构集中互动体验组织的需要不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总结设计团队:组织开发专家绩效专家管理机构专家GOLD不是一个独立项目,三个独特内容速成过程GOLD的设计与结构集中互动体验组织的需要150实施过程3个月/期30-35人110/年形式:第一个月7天面授亚洲第二个月8天美国第三个月6天欧洲

文化培训实施过程3个月/期文化培训151培训第一阶段破冰第二阶段战略规划学员参与制定规划模拟训练第三阶段领导组织变革

360度评估(能力评估)

文化分析个人计划小组讨论,改进计划,落实支持(几个月后评估)培训第一阶段破冰152选择和有效管理培训师优秀教师:理论与了解企业专业\经历与公司远景培训师参加讨论内容联系案例衔接准备和调整资料参加学习团队选择和有效管理培训师优秀教师:理论与了解企业专业\经历与公153行动力学习新知识转化行动培训嵌入到具体环境反思新知识再反思团队“经营挑战项目”设计团队组成来自不同地区部门项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开项目启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题)培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交成果行动力学习新知识转化行动154行动力学习-案例发现\分析和评价地区成本增加的因素,制定具体战略与行动方案\及时降低成本.设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统领中国市场难度:不了解跨区域本职工作外时间资源寻找行动力学习-案例发现\分析和评价地区成本增加的因素,制定具体155数据挖掘平台职位轮换国际派遣跨部门工作晋升数据挖掘平台职位轮换国际派遣跨部门工作晋升156全方位评价培训中后迁移评价和作用评价中后评价每天对授课优缺点评价,及时调整相关性活动有效性学习目标完成48小时向培训师设计团队CEO提交分析报告设计团队与提出问题个人后续谈话和改进培训结束2个月后,全面评价评价:模块关系人际关系支持力度工具与使用全方位评价培训中后迁移评价和作用评价157迁移评价领导角色应用了学习技能?GOLD是一个过程措施不是培训措施培训结束:团队行动计划(负责人时间地点会议)3个后联系团队(面谈电话等),应用,动态,问题迁移评价领导角色应用了学习技能?158迁移评价年度评价评价等级:

放弃项目,团队解散1

项目停滞6

正进行8

完成并解散团队4

完成,又启动新项目59个完成挑战

迁移评价年度评价159迁移评价每6个月迁移评估75%实现了行动计划1/3认为经营挑战项目与培训同等重要团队组成关键数据表明:GOLD的经理经常被轮换和外派迁移评价每6个月迁移评估160作用评价2年半后组织影响是长期的作用评价2年半后161经验与教训高层参与理解是开发不是简单培训及时反馈全面评估取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了解未来设想与关键经营问题结合创新方法:基于关键问题,不是传统模型逐步追加投资.表现价值追加投资建立稳固的培训师队伍持续评价,有价值的信息经验与教训高层参与162小结不是计划是过程半导体主管<<财富>>100强合作开发<<最佳实践研究>>小结不是计划是过程163汇总-GOLD流程选拔领导开发对企业对个人

培训领导组织全球化变革跨职能团队跨地区经营挑战汇总-GOLD流程选拔领导开发164经典案例介绍-2

(技术人员开发)

经典案例介绍-2

(技术人员开发)

165AEDevelopProgramFundamentalSkillCoreCompetenceISPCcoreII/DOEIndependentTasksEnglishTraining/CET4SEDevelopProgramAdministrativeCapabilityProjectManagementPapers/PatentProfessionalAssociateEnglishTraining/CET6SeminarEGDevelopProgramCoreCompetenceIILeadershipAdvanceDOEEnglishTraining/CET5PapersCourseDesignanddeliveryEngineerTrainingPathBachelorandEqualQualificationDoctorandEqualQualificationMasterandEqualQualificationE04Ass.Egr.E06Egr.IE05Egr.IIE08StaffEgr.E07Sn.Egr.AEDevelopProgramSEDevelop166TechnicalStaffGrowthPathE08E04G05G01TechnicalSpecialistSeniorStaffEngineerBlackBeltTechnicianTrainingPathEngineerTrainingPathE06E09G03TechnicalOperatorLeadOperatorVocationalSchoolTrainingProgramE10ContinuousEducation(Opr.)ContinuousEducation(Tech.)UniversityTrainingProgramTechnicalSymposiumSPCTrainingProgramProfessionalAssociationTechnicianTechnicalStaffGrowthPathE08167某公司案例-3某公司案例-316806年年度培训计划—任务分工06年年度培训计划—任务分工16906年年度培训计划—课程设计使用表格部门：负责人：员工数：要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗位06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程、专业课程）不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部06年年度培训计划—课程设计使用表格部门：17006年年度培训计划—计划拟订流程流程图部门人力资源开发部各部门负责人总经理开始提供培训计划指引表填写计划指引召开总经理参加的培训计划专题会课程设计课程设计制作计划四表审批通过结束注：召开培训计划会注意事项主持：总经理参加人：各部门负责人、培训经理资料准备：人力资源开发部培训体系、课程设置表格等06年年度培训计划—计划拟订流程流程图部门人力资源开发部各部171附录--能力案例-4附录--能力案例-4172能力模型介绍1、能力模型介绍能力模型介绍1、能力模型介绍173能力模型介绍什么是“能力模型”？企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。“...一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。”《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad,哈佛商学院出版社，1994年能力模型介绍什么是“能力模型”？174能力模型介绍如何设计、运用能力模型？阐明企业的使命确定企业的核心竞争力在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理能力模型介绍如何设计、运用能力模型？175明确企业使命和核心竞争力2、明确企业使命和核心竞争力明确企业使命和核心竞争力2、明确企业使命和核心竞争力176明确企业使命和核心竞争力

愿景

使命

价值观市场识别/核心竞争力战略目标主要流程/方案明确企业使命和核心竞争力愿景使命价值观市场识177明确企业使命和核心竞争力XX事业部的使命：成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案提供商XX事业部的核心竞争力高效的应用软件和专业化的服务。主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面明确企业使命和核心竞争力XX事业部的使命：178构架个人能力模型3、构架个人能力模型构架个人能力模型3、构架个人能力模型179构架个人能力模型设计个人能力模型的技能和知识要求经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下四大类：业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识构架个人能力模型设计个人能力模型的技能和知识要求180构架个人能力模型（续）业务技能信息处理能力-发展基于事实的信息收集、分析和总结能力信息收集：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策信息分析：有效地组织信息，以促成基于事实的决策归纳汇总：将分析结果综合成具有说服力的报告系统思维能力-全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案创造性方案：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会流程分析和设计：优化业务流程实施能力-有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值工具使用和操作：对具体的工具和技术的掌握工作进度控制：按既定工作计划完成任务工作质量控制：保证工作质量符合企业的标准费用控制：在预算费用内完成既定任务方案设计：具备规划设计能力构架个人能力模型（续）业务技能181构架个人能力模型（续）管理能力人员发展-营造促进人员发展的环境知识技能传授：促进企业内部知识技能的交流职业发展设计：为下属的职业发展制定计划个人发展-对自身的职业发展负责个人职业发展设计：对个人的职业发展有清楚的认识和计划新知识的学习和运用：通过新知识和技术，提高创造性财务管理-从财务角度出发，对日常工作进行监控预算制定和控制：制定周密的预算，并严格按预算开展工作财务知识：具备一定的财务分析知识和技能资金管理：具备现金管理能力组织能力-有效地组织管理企业各方面资源工作计划：制定明确的，可实施的工作计划团队管理：建立并维持高效的团队协调沟通：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调监督指导：监督工作进展，并提出建设性意见和建议评估考核：对下属作出公正的，全面的考评构架个人能力模型（续）管理能力182构架个人能力模型（续）业务发展能力产品服务推销能力-发现并把握销售机会产品知识：对企业的产品有深入了解销售技巧：具备一定的销售技巧客户关系管理-与客户建立并维持良好的关系客户档案管理：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务服务意识：自发的客户服务意识发展新客户：积极拓展新客户的态度和技巧内部协调：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务市场-掌握一定的市场营销知识行业市场知识：掌握行业市场的相关知识市场分析能力：对市场发展趋势作出合理的分析市场拓展：参与市场拓展的活动构架个人能力模型（续）业务发展能力183构架个人能力模型（续）专门知识专门知识-加强对客户行业和职能业务的了解行业知识：累行业知识，提供富有影响力的解决方案职能业务知识：积累职能业务知识，促进工作的进展构架个人能力模型（续）专门知识184构架个人能力模型（续）定义个人能力的行为表现对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”）例如，熟练掌握项目管理技能的人员有以下行为表现：按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目中的位置传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成及时确定并沟通资源需求有效处理障碍，确保项目的顺利进行构架个人能力模型（续）定义个人能力的行为表现185构架个人能力模型（续）定义个人能力的行为表现（续）同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含义各不相同：项目组员按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目中的位置项目经理传