建筑成本控制标准化及产品创新课件

成本控制、标准化与产品创新

绿地集团房地产技术管理产品研发部

成本控制、标准化与产品创新

成本控制，在行业严冬中更显重要

房地产企业是资金密集型的投资型企业，从事的管理工作就是投资管理。怎样管好每年千万平米、几百亿的投入，用好每分钱，是我们管理者每天都要思考的责任。在国际、国内经济面临严冬、行业的市场竞争异常激烈的今天，成本控制更显重要，在成本发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，是我们成本管理目标实现的保障。成本控制，在行业严冬中更显重要房地产企业是资金

目标和分解用脑子打仗成本战略业绩评估动态成本责任成本目标成本

谁来做？做什么？怎么做？如何评价？

奖优罚劣总结经验吸取教训

实际做得如何？用数据说话及时发现并解决问题集团成本战略1.建立目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估循环体系目标和分解成本战略业绩动态责任目标谁来做？奖优罚劣实2.建立全生命周期的目标成本管理流程新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二目标成本动态成本结算成本分析

目标成本形成

目标成本执行2.建立全生命周期的目标成本管理流程新项目发展规划设计扩初3.建立以动态成本核算为核心的业务流程3.建立以动态成本核算为核心的业务流程目前在成本控制方面存在的主要问题1、全员成本控制概念薄弱：成本控制应该是各个部门、各个环节齐抓共管的工作，不只是合约部门的事，许多管理者成本控制意识薄弱，不是先算后做，而是做了再算，甚至根本就不算经济帐

2、定额设计概念不清：表现在产品定位、设计没有与市场售价和成本挂钩。首先要在对市场和项目所在区域充分了解的基础上定位、塑造产品，然后找到同类产品的社会平均水平造价来指导、限制我们的施工图设计要求。

3、目标成本控制重视不够：今年以来，集团在成本管理方面强化了目标成本控制，要求各事业部对每个项目设定目标成本报集团技发部备查和考核，作为销售定价及成本事先、事中、事后全过程控制的一个手段，但实施下来问题很多。

4、工作的前瞻性差：很多事业部在选材、选设备时，由于启动时间太晚，导致为了急于应付现场进度而急急忙忙、流于形式地进行招标，找不到最好的合作单位、拿不到最好的价格。5、没有形成完整的成本控制系统：产品标准化、限额设计、目标成本、签证流程、招标流程、图纸修改流程、决算流程及授权管理方面都有很大的漏洞要弥补。目前在成本控制方面存在的主要问题1、全员成本控制概念薄弱：成集团对成本控制工作的思路、对策

1.建立新项目的项目准备会制度：通过新项目启动前的项目准备会，使得参加会议的集团领导和有关部室及事业部有关人员，对项目定位、创新和标准化设计、开发过程和要求有比较充分的沟通、理解，对编制设计任务书和确定建设标准有很好的指导作用，在源头上控制好目标成本的制定。2.在建项目按市场情况重新梳理：根据项目所在地的市场变动情况，尤其是价格下降幅度大的区域，在建但未开盘项目，要对产品价格是否有竞争力进行反思并对材料、设备配置方面作适当调整，以更好地面对市场的残酷竞争。3.事业部、项目公司要成为成本控制的主体：在设计、招标和工程管理中，要严格按照集团的规定，确保找到实力强、配合度高的承包商，决不允许慷企业之慨，使成本失控。集团技发部提供的各类价格，应该是事业部具体操作中的上限控制标准。4.充分重视建设标准化工作：要充分利用集团现有成熟的各类标准化的产品，提高工作效率、加大采购和工厂化加工规模、降低建造成本，同时大大压缩前期时间，缩短拿地开盘周期，加快资金回笼。5.指导、检查、通报和处罚相结合：近几年，集团在成本控制方面下发了一系列的工作流程和规定，各事业部要认真学习、严格执行，尤其是近几年新组建的事业部和新进入绿地工作的管理层员工，更要尽快熟悉、掌握集团的有关规定。集团要在指导、帮助的基础上严格监管，对在成本控制中的异常情况，要及时发现、通报、处罚，并落实整改措施，一抓到底，使成本管理工作始终处于可控状态。集团对成本控制工作的思路、对策1.建立新项目的项目准备会制标准化与成本控制相结合

积极推进产品改良与创新标准化与成本控制相结合

积极推进产品改良与创新绿地集团房地产主业现状特征及问题全国化，大规模，快速开发是目前集团房地产主业的主要特征，这样的发展战略和中国现阶段的城市化进程、国家东西部发展策略、农村土地改革及人口聚集与扩散的特征是一致的，也是应该坚持的一种策略，但同时也必须面临这几个特征带来的发展问题，并有效予以解决，否则反而会制约主业的发展。全国房地产市场发展不均衡，集团的全国化发展受到房地产人才短缺、产品质量和采购控制能力参差不齐的制约，产品品质不稳定，成本控制力降低；很多员工能力一般，冗员增加，人均创造价值降低；各地供应商（包括设计承包商、材料供应商、专业总包及分包商）能力水平不一，服务水平难以控制。绿地集团房地产主业现状特征及问题全国化，大规模，快速开发是目项目开发的大规模与快速化使得产品定位、规划设计、技术方案论证、技术交底等过程比较仓促，无暇顾及创新。各类技术方案（地勘、设计、基坑围护、幕墙、钢结构等）相对保守，造成成本浪费；设计及工程质量过程控制不严，质量粗糙造成返工较多，成本提高。据统计因技术方案保守，施工过程管理失误而返工，集团统筹采购与议价能力薄弱等原因共造成的建安成本上升较行业控制较好水平高10%左右。其中还未包括产品定位偏差造成的配置浪费、前期配套议价能力不足等造成的成本上涨。此外我们的产品还没能完全精细化我们的产品创新还没能更有效地吸引市场的眼球我们的标准化文件与规章制度经常无法有效落实我们的优秀产品与经验未能充分复制，而差错却经常复制我们的工程进度经常欲速不达项目开发的大规模与快速化使得产品定位、规划设计、技术方案论证产品标准化工作产品标准化工作产品标准化工作针对集团目前的发展特征及问题，结合集团的要求及事业部的需要，集团技发部经过长期大量调研和总结，正在陆续推出系列标准化文件，以支持集团大规模开发及成本控制的需要。今后将以规定性与弹性、标准性与地方特殊性相结合为原则，结合实际，不断升级细化。产品标准化工作针对集团目前的发展特征及问题，结合集团的要求及已经编制的技术标准绿地集团住宅弱电配置标准绿地集团海珀系列住宅机电系统指引绿地集团变频多联空调系统技术实施标准及成本控制指引绿地集团开发项目的深基坑技术管控细则绿地集团深基坑工程技术管理规定绿地集团宜居住宅技术导则（长江流域版）绿地集团全装修房分级配置标准指引已经编制的技术标准正在编制的产品技术标准、指引和图册绿地集团办公楼成本指引标准绿地集团90以下住宅产品房型图册绿地集团90以下住宅产品立面图册绿地集团中高端住宅产品建筑标准图册绿地集团中高端住宅产品房型图册绿地集团中高端住宅产品立面图册绿地集团低层住宅立面部品技术图册绿地集团联排产品房型图册绿地集团联排产品立面图册绿地集团部品技术管理导则绿地集团新型宜居经济适用房开发建设导则绿地集团空调百叶技术图册绿地集团住宅弱电配置标准（修订）绿地集团景观设计指引绿地集团售楼处装饰后评估绿地集团全装修设计导则正在编制的产品技术标准、指引和图册计划编制的产品技术标准、指引和图册合格部品供应商目录标准设计任务书标准设计合同夏热冬冷地区外保温技术要点办公商业机电配置标准各专业常见问题分析图册结构目标成本指引计划编制的产品技术标准、指引和图册标准化工作分类及部分标准简介

1、基于技术与成本控制一体化的产品标准主要包括办公楼、全装修住宅、景观、机电等各类产品及专业标准：标准化工作分类及部分标准简介

1、基于技术与成本控制一体化《绿地集团办公楼成本配置标准指引》按成本、品质差异化原则制定3类成本控制标准，遵循常见办公楼形式，建立标准模型进行成本分析，以正文加附表的形式编制成册，并含有部品、材料的选样、供货商及价格等信息。

《绿地集团办公楼成本配置标准指引》按成本、品质差异化原则制定

《绿地集团住宅全装修分级配置标准指引》根据集团目前的全装修住宅产品将全装修标准分为三级，二级，一级和特级，分别设定价格与适用范围。三级标准成本控制范围为500－800元/平方米，主要适用于老街，启航社等产品；二级标准成本控制范围为1000－1500元/平方米，主要适用于新里等产品；一级标准成本控制范围为2200－2800元/平方米，主要适用于新里豪华标准、外地海珀等产品；特级标准成本控制范围为4000－5000元/平方米，主要适用于上海海珀等产品。建筑成本控制标准化及产品创新课件《景观标准化指引》(与成都事业部合作）按硬景设施中的常用材料、附属设施及安全设施，软景中的草坪、乔木、灌木、藤木及水生植物等进行分类，对各种建材、部品、景观小品、花草树木等的特征进行图文并茂的分析，对景观设计与产品控制进行全面的指导。《景观标准化指引》(与成都事业部合作）按硬景设施中的常用材料机电专业将产品分档次设定技术与成本标准，每个档次均有详细的配置标准，可作为设计任务书下发，便于快速复制，同时与营销紧密结合，每个系统均有营销卖点说明及建议品牌与价格，分为技术、工程、合约三个篇章，各条线均能从中获得相应的专业内容。建筑成本控制标准化及产品创新课件2、推动产品快速开发和大量复制的产品标准主要包括90平方以下住宅、中高端高层住宅、中低层类别墅住宅户型、立面及材料部品手册，标准产品综合图册及产品控制手册等。各类产品图册通过标准库的建立形成产品模板与技术标准，各开发项目可根据情况直接选用或参考使用，提高工作效率，降低成本，使成功的产品与经验得以在集团范围内推广应用，并为产品的改良与创新打下基础。2、推动产品快速开发和大量复制的产品标准主要包括90平方以下住宅产品标准化文件住宅产品标准化文件房型平面图房型平面图立面风格及评价立面风格及评价立面节点示意图立面节点示意图节点详图节点详图3、基于管理流程与质量保障的产品标准针对集团产品在工程基本技术质量中容易出现的问题，在深基坑、防渗漏、上部结构等方面制定了一系列技术标准与统一技术措施：《集团深基础工程技术管理规定》从勘察、设计、施工、到监理与监测，建立全过程监管体系，明确集团、事业部地下工程管控的职责及具体管理办法，使集团深基础工程管理工作有针对性和系统性。《集团深基础技术管控细则》为围护招标、设计、施工、检测提供技术标准，方便事业部进行技术管理工作。《防渗漏技术标准》从屋面、外墙、厨卫、地下室四个渗漏多发生部位入手，从工程、技术两方面建立防治措施。3、基于管理流程与质量保障的产品标准针对集团产品在工程基本技4、基于对供应商管理评价及合约成本控制的标准化工作通过近两年的调查研究与分析汇总，编制了《集团控购产品报价汇编》、《合格供应商报价汇编》、《目标成本编制管理制度》、《成本合约管理制度》。4、基于对供应商管理评价及合约成本控制的标准化工作通过近两年产品技术标准、指引和图册编制实施计划产品技术标准、指引和图册编制实施计划集团标准的推出意味着集团管理平台更加规范和具有高度，同时集团将依据各类标准化文件对集团的产品标准、成本控制全面进行梳理、指导、监督。一方面各事业部应予以全力配合与支持，另一方面集团也将以标准化为依据全面加强考核、管理、评比。集团标准的推出意味着集团管理平台更加规范和具有高度，同时集团产品改良与创新工作产品改良与创新工作产品改良与创新工作迈克尔·波特说过“企业经营的核心事物就是不断追求两件事，降低成本与产品差异化”当市场竞争达到成熟水平时，产品差异化必须依赖于产品的不断改良和创新。经济在发展，市场在变化，社会结构和需求也在改变，大型房地产企业间的直接竞争日趋激烈。尤其是在行业的冬天，应通过产品升级和创新加强产品特征，引导消费需求，逐步开拓市场，打破观望，而不应继续制造缺乏特质的普通产品，消极等待宏观形势转变。控制成本，追求产品差异化是在房地产的冬天及其后一段时间里突围的举措和长期工作。产品改良与创新是实现这一目标的主要手段。产品改良与创新工作迈克尔·波特说过“企业经营的核心事物就是不如何开展创新工作创新是一项系统性工作，必须是多条线共同配合协作，才能从概念变为现实有竞争力的产品。创新包含多种形式及不同阶段和程度，创新也逼迫公司从前期定位到工程建设、销售、售后服务的系统性提高，增强企业的长期生存和竞争能力。改良型创新局部突破全方位突破通过改良提升产品竞争力，控制成本，增强对同质产品的竞争力通过局部突破式创新刺激市场，提升品牌价值，创造阶段性蓝海，增加可能客户群体通过全方位的突破创新领跑房地产行业，取得第一市场的垄断和垄断价格与利润如何开展创新工作创新是一项系统性工作，必须是多条线共同配合协创新的典型类型与案例通过借鉴它山之石，可以了解竞争对手在创新方面的工作及成就，更有利于我们认清形势，找到差距，提高自身，依靠创新带来竞争力。金地、龙湖、万科是在产品创新的思考和行动上取得显著成果的三个企业，分析他们的产品创新，也可归纳为改良、局部突破、全方位突破几种类型。创新的典型类型与案例通过借鉴它山之石，可以了解竞争对手在创新金地未未来多层洋房，将地下室拆分为南北两块分送给一层及二层住户，既保证了一层品质，同时大幅提升二层价值和价格，是一种改良的方式；南侧地下室送与一层北侧地下室送与二层金地未未来多层洋房，将地下室拆分为南北两块分送给一层及二层住龙湖通过规划概念突破，创新高容量别墅社区，通过精细化设计保证高容量、高密度的产品品质，是一种局部突破的方式；西安龙湖曲江胜景，容积率达到1.23的叠加别墅社区重庆龙湖悠山郡，围合式类独栋产品，七户共同围合一个大花园西安龙湖曲江胜景，容积率达到1.23的叠加别墅社区重庆龙湖悠成都万科金域西岭采用系统性突破的方法，在规划、前期、房型、景观、成本等方面全面创新突破，开发出5.0容积率的高低组合产品，力争利润最大化。万科还通过产品经典化、类型简单化、开发产业化来整合产业技术，取得垄断地位，获得垄断利润。金域西岭总平面成都万科金域西岭采用系统性突破的方法，在规划、前期、房型、景正如狄更斯所说：“这是最坏的时候、也是最好的时候”。我们应在逆市中寻求突破，加大产品创新的力度。张总裁在技发部指导工作中下达的产品创新指导意见，应当是我们的创新模式：提前一步模仿、拿来与改良的外生性创新占80%（时效性），有目的有突破的内生性创新占20%（实力）。对原有产品进行改良与提升是创新的重要手段，它具有持久性、经济性、有效性与便于快速推进的特点，更适应我们现有的开发模式。对已显化的市场需求，大家都能想到，而以消费者潜在需求为出发点的产品创新更能取得突破，更具有生命力，值得我们利用高超的专业知识、敏锐的市场判断及对生活细致入微的观察与体验来实现。正如狄更斯所说：“这是最坏的时候、也是最好的时候”。我们应在

——产品创新只是手段，赢得市场才是目标。简单的一般性产品的推出，将失去竞争市场2009年的宏观形势仍将十分严峻，一般性产品的库存和积压会进一步加剧。因此，能否进一步做好成本控制与产品创新是各事业部生存发展的关键。各事业部在开发项目中，要全力推进产品升级创新工作，集团也将长期加强对该项工作的支持和推进落实力度，确保集团在产品基本面长期生存竞争能力的提升。新功能、新技术、新形式带来认同上的时间成本，带来应用上的测试成本与资金成本。实现创新是一项长效的独立的工作，应当在平时完成。创新需要有相对独立的人员组织和制度保证。从总部到区域公司，都应有这样思想意识，并保证与之相适应的团队体系与组织架构。在集团及事业部层面，创新应该作为考核的重要指标之一，技术部门负有较大责任，但生产环节的各个部门也应有相应比重。建筑成本控制标准化及产品创新课件郑州信和置业·普罗旺世以建筑与景观的风格化与精细化提升品质大连亿达集团·沈阳唯美品格深色建筑作为景观的背景，以质朴自然的野趣打动人心如果我们对产品品质与创新不重视，采取得过且过的态度，甚至有被二线城市中小公司打败的危险郑州信和置业·普罗旺世大连亿达集团·沈阳唯美品格如果我们对产集团技发部通过对条线管理工作的总结及对各房地产开发单位生产管理工作的全面监控与调查研究，定期发布产品研发、合约管理、工程管理工作简报，使集团的主要管理工作和研发动态及时的传达给各事业部，对各事业部的工程、合约、研发工作进行监督和指导，事业部应积极了解集团自身状态，以利沟通信息，进一步做好自身工作。集团生产管理动态监控发布工作集团技发部通过对条线管理工作的总结及对各房地产开发单位生产管总负责人集团总建筑师胡京集团产品标准化与产品创新落实工作体系产品创新负责人胡京产品标准化负责人段斌集团技发部产品创新研发组集团技发部各专业技术管理条线规划建筑结构机电景观装饰集团技发部各区域技术管理组工程管理组合约管理组各事业部技术管理条线（具体落实）工程管理条线项目部合约部（协作配合监督）总负责人集团总建筑师胡京集团产品标准化与产品创新落实工各事业部也正在积极行动，开始展开产品标准化与创新工作，部分技术总监还在《绿地报》上撰文系统阐述自己的主张……各事业部也正在积极行动，开始展开产品标准化与创新工作，部分技京津事业部技术总监对集团产品研发和管理工作提出建议1.保证集团下属各事业部产品的高品质是当务之急；——项目开发的品质不再因人而异；2.实现高品质下的标准化是重中之重；——建立标准产品库，工作制度化和流程化；——项目开发的效率更高，成本更合理；3.适度的创新是努力的方向；——充分研究市场的基础上，以创新形成核心竞争力；京津事业部技术总监对集团产品研发和管理工作提出建议成都事业部技术部门积极进行产品技术后评价，与集团技发部联合编制景观设计标准化图集并联合进行小户型与抗震技术研发事业一部技术部门与集团技发部结合项目联合推广绿色技术事业二部对现有项目进行评估，在成本可控前提下酌情增加绿化和环境标识的投入，以期在性价比方面起到立竿见影的效果事业三部技术部门与集团技发部联合研发应用轻钢屋面体系长春事业部技术部门利用工程冬歇期对建成产品总结提炼，编制了住宅技术标准图集南京事业部工程条线也积极对集团的机电技术指引提出意见与建议……成都事业部技术部门积极进行产品技术后评价，与集团技发部联合编我们可以借鉴万科的专业化与标准化、金地的创新与差异化、龙湖的精细化与高品质、碧桂园的成本控制同时发挥我们自己的优势——我们丰富的产品线和全国化、多元化发展带来的抗风险能力，我们因地制宜快速灵活的开发模式，我们为各种优秀人才搭建的充满机遇与挑战的平台，我们永不满足、思变图强的企业文化······博采众长、潜心修炼、勤于思考、积极行动，我们应该也能够做得更好。我们可以借鉴万科的专业化与标准化、金地的创新与差异化、龙湖的如果我们今天怕困难不去努力，明天我们就会面临更大的困难。如果我们今天怕麻烦而无所作为，明天我们就会有更大的麻烦。成本控制、标准化与产品创新是复杂的系统工程，执行过程不会一帆风顺。成本控制、标准化与产品创新是复杂的系统工程，执行过程不会一帆集团要求标准化是技术、产品、成本控制一体化的重要工作，是实现集团战略的重要手段，体现的是集团整体制度意识。产品创新是集团一项长期重要的发展策略，必将成为今后集团发展的核心竞争力，特别是在房地产行业的冬天，集团所有的项目都应积极探索产品创新的亮点，在逆势中争取更大的成绩。集团要求标准化是技术、产品、成本控制一体化的重要工作，是实现只要我们坚持信念，即使不能解决所有的问题，但终究会有所作为。

——奥巴马

只要我们坚持信念，河谷3号–

填补市场空白，引领市场需求90平米联排别墅，降低奢侈享受的准入条件最大限度偷面积、控制合理尺寸，控制总面积90平米在单价上找回赠送成本，高于同等区位公寓，保证利润。房地产市场低迷，使产品快速去化河谷3号–填补市场空白，引领市场需求房地产市场低迷，使产河谷3号弱化规划，强化产品→河谷3号弱化规划，强化产品→河谷3号90平米户型模型b-一层平面↓90平米户型模型b-二层平面↘90平米户型模型b-三层平面→河谷3号90平米户型模型b-一层平面↓90平米户型模型b-二河谷3号立面及部品实景照片缩小尺度，保证别墅特征河谷3号立面及部品缩小尺度，保证别墅特征河谷3号车库上空偷出来的卧室天井上空偷出来的阳光浴室河谷3号车库上空偷出来的卧室天井上空偷出来的阳光浴室龙湖滟澜山–

挖潜高利润产品的容量空间容积率达到1.0的别墅社区，接近于多层公寓产品组合丰富，双拼、联排、叠加地下室抬高并不计容积率，节省开挖成本，提高地面品质、社区档次景观精细化，化解高密度带来的空间压抑感房地产市场低迷，避免价格战恶性竞争龙湖滟澜山–挖潜高利润产品的容量空间房地产市场低迷，避免龙湖滟澜山总体鸟瞰图龙湖滟澜山总体鸟瞰图龙湖滟澜山产品组合双拼↓联排↓叠加龙湖滟澜山产品组合浪漫园林浪漫园林院落空间院落空间保利家园–

通过提高公寓产品单位面积容量，为高利润别墅让路缓解70/90政策导致的产品数量增多、成本增加、市场饱和等问题低层产品不仅提高利润，同时提升社区档次低层产品建设速度快，可以快速推向市场，总体加快开发周期房地产市场低迷，改进产品保证利润保利家园–通过提高公寓产品单位面积容量，为高利润别墅让路保利家园快速打造样板段加速资金回流提升产品价值总体鸟瞰保利家园快速打造样板段加速资金回流提升产品价值总体鸟瞰保利家园低层高密度别墅保利家园低层高密度别墅保利家园地下车位，地面景观保利家园地下车位，地面景观保利家园院落空间的设计消化高密度空间保利家园院落空间的设计消化高密度空间保利家园可合并户型、两代居-既有创新产品的改良保利家园可合并户型、两代居-既有创新产品的改良冬天可能还会很久供求决定价格:现在是供大于求4万亿中房地产的投资方向是加大经济适用房和廉租房将更加加大供应,价格下跌.进一步导致观望加供—价跌---套牢---观望---价跌冬天可能还会很久供求决定价格:现在是供大于求02030405060708091011121332K28K24K2K16K12K等待政策观望……万、金集中设计小公寓等待政策观望……集中设计?市场变化,仅考虑供应量上市量减少房价上涨上市量增加房价下叠观望使得供应减少房价上涨02030405

态度

计划提前研发可能热销产品:低层超高密度、小户型、高端住宅、最终形成产品线.低层超高密度产品:结合最严格的土地政策，尽快研发“低层超高密度”类别墅产品，争取作到1.5容积率下以此类产品为主。为避免恶性竞争，作好准备。小户型：抓住小户型、低成本、快速建成。

90的产品策略。高端住宅：一线城市公寓的竞争将进入品质、地段、物业服务的竞争。细节决定成败。精装修不可避免。加紧积累经验。态度计划提前研发可能热销产品:低层超高密度、小户型、高端

态度

计划突破瓶颈:强化弱市下的规划设计策略，开展立面创新、户型创新弱市规划设计策略：土地价值最大化、投资价值最大化的选择单方售价x面积，别墅商业贵、公寓便宜土地占40%,高层建筑贵、工期慢、成熟晚低地价,低造价,高现金流动率,高售价,

如何让低层的住宅建得更多?

如何让高层的住宅建得更好?立面创新：风格便宜、效果好态度计划

态度

创新机制的建立与执行:产品创新组工作机制、集团产品创新流程产品创新组工作机制

应用

发现提炼评价反馈总结采集机制选择机制配合机制反馈机制

集团产品创新流程：任何宏大的战略后面，都是艰苦、单调的分解动作，没有这些细节的支持，再伟大的战略也无从成功。产品创新就是这样一个宏大的战略，而创新流程就是战略的构架和计划。

态度创新机制的建立与执行:产品创新组工作机制、集团产品创谢谢！谢谢！

成本控制、标准化与产品创新

绿地集团房地产技术管理产品研发部

成本控制、标准化与产品创新

成本控制，在行业严冬中更显重要

房地产企业是资金密集型的投资型企业，从事的管理工作就是投资管理。怎样管好每年千万平米、几百亿的投入，用好每分钱，是我们管理者每天都要思考的责任。在国际、国内经济面临严冬、行业的市场竞争异常激烈的今天，成本控制更显重要，在成本发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，是我们成本管理目标实现的保障。成本控制，在行业严冬中更显重要房地产企业是资金

目标和分解用脑子打仗成本战略业绩评估动态成本责任成本目标成本

谁来做？做什么？怎么做？如何评价？

奖优罚劣总结经验吸取教训

实际做得如何？用数据说话及时发现并解决问题集团成本战略1.建立目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估循环体系目标和分解成本战略业绩动态责任目标谁来做？奖优罚劣实2.建立全生命周期的目标成本管理流程新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二目标成本动态成本结算成本分析

目标成本形成

目标成本执行2.建立全生命周期的目标成本管理流程新项目发展规划设计扩初3.建立以动态成本核算为核心的业务流程3.建立以动态成本核算为核心的业务流程目前在成本控制方面存在的主要问题1、全员成本控制概念薄弱：成本控制应该是各个部门、各个环节齐抓共管的工作，不只是合约部门的事，许多管理者成本控制意识薄弱，不是先算后做，而是做了再算，甚至根本就不算经济帐

2、定额设计概念不清：表现在产品定位、设计没有与市场售价和成本挂钩。首先要在对市场和项目所在区域充分了解的基础上定位、塑造产品，然后找到同类产品的社会平均水平造价来指导、限制我们的施工图设计要求。

3、目标成本控制重视不够：今年以来，集团在成本管理方面强化了目标成本控制，要求各事业部对每个项目设定目标成本报集团技发部备查和考核，作为销售定价及成本事先、事中、事后全过程控制的一个手段，但实施下来问题很多。

4、工作的前瞻性差：很多事业部在选材、选设备时，由于启动时间太晚，导致为了急于应付现场进度而急急忙忙、流于形式地进行招标，找不到最好的合作单位、拿不到最好的价格。5、没有形成完整的成本控制系统：产品标准化、限额设计、目标成本、签证流程、招标流程、图纸修改流程、决算流程及授权管理方面都有很大的漏洞要弥补。目前在成本控制方面存在的主要问题1、全员成本控制概念薄弱：成集团对成本控制工作的思路、对策

1.建立新项目的项目准备会制度：通过新项目启动前的项目准备会，使得参加会议的集团领导和有关部室及事业部有关人员，对项目定位、创新和标准化设计、开发过程和要求有比较充分的沟通、理解，对编制设计任务书和确定建设标准有很好的指导作用，在源头上控制好目标成本的制定。2.在建项目按市场情况重新梳理：根据项目所在地的市场变动情况，尤其是价格下降幅度大的区域，在建但未开盘项目，要对产品价格是否有竞争力进行反思并对材料、设备配置方面作适当调整，以更好地面对市场的残酷竞争。3.事业部、项目公司要成为成本控制的主体：在设计、招标和工程管理中，要严格按照集团的规定，确保找到实力强、配合度高的承包商，决不允许慷企业之慨，使成本失控。集团技发部提供的各类价格，应该是事业部具体操作中的上限控制标准。4.充分重视建设标准化工作：要充分利用集团现有成熟的各类标准化的产品，提高工作效率、加大采购和工厂化加工规模、降低建造成本，同时大大压缩前期时间，缩短拿地开盘周期，加快资金回笼。5.指导、检查、通报和处罚相结合：近几年，集团在成本控制方面下发了一系列的工作流程和规定，各事业部要认真学习、严格执行，尤其是近几年新组建的事业部和新进入绿地工作的管理层员工，更要尽快熟悉、掌握集团的有关规定。集团要在指导、帮助的基础上严格监管，对在成本控制中的异常情况，要及时发现、通报、处罚，并落实整改措施，一抓到底，使成本管理工作始终处于可控状态。集团对成本控制工作的思路、对策1.建立新项目的项目准备会制标准化与成本控制相结合

积极推进产品改良与创新标准化与成本控制相结合

积极推进产品改良与创新绿地集团房地产主业现状特征及问题全国化，大规模，快速开发是目前集团房地产主业的主要特征，这样的发展战略和中国现阶段的城市化进程、国家东西部发展策略、农村土地改革及人口聚集与扩散的特征是一致的，也是应该坚持的一种策略，但同时也必须面临这几个特征带来的发展问题，并有效予以解决，否则反而会制约主业的发展。全国房地产市场发展不均衡，集团的全国化发展受到房地产人才短缺、产品质量和采购控制能力参差不齐的制约，产品品质不稳定，成本控制力降低；很多员工能力一般，冗员增加，人均创造价值降低；各地供应商（包括设计承包商、材料供应商、专业总包及分包商）能力水平不一，服务水平难以控制。绿地集团房地产主业现状特征及问题全国化，大规模，快速开发是目项目开发的大规模与快速化使得产品定位、规划设计、技术方案论证、技术交底等过程比较仓促，无暇顾及创新。各类技术方案（地勘、设计、基坑围护、幕墙、钢结构等）相对保守，造成成本浪费；设计及工程质量过程控制不严，质量粗糙造成返工较多，成本提高。据统计因技术方案保守，施工过程管理失误而返工，集团统筹采购与议价能力薄弱等原因共造成的建安成本上升较行业控制较好水平高10%左右。其中还未包括产品定位偏差造成的配置浪费、前期配套议价能力不足等造成的成本上涨。此外我们的产品还没能完全精细化我们的产品创新还没能更有效地吸引市场的眼球我们的标准化文件与规章制度经常无法有效落实我们的优秀产品与经验未能充分复制，而差错却经常复制我们的工程进度经常欲速不达项目开发的大规模与快速化使得产品定位、规划设计、技术方案论证产品标准化工作产品标准化工作产品标准化工作针对集团目前的发展特征及问题，结合集团的要求及事业部的需要，集团技发部经过长期大量调研和总结，正在陆续推出系列标准化文件，以支持集团大规模开发及成本控制的需要。今后将以规定性与弹性、标准性与地方特殊性相结合为原则，结合实际，不断升级细化。产品标准化工作针对集团目前的发展特征及问题，结合集团的要求及已经编制的技术标准绿地集团住宅弱电配置标准绿地集团海珀系列住宅机电系统指引绿地集团变频多联空调系统技术实施标准及成本控制指引绿地集团开发项目的深基坑技术管控细则绿地集团深基坑工程技术管理规定绿地集团宜居住宅技术导则（长江流域版）绿地集团全装修房分级配置标准指引已经编制的技术标准正在编制的产品技术标准、指引和图册绿地集团办公楼成本指引标准绿地集团90以下住宅产品房型图册绿地集团90以下住宅产品立面图册绿地集团中高端住宅产品建筑标准图册绿地集团中高端住宅产品房型图册绿地集团中高端住宅产品立面图册绿地集团低层住宅立面部品技术图册绿地集团联排产品房型图册绿地集团联排产品立面图册绿地集团部品技术管理导则绿地集团新型宜居经济适用房开发建设导则绿地集团空调百叶技术图册绿地集团住宅弱电配置标准（修订）绿地集团景观设计指引绿地集团售楼处装饰后评估绿地集团全装修设计导则正在编制的产品技术标准、指引和图册计划编制的产品技术标准、指引和图册合格部品供应商目录标准设计任务书标准设计合同夏热冬冷地区外保温技术要点办公商业机电配置标准各专业常见问题分析图册结构目标成本指引计划编制的产品技术标准、指引和图册标准化工作分类及部分标准简介

1、基于技术与成本控制一体化的产品标准主要包括办公楼、全装修住宅、景观、机电等各类产品及专业标准：标准化工作分类及部分标准简介

1、基于技术与成本控制一体化《绿地集团办公楼成本配置标准指引》按成本、品质差异化原则制定3类成本控制标准，遵循常见办公楼形式，建立标准模型进行成本分析，以正文加附表的形式编制成册，并含有部品、材料的选样、供货商及价格等信息。

《绿地集团办公楼成本配置标准指引》按成本、品质差异化原则制定

《绿地集团住宅全装修分级配置标准指引》根据集团目前的全装修住宅产品将全装修标准分为三级，二级，一级和特级，分别设定价格与适用范围。三级标准成本控制范围为500－800元/平方米，主要适用于老街，启航社等产品；二级标准成本控制范围为1000－1500元/平方米，主要适用于新里等产品；一级标准成本控制范围为2200－2800元/平方米，主要适用于新里豪华标准、外地海珀等产品；特级标准成本控制范围为4000－5000元/平方米，主要适用于上海海珀等产品。建筑成本控制标准化及产品创新课件《景观标准化指引》(与成都事业部合作）按硬景设施中的常用材料、附属设施及安全设施，软景中的草坪、乔木、灌木、藤木及水生植物等进行分类，对各种建材、部品、景观小品、花草树木等的特征进行图文并茂的分析，对景观设计与产品控制进行全面的指导。《景观标准化指引》(与成都事业部合作）按硬景设施中的常用材料机电专业将产品分档次设定技术与成本标准，每个档次均有详细的配置标准，可作为设计任务书下发，便于快速复制，同时与营销紧密结合，每个系统均有营销卖点说明及建议品牌与价格，分为技术、工程、合约三个篇章，各条线均能从中获得相应的专业内容。建筑成本控制标准化及产品创新课件2、推动产品快速开发和大量复制的产品标准主要包括90平方以下住宅、中高端高层住宅、中低层类别墅住宅户型、立面及材料部品手册，标准产品综合图册及产品控制手册等。各类产品图册通过标准库的建立形成产品模板与技术标准，各开发项目可根据情况直接选用或参考使用，提高工作效率，降低成本，使成功的产品与经验得以在集团范围内推广应用，并为产品的改良与创新打下基础。2、推动产品快速开发和大量复制的产品标准主要包括90平方以下住宅产品标准化文件住宅产品标准化文件房型平面图房型平面图立面风格及评价立面风格及评价立面节点示意图立面节点示意图节点详图节点详图3、基于管理流程与质量保障的产品标准针对集团产品在工程基本技术质量中容易出现的问题，在深基坑、防渗漏、上部结构等方面制定了一系列技术标准与统一技术措施：《集团深基础工程技术管理规定》从勘察、设计、施工、到监理与监测，建立全过程监管体系，明确集团、事业部地下工程管控的职责及具体管理办法，使集团深基础工程管理工作有针对性和系统性。《集团深基础技术管控细则》为围护招标、设计、施工、检测提供技术标准，方便事业部进行技术管理工作。《防渗漏技术标准》从屋面、外墙、厨卫、地下室四个渗漏多发生部位入手，从工程、技术两方面建立防治措施。3、基于管理流程与质量保障的产品标准针对集团产品在工程基本技4、基于对供应商管理评价及合约成本控制的标准化工作通过近两年的调查研究与分析汇总，编制了《集团控购产品报价汇编》、《合格供应商报价汇编》、《目标成本编制管理制度》、《成本合约管理制度》。4、基于对供应商管理评价及合约成本控制的标准化工作通过近两年产品技术标准、指引和图册编制实施计划产品技术标准、指引和图册编制实施计划集团标准的推出意味着集团管理平台更加规范和具有高度，同时集团将依据各类标准化文件对集团的产品标准、成本控制全面进行梳理、指导、监督。一方面各事业部应予以全力配合与支持，另一方面集团也将以标准化为依据全面加强考核、管理、评比。集团标准的推出意味着集团管理平台更加规范和具有高度，同时集团产品改良与创新工作产品改良与创新工作产品改良与创新工作迈克尔·波特说过“企业经营的核心事物就是不断追求两件事，降低成本与产品差异化”当市场竞争达到成熟水平时，产品差异化必须依赖于产品的不断改良和创新。经济在发展，市场在变化，社会结构和需求也在改变，大型房地产企业间的直接竞争日趋激烈。尤其是在行业的冬天，应通过产品升级和创新加强产品特征，引导消费需求，逐步开拓市场，打破观望，而不应继续制造缺乏特质的普通产品，消极等待宏观形势转变。控制成本，追求产品差异化是在房地产的冬天及其后一段时间里突围的举措和长期工作。产品改良与创新是实现这一目标的主要手段。产品改良与创新工作迈克尔·波特说过“企业经营的核心事物就是不如何开展创新工作创新是一项系统性工作，必须是多条线共同配合协作，才能从概念变为现实有竞争力的产品。创新包含多种形式及不同阶段和程度，创新也逼迫公司从前期定位到工程建设、销售、售后服务的系统性提高，增强企业的长期生存和竞争能力。改良型创新局部突破全方位突破通过改良提升产品竞争力，控制成本，增强对同质产品的竞争力通过局部突破式创新刺激市场，提升品牌价值，创造阶段性蓝海，增加可能客户群体通过全方位的突破创新领跑房地产行业，取得第一市场的垄断和垄断价格与利润如何开展创新工作创新是一项系统性工作，必须是多条线共同配合协创新的典型类型与案例通过借鉴它山之石，可以了解竞争对手在创新方面的工作及成就，更有利于我们认清形势，找到差距，提高自身，依靠创新带来竞争力。金地、龙湖、万科是在产品创新的思考和行动上取得显著成果的三个企业，分析他们的产品创新，也可归纳为改良、局部突破、全方位突破几种类型。创新的典型类型与案例通过借鉴它山之石，可以了解竞争对手在创新金地未未来多层洋房，将地下室拆分为南北两块分送给一层及二层住户，既保证了一层品质，同时大幅提升二层价值和价格，是一种改良的方式；南侧地下室送与一层北侧地下室送与二层金地未未来多层洋房，将地下室拆分为南北两块分送给一层及二层住龙湖通过规划概念突破，创新高容量别墅社区，通过精细化设计保证高容量、高密度的产品品质，是一种局部突破的方式；西安龙湖曲江胜景，容积率达到1.23的叠加别墅社区重庆龙湖悠山郡，围合式类独栋产品，七户共同围合一个大花园西安龙湖曲江胜景，容积率达到1.23的叠加别墅社区重庆龙湖悠成都万科金域西岭采用系统性突破的方法，在规划、前期、房型、景观、成本等方面全面创新突破，开发出5.0容积率的高低组合产品，力争利润最大化。万科还通过产品经典化、类型简单化、开发产业化来整合产业技术，取得垄断地位，获得垄断利润。金域西岭总平面成都万科金域西岭采用系统性突破的方法，在规划、前期、房型、景正如狄更斯所说：“这是最坏的时候、也是最好的时候”。我们应在逆市中寻求突破，加大产品创新的力度。张总裁在技发部指导工作中下达的产品创新指导意见，应当是我们的创新模式：提前一步模仿、拿来与改良的外生性创新占80%（时效性），有目的有突破的内生性创新占20%（实力）。对原有产品进行改良与提升是创新的重要手段，它具有持久性、经济性、有效性与便于快速推进的特点，更适应我们现有的开发模式。对已显化的市场需求，大家都能想到，而以消费者潜在需求为出发点的产品创新更能取得突破，更具有生命力，值得我们利用高超的专业知识、敏锐的市场判断及对生活细致入微的观察与体验来实现。正如狄更斯所说：“这是最坏的时候、也是最好的时候”。我们应在

——产品创新只是手段，赢得市场才是目标。简单的一般性产品的推出，将失去竞争市场2009年的宏观形势仍将十分严峻，一般性产品的库存和积压会进一步加剧。因此，能否进一步做好成本控制与产品创新是各事业部生存发展的关键。各事业部在开发项目中，要全力推进产品升级创新工作，集团也将长期加强对该项工作的支持和推进落实力度，确保集团在产品基本面长期生存竞争能力的提升。新功能、新技术、新形式带来认同上的时间成本，带来应用上的测试成本与资金成本。实现创新是一项长效的独立的工作，应当在平时完成。创新需要有相对独立的人员组织和制度保证。从总部到区域公司，都应有这样思想意识，并保证与之相适应的团队体系与组织架构。在集团及事业部层面，创新应该作为考核的重要指标之一，技术部门负有较大责任，但生产环节的各个部门也应有相应比重。建筑成本控制标准化及产品创新课件郑州信和置业·普罗旺世以建筑与景观的风格化与精细化提升品质大连亿达集团·沈阳唯美品格深色建筑作为景观的背景，以质朴自然的野趣打动人心如果我们对产品品质与创新不重视，采取得过且过的态度，甚至有被二线城市中小公司打败的危险郑州信和置业·普罗旺世大连亿达集团·沈阳唯美品格如果我们对产集团技发部通过对条线管理工作的总结及对各房地产开发单位生产管理工作的全面监控与调查研究，定期发布产品研发、合约管理、工程管理工作简报，使集团的主要管理工作和研发动态及时的传达给各事业部，对各事业部的工程、合约、研发工作进行监督和指导，事业部应积极了解集团自身状态，以利沟通信息，进一步做好自身工作。集团生产管理动态监控发布工作集团技发部通过对条线管理工作的总结及对各房地产开发单位生产管总负责人集团总建筑师胡京集团产品标准化与产品创新落实工作体系产品创新负责人胡京产品标准化负责人段斌集团技发部产品创新研发组集团技发部各专业技术管理条线规划建筑结构机电景观装饰集团技发部各区域技术管理组工程管理组合约管理组各事业部技术管理条线（具体落实）工程管理条线项目部合约部（协作配合监督）总负责人集团总建筑师胡京集团产品标准化与产品创新落实工各事业部也正在积极行动，开始展开产品标准化与创新工作，部分技术总监还在《绿地报》上撰文系统阐述自己的主张……各事业部也正在积极行动，开始展开产品标准化与创新工作，部分技京津事业部技术总监对集团产品研发和管理工作提出建议1.保证集团下属各事业部产品的高品质是当务之急；——项目开发的品质不再因人而异；2.实现高品质下的标准化是重中之重；——建立标准产品库，工作制度化和流程化；——项目开发的效率更高，成本更合理；3.适度的创新是努力的方向；——充分研究市场的基础上，以创新形成核心竞争力；京津事业部技术总监对集团产品研发和管理工作提出建议成都事业部技术部门积极进行产品技术后评价，与集团技发部联合编制景观设计标准化图集并联合进行小户型与抗震技术研发事业一部技术部门与集团技发部结合项目联合推广绿色技术事业二部对现有项目进行评估，在成本可控前提下酌情增加绿化和环境标识的投入，以期在性价比方面起到立竿见影的效果事业三部技术部门与集团技发部联合研发应用轻钢屋面体系长春事业部技术部门利用工程冬歇期对建成产品总结提炼，编制了住宅技术标准图集南京事业部工程条线也积极对集团的机电技术指引提出意见与建议……成都事业部技术部门积极进行产品技术后评价，与集团技发部联合编我们可以借鉴万科的专业化与标准化、金地的创新与差异化、龙湖的精细化与高品质、碧桂园的成本控制同时发挥我们自己的优势——我们丰富的产品线和全国化、多元化发展带来的抗风险能力，我们因地制宜快速灵活的开发模式，我们为各种优秀人才搭建的充满机遇与挑战的平台，我们永不满足、思变图强的企业文化······博采众长、潜心修炼、勤于思考、积极行动，我们应该也能够做得更好。我们可以借鉴万科的专业化与标准化、金地的创新与差异化、龙湖的如果我们今天怕困难不去努力，明天我们就会面临更大的困难。如果我们今天怕麻烦而无所作为，明天我们就会有更大的麻烦。成本控制、标准化与产品创新是复杂的系统工程，执行过程不会一帆风顺。成本控制、标准化与产品创新是复杂的系统工程，执行过程不会一帆集团要求标准化是技术、产品、成本控制一体化的重要工作，是实现集团战略的重要手段，体现的是集团整体制度意识。产品创新是集团一项长期重要的发展策略，必将成为今后集团发展的核心竞争力，特别是在房地产行业的冬天，集团所有的项目都应积极探索产品创新的亮点，在逆势中争取更大的成绩。集团要求标准化是技术、产品、成本控制一体化的重要工作，是实现只要我们坚持信念，即使不能解决所有的问题，但终究会有所作为。

——奥巴马

只要我们坚持信念，河谷3号–

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