战略导向的施工企业全面预算管理教材

1战略导向的施工企业全面预算管理上海宝冶集团有限公司广东·珠海2011年9月2公司简介公司先后获得国家科技进步特等奖、全国优秀施工企业、中国建筑施工综合实力百强企业、全国设备管理优胜单位、全国用户满意施工企业、全国“守合同、重信用”优秀企业、全国“五·一”劳动奖状、全国企业文化建设十佳单位、上海市优秀施工企业、首批中国工程建设50家AAA诚信企业、首批全国建筑业AAA级信用企业、全国企业文化特殊贡献奖、全国建筑业技术创新先进企业等殊荣。所承建的工程中，获国家优质工程金奖5项、银奖11项，中国建筑工程鲁班奖19项，中国建筑钢结构金奖17项、国家市政工程金杯奖5项。

上海宝冶集团有限公司系中冶科工股份有限公司控股子公司。注册资金4.736亿元，公司通过ISO9001:2008版质量管理体系和GB/T50430-2007规范认证、ISO14001:2004环境管理体系认证、GB/T28001:2001职业健康安全管理体系认证。公司拥有冶炼工程施工总承包及房屋建筑工程施工总承包“双特级”资质，还获得了市政、机电总承包一级资质和水利水电工程总承包二级以及土石方、地基与基础、钢结构、机场场道（不含道面）、工业炉窑、无损检测等专业承包一级资质3全面预算管理背景及实施历程◆2003-2005年是全面预算起步与积累阶段2003年改制后，公司切实加强组织领导，根据自身业务和管理实际，探索建立有效的预算工作组织体系，组织编制全面预算。至2005年三年间，全面预算工作有了长足的进步。2006年公司确定预算编制模式，提高预算编制质量，至2008年健全预算编制内容，加强预算监督考核。使预算工作不断发展进步。2009年公司进一步完善全面预算管理制度，细化管理工作流程，做好过程监控，组织差异分析，强化风险控制，至2011年，建立了信息化的预算管理系统，已形成了围绕预算指标开展各种经营管理活动的全面预算管理体系。◆2006-2008年是全面预算提高与健全阶段◆2009-2011年是全面预算完善与成熟阶段4构建合理的预算组织体系预算控制中的关键控制点目录全面预算的调整“盘点”与“矩阵”的预算编制方法5

构建合理的预算组织体系以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。公司从2005年编制“二五”规划，2006-2010年间的全面预算紧密结合“二五”规划，对战略目标的实现起到了分解和保障的作用，公司从2010年起编制“三五”（2011-2015年）规划，2011年预算的编制也是在“三五”规划总体战略思想指导下完成的。6战略目标二五三五规划年度预算预算管理日常经营反馈外部环境分析内部条件分析

构建合理的预算组织体系指导目标7

构建合理的预算组织体系决策层为股东会。成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业全面预算，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会。成员是董事会成员，董事会下设预算管理委员会、预算办公室。职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价。执行层为总经理、各级管理人员。职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中，并实行对各经营管理层的考核。8

构建合理的预算组织体系股东会合同预算部财会中心企业发展部人力资源部采购中心技术中心工程总包部工程管理部质量技术部董事会预算办公室总部职能部室分（子）公司建筑分公司机装分公司．．．．．．A公司B项目．．．．．．直管项目部9“盘点”与“矩阵”的预算编制方法1、编制内容以业务预算为基础，以项目经营创效为目标，针对施工企业特点，借助信息化手段，开展了合同签约额、营业收入、利润总额、经营活动现金流、应收账款（拖欠款）、资本性支出、总部费用、质量安全、人均收入、科技创新等各项内容的预算。10“盘点”与“矩阵”的预算编制方法1、编制内容序号主要指标编制与控制部门序号次要指标编制与控制部门1新签合同额工程总承包部12管理费用（不高于）财会中心2营业收入合同预算部13销售费用（不高于）财会中心3利润总额财会中心14培训支出人力资源部4经济增加值（EVA）财会中心15大修费支出企业发展管理部5经营活动现金净流量财会中心16创新与研发支出技术中心6年末应收账款余额（不高于）财会中心17年末存货净值

（不高于）采购中心/合同预算部7年末拖欠款余额

（不高于）财会中心18对外捐赠支出

（不高于）办公室8内外部投资(不高于)企业发展管理部19年末长短期借款余额

（不高于）财会中心9资产负债率

（不高于）财会中心20资金集中度财会中心10质量质量技术部21信用额度财会中心11安全安全工程部22在岗人员年均收入人力资源部11“盘点”与与“矩阵””的预算编编制方法◆“盘点与测测算相结合合”的方法法。施工企业预预算重在对对施工项目目的盘点，，这与标准准的工业企企业预算是是明显不同同的。由于于施工行业业的特点，，全面预算算主要以““盘点与测测算相结合合”的方法法，重在盘盘点。12A、对新签合合同额中市市场跟踪项项目的盘点点施工企业预预算的龙头头是合同签签约项目，，没有签约约额，一切切都无重谈谈起。所以以在编制预预算时要对对市场信息息进行整理理。具体分分为已中标标未签约，，很有可能能签约，有有可能签约约，可能性性小的签约约等，通过过对市场跟跟踪项目的的盘点，至至少在预算算编制时点点对公司的的市场情况况做出了合合理判断，，就可顺着着合同签约约一条线进进行其他指指标的预算算。“盘点”与与“矩阵””的预算编编制方法13B、对营业收收入中合同同储备量的的盘点合同储备量量的盘点对对施工企业业全面预算算的编制至至关重要。。合同储备备量盘点是是结合建造造合同，对对每一个在在手项目不不分大小，，一项一项项地对项目目实施进度度、项目收收入、项目目工程结算算、项目毛毛利，项目目未完成工工作量进行行盘点。在在盘点的过过程中结合合远期规划划需完成的的预算年度度收入额，，按确定的的收入预算算再结合在在手合同未未完工作量量、次年结结转合同工工作量，可可以倒推当当年合同签签约额预算算，使对市市场跟踪项项目的盘点点和合同储储备量的盘盘点有机结结合。总之之，就是要要区分预算算指标哪些些是已落实实的，确保保的，哪些些是没落实实的，测算算的。也就就是哪些是是实的、哪哪些是虚的的。这样才才能根据未未落实的项项目有重点点地开展各各项工作。。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法14C、对利润总额额中项目类型型的盘点一个大型的施施工总承包企企业一般是两两级管理，公公司下设分（（子）公司，，而不同的公公司承揽项目目的类型有多多种，如土建建、钢结构、、机电安装等等，不同类型型的项目行业业创效能力也也不同，这就就要对合同逐逐一分析，将将合同分成不不同的类型，，同一类型的的合同确定标标准的毛利率率，这就是对对预算项目的的创效能力设设定了相同的的标杆，认为为相同类型的的项目创效能能力是一致的的，对分（子子）公司结合合在手项目、、未来签约项项目下达利润润完成指标，，实施内部绩绩效考核时才才更合理。然然后再综合内内部单位所有有项目测算出出一个综合毛毛利水平，得得出公司整体体利润水平。。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法15D、对经营活动动现金净流量量中经营活动动收付款的盘盘点以项目为单位位，对一个项项目内的业主主合同，所有有分包合同、、供料合同进进行清理，对对执行项目的的工期、工资资、差旅、办办公等付现费费用进行清理理，按合同条条件、项目执执行、费用支支出的合理性性确定预算年年度在手项目目经营活动现现金净流量预预测数。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法16E、应收账款（（拖欠款）中中在手合同收收款情况的盘盘点逐项分析合同同付款条件，，合同执行情情况，编制预预算时已收款款，应收账款款余额，预算算年度签证量量，预算年度度回收资金，，预算年末应应收账款余额额，出现拖欠欠款的可能性性等。“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法17“盘点”与““矩阵”的预预算编制方法法◆“矩阵型”预预算的编制与与管理方法。。矩阵型也可以以解释为“T”字型，即确确定预算编制制与完成的责责任。没有责责任的预算是是毫无意义的的预算，所以以预算编制一一定要落实具具体的责任，，而责任的落落实实行的是是双重责任制，即矩阵式。。根据内部组组织机构的情情况，实体性性分（子）公公司是指标执执行单位，也也就是“T”字型的“竖竖”，总部职职能部门是指指标制定和公公司层面确保保完成单位，，也就是“T”字型的“横横”。通过矩阵式责责任编制和考考核，强化了了总部职能部部门对分（子子）公司及项项目的管理和和监督，避免免了管理缺失失，也同时对对预算的完成成提供了有效效保障，使预预算的过程管管理更加有效效。18“盘点””与“矩矩阵”的的预算编编制方法法◆“矩阵型型”预算算的编制制与管理理方法。。预算办公室室建筑分公司机装分公司．．．．．．电装分公司机动分公司检修分公司特种分公司分（子）公司新签合同额营业收入．．．．．．利润总额内外部投资质量安全预算指标总部职能部室合同预算部财会中心企业发展部工程总包部工程管理部质量技术部．．．．．19“盘点”与与“矩阵””的预算编编制方法如经营活动动现金净流流量指标，，对二级单单位编制并并下达指标标是总部财财务部门，，而财务部部门按管理理职能分工工也同时承承担了确保保公司层面面经营活动动现金净流流量完成的的责任。年年底二级单单位按完成成情况考核核，财务部部门按公司司总体是否否完成也进进行考核。。20预算控制中中的关键控控制点1、公司管理理层面预算算控制(1)预算目标责责任层层落落实◎公司董事长长与总经理理签订经营营承包责任任书；◎总经理与分分（子）公公司经理签签订经营承承包责任书书；◎总经理与直直管项目经经理签订项项目承包责责任书；◎总经理与机机关职能部部室签订管管理责任书书。董事长总经理分（子）公司经理直管项目经理部（室）负责人经营承包责责任书经营承包责任书经营承包责任书经营承包责任书21预算控制中中的关键控控制点(2)通过过信息化建建立多渠道道信息反馈馈系统。建立多渠道道信息反馈馈系统。通通过网络信信息化进行行跟踪监控控，要求分分（子）公公司在网络络上填报各各项预算指指标执行情情况，自动动计算预算算执行进度度比例，自自动形成比比较分析报报告，找出出差异。1、公司管理理层面预算算控制22预算控制中中的关键控控制点(3)进行行预算执行行信息预警警。企业的预算算预警主要要体现一个个快迅反映映的过程，，预警不同同于分析，，分析需要要时间和投投入精力，，而预警主主要是对企企业数据的的分析做出出及时的警警示，提请请责任部门门引起高度度关注。所所以预警就就是一个“快”字，在预算算信息化管管理过程中中，预算预预警与信息息的传递同同步进行，，各预算执执行部门对对其经营管管理的预算算指标如有有偏差、总总部职能管管理部门通通过网络可可以随时发发现、及时时预警。施施工企业预预算的预警警重点是对对在建项目实实施过程的的预警。◆预计项目目毛利出现现波动；◆预计项目目将要亏损损；◆预计计项目目收款款难度度加大大；◆预计计项目目无法法正常常推进进；◆预计计项目目实施施过程程中出出现其其他重重大紧紧急情情况；；打电话话或书书面形形式，，及时时提示示责任任部门门着手手采取取措施施，布布置工工作重重点，，确保保项目目的正正常实实施和和预算算指标标的全全面实实现。。1、公司司管理理层面面预算算控制制23预算控控制中中的关关键控控制点点（4）及时时纠正正预算算偏差差（5）开展展预算算执行行情况况检查查（6）严格格资金金集中中和滚滚动预预算管管理（7）严格格投资资审批批程序序（8）严格格资产产管理理（9）加大大技术术开发发力度度1、公司司管理理层面面预算算控制制24预算控控制中中的关关键控控制点点（1）合同同签约约方面面关键控控制点点：①开展展资信信调查查和合合同评评审，，提高高合同同签约约质量量；②实行行营销销费用用奖励励，实实现多多签约约；③开展展联合合营销销、项项目滚滚动营营销，，实现现立体体营销销格局局；④董事事会集集体决决定保保障性性住房房、BT项目等等大项项目签签约，，合理理规避避风险险。2、项目管理层层面关键控制制点25预算控制中的的关键控制点点（2）经营活动现现金净流量关键控制制点：①实施经经营活动动现金净净流量考考核，原原则上经经营活动动现金净净流量不不低于项项目实现现的经营营利润、、分摊的的资产占占用费和和上交折折旧三者者之和；；②过程结结合项目目清欠及及时催款款，不形形成拖欠欠款；③尽可能能采取信信用付款款或银票票，做好好资金的的调剂；；④直管项项目统一一由公司司收付款款。2、项目管管理层面面关键控控制点26预算控制制中的关关键控制制点（3）营业收收入关键控制制点：①做好《建造合同同》成本的归归集；②做好现现场材料料管理和和甲供料料管理；；③做好分分包过程程结算管管理。2、项目管管理层面面关键控控制点27预算控制制中的关关键控制制点（4）利润总总额方面面关键控制制点：①项项目目前前期期成成本本策策划划，，做做好好项项目目毛毛利利测测算算；；②《建造造合合同同》成本本管管理理，，做做好好实实际际成成本本的的归归集集；；③工工序序分分包包管管理理，，做做好好分分包包成成本本的的控控制制；；④大大宗宗材材料料集集中中采采购购，，降降低低材材料料成成本本价价格格；；⑤项项目目绩绩效效考考核核，，做做好好项项目目责责任任管管理理。。2、项项目目管管理理层层面面关关键键控控制制点点28预算算控控制制中中的的关关键键控控制制点点（5）应应收收账账款款及及拖拖欠欠款款，，已已完完工工未未结结算算关键键控控制制点点：：①拖拖欠欠款款分分析析，，找找到到业业主主拖拖欠欠原原因因；；②按按月月召召开开清清欠欠例例会会，，布布置置清清欠欠任任务务；；③按季下下达清欠欠指标，，跟踪指指标回收收情况；；④采取法法律诉讼讼手段，，维护公公司权益益；⑤实行清清欠和已已完工未未结算奖奖惩考核核，提高高清欠人人员的积积极性和和责任心心。2、项目管管理层面面关键控控制点29预算控制制中的关关键控制制点（6）大项目目管理方方面企业规模模不同，，大项目目定义也也不同，，宝冶大大项目指指合同签签约5亿元以上上的项目目、垫资资5000万元以上上项目、、保障性性住房和和BT项目。关健健控控制制点点：：①做好资金金用度计划划，及时提提供项目经经营资金；；②做好毛利的的测算与跟踪踪调整，确保保项目利润的的实现；③做好质量、、安全的检查查与防范，确确保项目的有有序推进和实实施。2、项目管理层层面关键控制制点30全面预算算的调整整对于预算算的调整整，公司司近几年年一直强强调预算算的刚性性