战略与资源配置组织结构领导与企业文化

第十二章战略与资源配置、组织结构、领导、企业文化

本章学习内容1战略与资源配置的关系2战略与组织结构的关系3战略与领导的关系4战略与企业文化的关系一、战略与资源分配资源分配的涵义与类型人力资源的调配资金的分配管理阶层的支持资源分配的涵义与类型涵义：是指按照战略资源配置的原则，对企业所属战略资源进行的具体分配。主要类型：1、人力资源的调配；2、资金的分配；3、管理阶层的支持。人力资源的调配为每个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。为战略执行建立人才及技能的储备，不断为战略执行输送有效的人才。在战略执行过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。资金的分配方法：一般采用预算的方法来分配资金资源。预算方式：1、零基预算，不是根据上一年度的预算编制，而是从成本-效益的分析开始；2、规划预算，是按规划项目而非按职能来分配资3、灵活预算，允许费用随产出指标而变动。4、产品生命周期预算，根据产品的不同生命周期的特征来编制。资金分配原则：1、根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；2、努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。管理阶层的支持企业的高层管理人员应支持所有有利于企业战略执行的活动，但现实是很多人抱怨由于高层的支持与关心太少而使战略难以落实。高层管理人员的支持是无形的，但属于有相当影响的资源，应小心加以应用。二、战略与组织结构组织结构的战略含义组织结构适应战略发展的标准企业组织战略调整的原则企业组织战略调整的内容企业组织战略调整中关键人物的选择分工与协调组织的战略类型企业组织结构的动态变迁组织结构的战略含义企业组织结构是实施战略的一个工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。案例：国际商用电器公司

（IBM）组织战略调整IBM是一家世界闻名的跨国企业，原来的组织结构是较机械式的。即单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，这在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。在发展个人电脑及其相关市场时，IBM了解到该产业的变化极为快速，必须以有机式的组织结构来营运。为此，他们成立了独立的战略事业单位，以有机式的组织结构来推行其创新成长的战略，结果业绩相当不错。IBM公司司把多种划划分部门的的方式有机机地结合起起来，其组组织结构形形成了“活活着的”立立体网络———多维矩矩阵。IBM既按地地域分区，，如亚太区区、中国区区、华南区区等；又按按产品体系系划分事业业部，如PC、服务务器、软件件等事业部部；既按照照银行、电电信、中小小企业等行行业划分；；也按照研研发、生产产、销售、、人事、财财务等不同同的职能划划分；等等等，所有这这些纵横交交错的部门门划分有机机地结合成成为一体。。对于这个个矩阵中的的某一位员员工而言，，他就既是是IBM大大中华区的的一员，又又是IBM公司AS/400产品体系系中的一员员，当然还还可以按照照另外的标标准把他划划分在其他他的部门里里……组织结构适适应战略发发展的标准准产生共同愿愿景：是指指充分有效效地使企业业全体员工工的认知和和努力方向向一体化，，具有为企企业全体员员工提供共共同理想的的聚焦作用用。反映企业组组织的前进进趋势：是是指使员工工以高涨的的士气和坚坚定的信心心，向着既既定的企业业战略目标标齐心协力力，使企业业运作处于于最佳状态态。具备催人奋奋进的精神神张力：是是指在全体体员工中产产生一种积积极进取并并保持一种种适度紧张张感的精神神张力。企业组织战战略调整的的原则适应性是企企业战略的的重要特性性之一，它它强调企业业组织能运运用己占有有的资源和和可能占有有的资源去去适应企业业组织外部部环境和内内在条件的的变化。战略适应性性不是简单单的线性运运动，而是是一个循环环上升的过过程，可以以称之为适适应循环。。适应循环是是企业组织织战略调整整的根本原原则。企业组织战战略调整的的内容正确分析企企业目前组组织的优势势与劣势，，设计开发发出能适应应战略需求求的组织结结构模式。。通过企业内内部管理层层次的划分分、相应的的责权利匹匹配和适当当的管理方方法与手段段，建立起起确保战略略实现的实实力。为企业组织织结构中的的关键战略略岗位选择择最合适的的人才，保保证战略的的推行有力力。组织战略调调整中关键键人物的选选择关键人物的的能力应与与战略要求求相适应。。利用现任管管理者贯彻彻新战略。。优点：对对企业熟悉悉，所需培培训时间短短；在员工工中已有一一定的威信信，能综合合协调各方方利益。缺缺点：有惰惰性，对机机会和威胁胁反应迟钝钝。通过引进人人才来实施施企业新战战略。优点点：可克服服现任管理理者的惰性性；容易激激动人心，，焕发活力力。缺点：：需要较多多时间建立立信誉与威威望，可能能会贻误时时机；“临临阵易将””可能会弄弄巧成拙，，造成一定定混乱局面面。对关键人物物实施激励励。分工与协调调企业战略执执行者要考考虑不同员员工的分工工，协调他他们之间的的合作，而而员工的分分工与涉及及的协调需需要成正比比例，如图图1所示。。企业分工愈愈细，正规规协调的需需要愈大，，企业的灵灵活性便愈愈低，如图图2所示。。例子：如果果采取的战战略需要企企业的灵活活性高，例例如发展新新市场，员员工分工便便不能过于于精细。反反过来，如如果战略对对企业灵活活性要求不不高，但讲讲求统一性性和效率，，例如标准准化的大量量生产，则则员工应进进行精细分分工。员工间的分分工协调需要图1分分工与协调调的关系企业的灵活活性员工间的分分工与协调调需要图2企业业灵活性与与员工间分分工与协调调需要的关关系组织的战略略类型防御型战略略组织开拓型战略略组织分析型战略略组织反应型战略略组织防御型战略略组织特征：主要要是追求一一种稳定的的环境，试试图通过开开创性问题题来达到自自己的稳定定性。所谓谓开创性问问题就是要要创造一个个稳定的经经营领域，，占领一部部分市场。。竞争手段：：常采用竞竞争性定价价或高质量量产品等经经济活动来来阻止竞争争对手进入入它们的领领域，保持持自己的稳稳定。表现形式：：常常采取取“机械式式”结构。。适用环境：：适合于较较为稳定的的行业。开拓型战略略组织特征：追求求一种更为为动态的环环境，将其其能力表现现在探索和和发现新产产品和市场场的机会上上。其开创创性问题是是为了寻求求和开发产产品与市场场机会。竞争手段：：技术和管管理的灵活活性。表现形式：：常常采取取“有机式式”结构。。适用环境：：适合于动动荡的环境境。但缺乏乏效率，很很难获得最最大利润。。分析型战略略组织特征：总是是对各种战战略进行理理智的选择择，试图以以最小的风风险、最大大的机会获获得利润。。处于开拓拓型战略与与防御型战战略中间，，可以是这这二者的结结合体。其其开创性问问题是在寻寻求新的产产品和市场场机会时，，保持传统统的产品和和市场。竞争手段：：紧随领先先的开拓型型组织，又又在自己稳稳定的产品品和市场中中保持良好好的生产效效率。表现形式：：常常采取取“矩阵式式”结构。。适用环境：：适合于各各种环境。。但稳定性性与灵活性性并存的状状态，在一一定程度上上限制了组组织的应变变能力。反应型战略略组织特征：在对对其外部环环境的反应应上采取一一种动荡不不定的调整整模式，缺缺少在变化化的环境中中随机应变变的机制。。它往往会会对环境变变化和不确确定性作出出不适当的的反应，随随后又会执执行不力，，对以后的的经营活动动犹豫不决决。结果，，反应型组组织永远处处于不稳定定状态。因因此，它在在战略中是是一种下策策。原因：1、、决策层没没有明文表表达企业战战略；2、、管理层次次中没有形形成可适用用于现有战战略的组织织结构；3、只注重重保持现有有的战略与与结构的关关系，忽视视了外部环环境的变化化。对策：一个个企业如果果不是处于于经营垄或或被高度操操纵的行业业里，就不不应采取反反应型组织织形态。即即使采取了了，也要逐逐步过渡到到其它组织织形态。企业组织结结构的动态态变迁追求数量倍倍增战略的的组织结构构。多出现现在工业化化初期，企企业把生产产作为经营营重点，企企业采取职职能式组织织结构。一体化战略略的组织结结构。这时时企业一方方面形成区区域式组织织结构，另另一方面形形成多部门门的组织结结构。多角化经营营战略的组组织结构。。这时企业业多实行事事业部制的的组织结构构。项目化管理理战略的组组织结构。。这时企业业多采取矩矩阵式组织织结构。紧缩、清算算战略的组组织结构。。这时企业业会裁减其其组织结构构或成立清清算中心来来领导清算算工作。三、战略与与企业领导导战略管理对对企业领导导者的要求求企业领导者者应具备的的战略素质质企业领导者者的战略思思考逻辑企业领导者者的战略实实施艺术企业战略领领导班子的的组建原则则战略管理对对企业领导导者的要求求企业管理已已进入战略略管理时代代，而战略略管理的实实行必须有有其核心力力量，这就就是企业领领导者。战略管理对对企业领导导者的要求求--战略略家：1、、他是具有有机智果断断、勇于创创新、远见见卓识、知知识广博、、富有经验验同时有独独特管理魅魅力的人；；2、他不不能等同于于一般管理理者，而是是要超脱一一般管理，，能站得高高，看得远远，有精力力与条件去去运用自己己的知识、、经验、技技能为企业业制定出创创新的战略略，并能积积极有效地地去推行战战略；3、、他能真正正统领全局局，领导和和激励全体体员工为实实现企业真真正的战略略而奋斗。。企业领导者者应具备的的战略素质质道德与社会会责任感：：是指他们们对社会道道德与社会会责任的重重视程度。。眼光盯着明明天的素质质：不仅要要着眼于企企业的今天天，更应将将目光紧紧紧盯住明天天，靠“领领先一步””的做法来来及早获取取竞争优势势，并善于于“扬其长长，避其短短”。如在在产品上，，“手上拿拿一个，眼眼睛盯一个个，脑中想想一个”。。随机应变能能力：是指指接受、适适应和利用用变化的能能力。今天天的世界，，唯一不变变的东西就就是变化。。开拓进取的的品格：要要有“敢””字当头的的精神。丰富的想象象力：即从从己知世界界向未知世世界的拓展展能力。具备有惕悚悚的心态：：关注风吹吹草动，一一旦有危机机显现，能能捕捉机会会或逃离陷陷阱。启示：《惕悚者生生存》（英特尔总总裁格罗罗佛著））有六类因素素会使企业业发生结构构性变化，，从而决定定企业的生生存状态：：目前的竞争争对手；潜在的竞争争对手；供应商和上上游企业；；客户和消费费者；和本企业有有关的互补补性企业；；关键技术。。企业领导者者的战略思思考逻辑确定关键战战略因素：：控制几个个关键环节节，分析其其关键因素素，抓住战战机，及时时将有限资资源集中于于一个具有有战略影响响的功能中中。开辟战略自自由度：所所谓“战略略自由度””是指能由由问题的成成因所导引引出的切实实可行的战战略方向线线簇。一般般是由若干干战略方向向线构成。。确立相对竞竞争优势：：避开正面面冲突，进进行创新思思考，另求求他途。积极主动地地进攻：向向普遍接受受的常识提提出挑战，，另辟一条条生路。企业领导者者的战略实实施艺术没有良好的的实施，战战略无异于于纸上谈兵兵。而良好好的实施必必然依赖于于企业领导导者的组织织管理技巧巧及他们的的战略实施施艺术，这这对于企业业战略的如如期实现来来讲非常重重要。一般而言，，企业领导导者的战略略实施艺术术类型可归归纳为以下下五种：指指挥型、合合作型、变变革型、增增长型和文文化型，如如表1所示示。这与第第十章所说说的“战略略执行的类类型”是一一致的。表1企业业领导者战略略实施艺术类类型类型领导者研究的的企业战略问问题领导者扮演的的角色指挥型合作型变革型增长型文化型如何制定企业业最佳的战略略理性行动者如何使战略管管理人员从一一开始就对战战略承担起自自己的责任协调者如何将制定好好的战略推行行实施设计者如何激励企业业战略管理人人员和全体员员工去执行已已制定的企业业战略评价者如何使整个企企业均确保企企业战略的实实施指导者企业战略领导导班子的组建建原则确认首要领导导的原则：让让其发挥战略略执行的核心心作用。由首要领导组组阁的原则：：由首要领导导确定战略领领导班子的其其他成员，再再配与适当的的监控机制。。能力相配配的原则则：指战战略领导导班子内内部成员员的能力力相互补补充、相相互匹配配。协作的原原则：即即战略领领导班子子成员的的合作性性。优化组合合的原则则：指对对战略领领导班子子的搭配配方案进进行选优优。四、战略略与企业业文化战略与企企业文化化的关系系战略与企企业文化化关系的的管理组织发展展与企业业文化战略与企企业文化化的关系系企业文化化可为战战略提供供成功的的动力企业文化化是战略略执行的的重要手手段企业文化化与战略略必须相相互适应应与协调调战略与企企业文化化关系的的管理在战略管管理中，，对战略略与企业业文化相相互适应应的关系系可为四四种型式式，可用用图3表表示。在图3中中，纵轴轴表示企企业在实实施一个个新战略略时，企企业组织织要素发发生的变变化；横横轴表示示企业在在实施一一个新战战略时，，企业文文化发生生的变化化。2341小小大大企业文化化的变化化企业组织织要素的的变化图3战战略略与企业业文化关关系的管管理第一象限限：重新制定定战略企业实施施一个新新战略，，企业组组织要素素发生了了很大的的变化，，而这些些变化与与企业原原有的文文化又很很不一致致。此时，工工作重点点是：1、考察察是否有有必要推推行这个个新战略略，如果果没有必必要，则则需要考考虑重新新制定战战略。2、当外外部环境境发生重重大变化化时，不不得不推推行新战战略，这这时可采采取以下下措施：：（1））企业高高层管理理人员要要痛下决决心进行行变革，，并向全全体员工工讲明变变革的意意义；（（2）为为了形成成新文化化，企业业要招聘聘或从内内部提拔拔一批与与新文化化相符的的人员；；（3））要奖励励具有新新企业文文化意识识的事业业部或员员工，以以促进企企业文化化的转变变；（4）要让让全体员员工明确确新企业业文化需需要的行行为，要要求企业业职工按按照变革革的要求求工作。。第二象限限：以企业使使命为基基础企业实施施一个新新战略时时，企业业组织要要素发生生很大的的变化，，但这些些变化与与企业原原有文化化有潜在在的一致致性。这这种企业业多是那那些以往往效益好好的企业业，由于于有企业业固有文文化的支支持，实实行新战战略没有有大的困困难。企业处理理战略与与文化关关系的重重点是：：1、企企业进行行重大变变革时，，必须考考虑与企企业基本本使命的的关系。。2、要要发挥企企业现有有人员的的作用。。3、在在必须调调整企业业的奖励励制度时时，要注注意与企企业目前前的奖励励措施相相衔接。。4、要要考虑进进行与企企业组织织目前文文化相适适应的变变革，不不要破坏坏企业己己有的行行为准则则。第三象限限：加强协同同作用企业实施施一个新新战略时时，组织织要素发发生的变变化不大大，又多多与企业业目前的的文化相相一致。。高层管理理者应主主要考虑虑两个问问题：1、利用用目前的的有利条条件，巩巩固和加加强自己己的企业业文化。。2、利用用文化相相对稳定定的这一一时机，，充分发发挥企业业文化对对企业战战略执行行的促进进作用。。第四象限限：根据文化化的要求求进行管管理企业实施施一个新新战略，，企业组组织要素素变化不不大，但但多与企企业原有有文化不不很协调调。此时，战战略与企企业文化化关系的的工作重重点是：：1、在在不影响响企业总总体文化化一致的的前提下下，对某某种经营营业务实实行不同同的管理理。2、对与与企业文文化密切切相关的的因素进进行变革革时，也也需要根根据文化化进行管管理。组织发展展与企业业文化企业组织织处于初初创与成成长时期期时：文文化保证证了组织织的一致致性和优优势，年年轻的企企业一般般很需要要文化把把成员的的认识统统一起来来，形成成内部的的凝聚力力。企业组织织进入中中年以后后，企业业文化有有了自己己的特色色：多种种经营的的大型企企业可能能会有多多种分支支文化，，而中小小型企业业则强调调文化的的稳定性性。企业组织织达到衰衰退期时时，内部部必然要要求改变变部分文文化：企企业只有有两种选选择，要要么进行行变革，，恢复生生机；要要么失败败。为了了保证文文化变革革的顺利利进行，，企业在在必要时时应换掉掉一批试试图保留留企业旧旧文化的的人。战略执行行的成败败因素战略执行行工作是是否妥当当外部环境境变化是是否与预预计一致致战略与组组织是否否具有弹弹性麦肯锡-7S模模型也总总结了企企业战略略执行成成败的主主要因素素。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December11,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:55:4822:55:4822:5512/11/202210:55:48PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:55:4822:55Dec-2211-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:55:4822:55:4822:55Sunday,December11,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2222:55:4822:55:48December11,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。11十二二月202210:55:48下下午22:55:4812月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月2210:55下下午12月月-2222:55December11,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/1122:55:4822:55:4811December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。10:55:48下下午10:55下下午22:55:4812月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December11,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。22:55:4822:55:4822:5512/11/202210:55:48PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2222:55:4822:55Dec-2211-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。22:55:4822:55:4822:55Sunday,December11,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2222:55:4822:55:48December11,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。11十二二月202210:55:48下下午22:55:4812月-2215、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。十二