战略工具模板

发展战略是企业持续发展的动力源泉建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累管理的相对滞后面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择消费者消费行为理性化市场进一步规范化潜在竞争对手/产品出现周期越来越短竞争对手持续进步企业发展驱动力常见的企业战略类型——防御性战略战略定义举例合资经营收缩剥离两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和利润的下降盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的组织，削减了1000多名雇员将分公司或组织的一部分售出坦尼科公司将其凯思建筑公司出售清算为实现其游行资产价值而将公司资产全部分块售出郑百文清算资产出售给山东三联中国企业战略管理中常见的问题与误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象战略制定战略实施战略评价理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来！！直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的优势-劣势-机会-威胁（SWOT）优势—S列出优势劣势—S列出劣势SO战略发出优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁空白机会—O列出机会威胁—T列出威胁战略地位与行动评价（SPACE）X轴数值的确定：CA+ISY轴数值的确定：ES+FS内部因素：财务优势（FS）、竞争优势（CA）外部因素：环境稳定性（ES）、产业优势（IS）FSCAISES+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1保守防御竞争进取市场渗透市场开发产品开发一体化多元化经营市场渗透市场开发产品开发集中多元化紧缩剥离结业清算集中多元化一体化市场渗透市场开发产品开发合资企业波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）----问题业务问题业务是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度增长的市场。由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金。II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗GE矩阵：形象图市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素---N+++--绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：++绝对吸引GE矩矩阵阵：：加加权权打打分分法法营销能能力知名度度技术开开发能能力产品质质量行业经经验融资能能力管理水水平产品系系列宽宽度生产、、销售售能力力和人人员水水平。。评估准则评分重要性加权权后的分分数4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型型供应商议价力力量潜在新竞争者者的进入购买者议价力力量企业间竞争潜在替代品的的开发长期保持领先先对任何企业业都是一个挑挑战100家最大大的跨国工业业企业多年来来的业绩变化化（1912-95）1004931201912年是是“前100强”被收购、破产产或被收归国国有仍生存下去，，但不再是前前100强1995年仍仍是前100强的企业普遍的生存之之道富有创造性愿意进行改革革能因时制宜，，调整业务组组合资料来源：财财富杂志；标标准普尔当年的巨人、、上菱等企业业，再看当今今的长虹等公公司要想取得领先先的地位，企企业必须对三三个发展层面面进行均衡管管理，增进投投资者的信心心价值时间第一层面拓展并确保核核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务务机会以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或自己发展需要的能力完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准实现增长应具具备的能力能力平台营运能力实现增长

的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系海尔“阶梯式”增长长分析举例以质量取胜，，逐步形成核核心竞争力开始资本资产产扩张开始相关多元元化，形成产产业群异地扩张，开开始无关多元元化寻求未来利润润增长点引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛冰箱总厂兼并青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，在此基础上成立海尔微波电器厂兼并青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝器厂、红星电器厂，成立海尔集团，业务范围扩大到空调、冷柜3月60%控股广东爱德洗衣机厂4月60%控股杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视，进入电视机行业8月兼并莱阳电器80%控股青岛第三制药厂，进入生物制药行业198419881991-199519971997制定业务单元元战略所需考考虑的三个关关键议题何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个个维度的问题题何处竞争第一维度：何何处竞争客户地域市场渠道垂直一体化程度产品？如何竞争第二维度：如如何竞争客户内/外部的参与者竞争者行业价值链？易于接受变革革•上下游竞争的的程度•一体化程度•竞争对手的地地位•自己的竞争优优势国际通信公司司•香港电信，，和记黄埔，，AT&T：租租用线路；主主要为跨国公司提提供数据通信，主要是网网络增值服务行业竞争分析析联通•已建成干线线光缆1.4万公里，覆盖全全国30多个主要城市•正在建3条条国际出入信信道•将可提供包包括数据通信信，IP电话，长长途电话，移移动通信及互联联网等一体化的通信服务务吉通•已在全国建建设金桥卫星星小站100多个，覆盖盖了30个省市的的大中城市•拨号上网用用户数百万•3条国际出出入信道•提供卫星通通信，Internet接入，增值值服务，Intranet/Extranet工程、IP相关服务务等业务中国广播电影影电视局•全国广播电电视网25万万公里，其中中干线光缆5万公里；覆盖全全国50%面面积，70%的城市•将实施“中中国高速互联联网络示范工工程”，在一一年半的时间在在全国构造一一个宽带数据据传输网•主要针对家家庭用户中国铁通公司司总资产136亿元,从事事固定电话、、互联网、数数据通信、IP电话等业业务。覆盖全国6.5万公里铁铁路沿线的通通信网络和12万公里长长途通信线路路的资源，其其中干线光缆缆4.2万公公里，数字微微波4593公里。已建成国内28个城市的的IP电话网网，还将扩大大覆盖范围到到100个城城市；开通运运营覆盖36个城市的互互联网以及覆覆盖700个个城市的无线线寻呼网，采采用最新技术术的电视电话话会议网，覆覆盖全国70个大中城市市。行业竞争分析析业务发展的市市场选择示意业务一100%=XX亿亿XX亿地区A地区B地区C20002005_%_%业务二100%=XXXX地区A地区B地区C20002005_%_%业务一100%=XXXX_%_%地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C20002005地区D地区E地区F地区G明确各业业务今后后五年应应在哪些些市场竞竞争各客户群群主要驱驱动因素素•一级城城市市场场的需求求最大•二级市市场的需需求的增增长不大大•三级市市场需求求较低，，但会逐逐渐增加加•农村市市场目前前限于客客观条件件，需求启动动缓慢不同区域域消费分分布100%=230870亿人人民币出口农村市场场一级市场场19982005百分比三级市场场二级市场场46%1813121141%18151412业务的客客户选择择业务单元元五年经经营及财财务预测测目标举例总销售额额（亿元元）2000200120022003200420059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%销售额的的增长驱驱动因素素业务1以以X%的的速度增增加开拓新市市场A、、B主要业务务的市场场份额预预测业务1（（%）200020057580业务2（（%）200020051040业务3（（%）200020052035业务模型型将显示示各情景景下的财财务预测测示意战略选择择一战略选择择二净利润（亿元）自由现金流净利润（亿元）净收入（亿元）自由现金流净收入（亿元）年递增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032贴现终值值

为53亿394636贴现终值值

为48亿薪酬和激激励机制制业绩合同同总分100*不包包括股票票期权薪酬总额额*固定工资资+200%业业绩奖奖金固定工资资+100%业业绩奖奖金固定工资资50100150200业绩和统统分数大地科技技发展历历程回顾顾改革开放放，市场场起步发发展信息产业业部组建建电信公司司挂牌电信的增增长：每年增长长超过20%销售额企业规模模客户满意意市场占有有率计费系统199019921994199619981986198820001986年8月月广州市新新技术研究设计计院1997年4月月广州大地地集团有限公公司1999年10月广州大地地科技有限公司司大地发展2001联通成立国内竞争争者渐增国外竞争者管理者期望成功上市市电脑话务员160/168112/114/200NAP、、INAP169MMAPIVSP大地成功功的关键键因素及及大地积积累的核核心资源源与能力力核心资源源与能力力CTI技技术方向向长期应用用经验高水平的的员工队伍伍对电信业业务的熟悉程程度全国的销销售网络络市场场市场场市场场市场场成功的关键因素内部外部立足于邮邮电行业业长期坚持持CTI技术方方向针对电信信客户需需求的产产品邮电行业业的快速速发展细分市场场主流厂厂商的较较少介入入机会：电电信运营营商不断断增加客户群增增多，市市场容量量扩大现有有市市场场份份额额业务务中国国移移动动联通通中国国电电信信联通通中国国电电信信中国国电电信信联通通吉通通网通通吉通通联通通网通通移动动数据据业业务务增值值业业务务固定定电电话话移动动电电话话100%80%60%40%20%0机会会：：企企业业融融资资渠渠道道增增加加股权转让形式52.7%17.7%7%22.6%现有有融融资资渠渠道道银行行：：短短期期、、长长期期贷贷款款国内内主主板板市市场场国内内二二板板市市场场国外外资资本本市市场场风险险投投资资原有有融融资资渠渠道道银行行：：短短期期贷贷款款1992-1998年年6月月底底，，我我国国上上市市公公司司股股权权协协议议转转让让共共发发生生4122笔笔，，转转让让股股数数120亿亿股股,涉涉及及上上市市公公司司535家家：：机会会：：为企企业业的的快快速速发发展展提提供供资资金金保保障障机会会：：呼叫叫中中心心市市场场规规模模增增长长对于于固固定定电电话话网网来来说说，，其其用用户户已已超超过过1亿亿，，客客户户服服务务中中心心的的需需求求量量也也在在1万万个个以以上上，，市市场场规规模模超超过过15亿亿元元人人民民币币2000年年中中国国移移动动通通信信用用户户将将超超过过6000万万，，至至少少需需要要13000个个座座席席，，仅仅此此一一项项的的市市场场规规模模就就约约为为20亿亿元元人人民民币币；；从以以上上两两个个方方面面来来看看，，仅仅电电信信部部门门的的市市场场规规模模就就超超过过了了35亿亿元元人人民民币币再加加上上银银行行、、航航空空、、邮邮政政、、铁铁道道、、航航运运、、保保险险、、股股票票、、房房地地产产、、旅旅游游、、商商厦厦及及迅迅猛猛出出现现的的电电子子商商务务等等各各行行各各业业的的应应用用，，市市场场规规模模将将会会超超过过50亿亿元元机会会：：数数据据业业务务快快速速增增长长威胁胁：：电信信声声讯讯需需求求增增长长变变缓缓引入入期期成长长期期成熟熟期期衰退退期期增长长率率缓慢慢增增长长加速速增增长长水平平衰退退销售售额额低上升升顶峰峰衰退退每个个客客户户的的成成本本高一般般低低产品品线线很短短增长长多样样化化缩减减平均均利利润润率率负增加加可以以很很高高衰减减竞争争对对手手很少少增加加更多多但但稳稳定定减少少典型型定定价价方方式式成本本加加成成价格格渗渗透透竞争争价价格格减价价进入入障障碍碍技术术竞争争对对手手竞争争对对手手产量量过过剩剩典型型广广告告方方式式认知知和和教教育育业内内知知名名度度产品品歧歧义义和市市场场细细分分减少少优势势：：电电信信行行业业应应用用经经验验丰丰富富1989年年，，大地地首首次次成成功功开开发发并并在在市市场场有有较较好好反反响响的的产产品品————电电脑脑话话务务员员，，即即是是一一在在电电信信行行业业中中广广泛泛应应用用的的产产品品；；截止止到到2000年年，，大大地地开开发发出出的的两两代代网网络络平平台台产产品品已已迅迅速速占占领领中中国国电电信信声声讯讯市市场场约约70%的的份份额额；；大地产品市场结构优势：在电信信领域中有较较高的知名度度1998年~20006月，声讯业业务覆盖到153个本地地网十几年的电信信客户关系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168200大地40%其它60%163/169市场占有率竞争与资源能能力分析（CA模型）54321EDCBAP2P4P5P1P3竞争不大竞争激烈资源能力匹配强资源能力不匹配我们对大地的的关键内外部部因素进行分分析，通过对对SWOT的匹配寻找可可选战略机会优势SO战略发挥大地优势势，利用外部部机会优势机会弱势WO战略利用外部机会会来弥补内部部弱点威胁ST战略利用大地优势势回辟外部威威胁WT战略减少大地弱势势，回避外部部威胁大地可选的SO战略O1-电信运运营商不断增增加O2-融资渠渠道增加O3-软件知知识产权保护护程度日益上上升O4-呼叫中中心市场规模模增长O5-数据业业务快速增长长S1-CTI技术领先S2-电信行行业应用经验验丰富S3-成功上上市S4-在电信信领域中有较较高的知名度度S5-集团内内资源共享P1。开发以以CTI技术为核心、、结合数据技技术的标准化化呼叫中心产产品，创立公公司产品品牌牌（O1，O4，O5，，S1，S2）P2.选择收收购数据领域域规模小有一一定技术优势势公司，进入入电信数据业业务系统集成成领域（O1，O2，O5，S2，，S3，S4）P3。投入基基于IP技术术的通信应用用软件开发，，做电信级IP软件供应应商（O1，，O3，O5，S2，S3，S4））优势机会管理诊断中人人力资源管理理模型的运用用外部环境因素素劳动法宏观经济环境境同行业国内外外的竞争激烈烈程度劳动力的供给给本企业所在地地区的经济发发展状况内部环境因素素企业发展战略略企业目标组织文化领导者的风格格和经验高素质的员工工；较高的员员工满意度；；高度的企业业归属感规划和招聘人力资源规划划工作分析分析析职位设计招聘和筛选培训和能力开开发入职培训在职培训职业生涯计划划绩效考评和激激励绩效考评激励晋升薪资福利工资奖金福利人力资源管理理过程以人为本,注注重结果被动式培训缺缺乏内部驱动动力培训计划确定培训名单单培训考试反馈主动“我要学”被动“要我学”主动提出的少少指定的多易流于形式被动式培训驱驱动力不足缺乏职业生涯涯发展设计,无法引导员员工

将个人人目标与组织织目标协调一一致个人发展设想想员工所感知的的中华发展A有强烈的个人人发展目标,,提高自身身素质,等待待机会。但未未必是中华的的机会B有个人的发展展目标,希望望并相信随中中华的发展自自己也会有所所发展，先提提高自身能力力，但能力未未必与中华的的需要相符C无个人的发展展想法,很稳稳定安逸BBBBAAAACCCC员工的几种心心态中华大多数员员工都是积极极的考核体系不能能适应当前企企业发展要求求考核内容考核目标考核操作考核执行设计复杂计算复杂工作量指标与与绩效指标失失衡考核资料准备备多程序复杂时间和人力成成本大各种主客观原原因导致“硬考核，软软执行”体系复杂导向偏差成本过大效果不好考核计划中工工作量指标与与绩效指标在在有些职能能部门存在失失衡工作量指标绩效指标中华各职能部部门责任书中中考核指标分分类指标权重现行考核导向向不利于企业业内部价值链链的形成部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考核，，产生本位主义义倾向上下游部门之之间相互考核缺乏乏，无法形成内部部市场考核时上下上上下缺乏交流流，起不到指导下下属作用责任真空上级下级责任真空一般企业通行行作法随意性大激励效果不好好：

保健因因素不够，缺缺乏长期激励励基本工资年终奖励薪酬激励构成成考虑因素实际执行效果评价满足基本生活活需要体现绩效按基本条件制制定“大锅饭”，，体现不出差差别浮动工资基本社会保险险和医疗保障障医疗保障太低低工作津贴福利保障年轻人有宿舍舍类似于住房津津贴、生活补补助住房等重奖够够条件人很少少长期激励长期留人保健因素激励因素人力资源部门门从事过多事事物性工作管管理职能基基本没有发挥挥人力资源战略略规划人力规划招聘与录用参与薪酬设计计职业生涯设计计参与绩效考核核参与激励设计计基本缺乏培训减员增效、下下岗安置投入不足或效效果不好现在的主要工工作战略性工作投投入不足事物性工作，，占据50%以上的时时间和精力市场调研系统统尚未有效建建立人员执行制度保证经费仅有一名专职职人员没有外聘调研研人员办事处积极性性不大上下沟通不畅畅新制度效果待待检验没有经费预算算系统缺乏支持持营销战略前瞻瞻性、集成性性差对市场变化未未能提前预计计对网改带来的的市场变化估估计不足对新产品的市市场需求估计计不足技改滞后，产产能准备不足足间接造成三星星等企业的崛崛起营销策略各自自为战，彼此此缺乏有机联联系价格产品广告促销应战性定价追随型研发配合不够客户管理不到到位：销售资资料收集较完完整,营销资资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系系业务关系合作态度业务状况销售活动现状状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理销售市场营销的观观念和框架，，在中华并没没有真正建立立起来，中中华的整体运运做并不是以以市场为中心心市场生产计划供应财务质管研发计划生产研发质管财务供应市场导向型企企业：市场为为中心中华：销售为为中心销售管理考核核目标单一财务指标战略指标发展指标销售回笼市场覆盖率责任大于权力力综合素质内部管理水平平市场相对增长长率市场占有率资金占用工资费用控制制客户管理工作作人力资源培培养市场调研工工作。。。。。。着重考核未做考核中华现有生生产运作能能力不能满满足

客户户已经提高高的质量和和交货期要要求资料来来源：：访谈谈整理理买方市市场态态势需方宁波三三星中华其他厂厂商温州集集团应标招标应标招标应标招标应标招标需方特特殊要要求较较多提出一一些新功能能要求或或者时时间进度等其它它条件件为了获获取合合同答应条条件执行合合同中中无法法解决决给工程程的质量和和进度度带来影影响超过公公司能能力技术进进步技术对对行业业增长长的贡贡献率率行业当当前增增长方方式行业未未来增增长方方式成长期期成熟期期转型期期（导导入期期）超额利利润期期追加技技术应应用费费用的的投入入新技术术开发发的投投入利润率率降低低行业快快速增增长创造市市场资本对对行业业增长长贡献献率高高技术对对行业业增长长贡献献率高高资本向向战略略方向向积累累资料来来源：：北大大大地地生产行行业所所处阶阶段划划分标标准：：利润润水平平、产产品规规模、、生产产成本本电能表表劳动密密集型型行业业对技技术的的依赖赖技术对对行业业增长长的贡贡献率率中华集集团西门子子兰吉吉尔GE公公司宁波三三星技术创创新战战略一般齐全较齐全全欠缺技术预预测与与选择择较好较好较好研究与与开发发较弱先进差新产品品生产产较好多样化化尚好新产品品营销销较好死板较好技术转转移一般较多且且稳定定很少技术交交易买技术术卖技术术偷技术术信息与与产权权尚好较多很少能力与与组织织一般较刻板板不完善善最多发达领先很多先进灵活灵活实实用最多中华技技术创创新管管理与与世界界先进进水平平对比比图表表集权型型财务务管理理体制制主管总总裁资财部部股份公公司尼斯科科公司司中华达达公司司进出口口公司司华泰公公司仪表销销售公公司各工厂厂各销售售公司司董事会会决策层层执行层层优点：：管理理效率率较高高，利利于发发挥整整体资资源的的整合合优势势，提提高整整体资资源的的利用用效益益。缺点：：1、不不利于于调动动子公公司参参与管管理的的积极极性2、不不利于于母公公司从从事战战略管管理以以及企企业整整体的的长远远规划划和发发展。。