战略导向绩效管理体系的设计

战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二2004-71AOINN—HR内训教材之二课程内容企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例2004-72AOINN—HR内训教材之二企业发展战略与绩效管理2004-73AOINN—HR内训教材之二绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象2004-74AOINN—HR内训教材之二绩效管理的战略地位

企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台2004-75AOINN—HR内训教材之二战略实施控制图

组织系统（组织与人）×经营目标AC战略结束SF—B控制过程如下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号C=A—B，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。

如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。2004-76AOINN—HR内训教材之二绩效管理是企业战略落地的载体

公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩2004-77AOINN—HR内训教材之二绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化的强化作用企业文化的构建作用2004-78AOINN—HR内训教材之二绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造

对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。2004-79AOINN—HR内训教材之二绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系

通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。2004-710AOINN—HR内训教材之二绩效管管理是是企业业价值值分配配的基基础价值分分配结果直直接影影响价价值创创造者者是否否还会会创造造价值值主要是是确定定分配配机制制、分分配形形式、、分配配结构构关键在在于评评价的的客观观性价值分分配的的形式式：1、组组织权权力：：职位位晋升升、职职权、、机会会2、经经济利利益：：工资资、奖奖金、、股权权、福福利等等2004-711AOINN—HR内内训教教材之之二绩效管管理是是提升升管理理的有有效手手段提高计计划管管理有有效性性提高各各级管管理者者的管管理水水平暴露企企业管管理问问题2004-712AOINN—HR内内训教教材之之二基于企企业战战略的的绩效效管理理体系系2004-713AOINN—HR内内训教教材之之二绩效绩效的的来源源，即即企业业价值值来源源股东利利益最最大化化创造和和维持持社会会的和和谐事先利利益相相关者者的整整体利利益适适度与与均衡衡顾客满满意度度企业要要想在在短期期目标标和长长期繁繁荣中中求取取平衡衡，要要想获获得可可持续续的““绩效效”就就必须须在外外部客客户和和内部部员工工两者者之间间取得得平衡衡，必必须注注重知知识员员工的的利益益，或或至少少将他他们的的利益益放到到足够够高的的位置置。2004-714AOINN—HR内内训教教材之之二绩效如何看看待和和判定定体力力劳动动者和和知识识员工工的绩绩效体力工工作者者的工工作及及其生生产率率1、观观察他他们所所从事事的工工作并并逐步步分析析其连连续动动作2、将将每个个动作作所需需体力力和时时间记记录下下来，，将不不需要要的步步骤淘淘汰掉掉3、找找出最最单纯纯、最最简单单、最最省力力、最最快捷捷的方方法完完成4、将将这些些动作作排序序，并并重新新设计计工作作所需需工具具通过生生产量量、品品质、、及时时性等等明确确的量量化标标准进进行衡衡量2004-715AOINN—HR内内训教教材之之二绩效如何看看待和和判定定体力力劳动动者和和知识识员工工的绩绩效知识工工作者者的工工作及及其生生产率率1、任任务是是什么么？2、知知识工工作者者必须须自己己管理理自己己的生生产率率，并并有自自主性性3、不不断创创新必必须是是知识识工作作者的的工作作、任任务和和责任任之一一4、持持续学学习以以及持持续不不断的的教导导5、、不不只只是是量量的的问问题题，，质质也也重重要要6、、知知识识工工作作者者必必须须被被视视为为资资产产而而不不是是成成本本，，必必须须使使知知识识工工作作者者在在有有其其他他机机会会时时，，仍仍愿愿意意为为这这个个组组织织工工作作2004-716AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效什么么是是绩绩效效（有有以以下下几几种种观观点点））“绩绩效效””=““完完成成了了工工作作任任务务””“绩绩效效””=““结结果果””或或““产产出出””“绩绩效效””=““行行为为””绩效效=结结果果+过过程程（（行行为为））绩效效=做做了了什什么么（（实实际际收收益益））+能能做做什什么么（（预预期期收收益益））2004-717AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效几几种种主主要要定定义义适适用用情情况况对对照照表表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2004-718AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效管管理理与与绩绩效效考考核核的的本本质质区区别别案例例：：王王经经理理的的烦烦恼恼2004-719AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效管管理理不不是是什什么么？？简单单的的任任务务管管理理评价价表表寻找找员员工工的的错错处处，，记记员员工工的的黑黑帐帐人力力资资源源部部的的工工作作迫使使员员工工更更好好或或更更努努力力工工作作的的棍棍棒棒只在在绩绩效效低低下下时时使使用用一年年一一次次的的填填表表工工作作绩效效考考核核对事事不不对对人人2004-720AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效管管理理是是什什么么？？1、、绩绩效效管管理理是是管管理理者者和和员员工工就就工工作作目目标标与与如如何何达达成成目目标标达达成成共共识识的的过过程程。。期望望员员工工完完成成的的工工作作目目标标员工工的的工工作作对对公公司司实实现现目目标标的的影影响响员工工和和主主管管之之间间应应如如何何共共同同努努力力以以维维持持、、完完善善和和提提高高员员工工的的绩绩效效工作作绩绩效效如如何何衡衡量量，，即即绩绩效效标标准准是是什什么么指明明影影响响绩绩效效的的障障碍碍并并提提前前排排除除或或寻寻求求排排除除的的办办法法2004-721AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效管管理理是是什什么么？？2、、绩绩效效管管理理的的程程序序包包括括计计划划/目目标标、、辅辅导导/教教练练、、考考核核/检检查查、、回回报报/反反馈馈四四个个循循环环。。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效效管管理理首首先先是是管管理理绩效效管管理理特特别别强强调调持持续续不不断断的的沟沟通通绩效效管管理理不不仅仅强强调调工工作作结结果果2004-722AOINN——HR内内训训教教材材之之二二绩效效管管理理与与绩绩效效考考核核的的区区别别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算账问题解决成——败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效2004-723AOINN——HR内内训训教教材材之之二二基于于企企业业战战略略的的绩绩效效管管理理体体系系架架构构绩效效管管理理是是一一个个系系统统1、、组组织织绩绩效效2、、流流程程绩绩效效3、、岗岗位位绩绩效效2004-724AOINN——HR内内训训教教材材之之二二基于于企企业业战战略略的的绩绩效效管管理理体体系系架架构构绩效效目目标标体体系系教练练/辅辅导导目标标/计计划划回报报/反反馈馈考核核/检检查查绩效效管理理绩效效考考核核制制度度设设计计绩效效管管理理组组织织与与责责任任体体系系企业业战战略略目目标标企业业策策略略目目标标与与KPIs部门门业业务务重重点点与与KPIs岗位位业业务务重重点点与与KPIs2004-725AOINN——HR内内训训教教材材之之二二基于企业战略略的绩效管理理体系架构绩效管理过程程绩效管理制度度设计绩效组织责任任体系2004-726AOINN——HR内训教教材之二绩效目标管理理2004-727AOINN——HR内训教教材之二公司业务重点点与KPI公司的业务重重点确定思路路业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段2004-728AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤步骤一：确定定组织目标常见的组织目目标：在目标市场上上处于第一位位或第二位为全球该行业业的主要经营营者公司经营成功功获得高增长的的现金流量建立高品牌知知名度，以便便在将来创造造一种高边际际利润的业务务提供基础性服服务2004-729AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤步骤2：确定定业务的重点点常见的业务重重点：市场领先客户满意利润保证技术创新产品领先我们公司存在在的价值是什什么？公司要想成功功、要实现设设定的预期目目标，我们应应该重点做好好哪些工作？？哪些工作是最最关键的？2004-730AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤步骤3：确定定策略目标与与手段每个业务重点点的内容是什什么？如何保保证业务重点点能够达成？？每个业务重点点实施的关键键措施或手段段是什么？衡量业务重点点达成的标准准是什么？为了达成业务务重点，管理理者和员工应应该在何处投投入自己的时时间、精力和和才能？2004-731AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤步骤4：确定定关键绩效指指标明确战略目标标确定关键的绩绩效领域（KPA）设计关键绩效效指标分解关键绩效效指标融入管理系统统2004-732AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络12004-733AOINN——HR内训教教材之二产品不同生命命周期和阶段段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力2004-734AOINN——HR内训教教材之二业务重点和策策略目标确定定的步骤步骤5：确定定关键绩效指指标的指标值值确定了关键绩绩效指标后，，就需要对指指标值进行界界定。才能使使关键绩效指指标可衡量、、可达到。但指标值得确确定往往需要要历史数据作作为支撑。数据积累！2004-735AOINN——HR内训教教材之二部门业务重点点与KPI部门业务重点与KPI设计模型设计方法公司业务重点的策略目标部门职责部门策略目标手段和KPI流程要求2004-736AOINN——HR内训教教材之二示例：A公司各一级部部门KPI指标与部门业业务重点、目目标之间的关关系表NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2

产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发2004-737AOINN——HR内训教教材之二示例：A公司各一级部部门KPI指标与部门业业务重点、目目标之间的关关系表3管理改进企业文化建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率2004-738AOINN——HR内训教教材之二岗位工作重点点与KPI岗位业务重点与KPI设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求2004-739AOINN——HR内训教教材之二示例：区域经理的应应负责任与衡衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率2004-740AOINN——HR内训教教材之二绩效管理过程程2004-741AOINN——HR内训教教材之二绩效管理过程程教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程程2004-742AOINN——HR内训教教材之二绩效计划绩效计划是管管理者和员工工共同讨论以以确定员工考考核期内应该该完成什么工工作和什么样样的绩效才是是满意的绩效效的过程。1、绩效计划划是绩效管理理的起点，是是绩效管理最最为重要的环环节2、参与和承承诺是制定绩绩效计划的前前提3、绩效计划划是管理者和和员工之间的的事情2004-743AOINN——HR内训教教材之二绩效计划绩效计划阶段问题核查表问题回答员工所在职位的主要应负责任是什么？员工所在职位的绩效指标是什么？员工考核期内的工作目标和任务是什么？员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事它做的这份工作？管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？目标实施过程中如何进行有效的监控？双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？2004-744AOINN——HR内训教教材之二如何制定绩效效目标？绩效目标设立立的框架企业战略经营理念绩效目标来源源绩效目标衡量原则绩效目标：结果目标行为目标SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标种类类部门业务重点点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目目标管理者/员工工/组织共同同参与2004-745AOINN——HR内训教教材之二如何制定绩效效目标？绩效目标的来来源公司战略目标标或部门目标标岗位职责内、外部客户户的需求2004-746AOINN——HR内训教教材之二如何制定绩效效目标？绩效目标的类类型结果目标1、员工在特特定的条件下下必须达到的的阶段性成果果2、举例：本年底，在预预算范围内市市场份额提高高2%；上半年度货款款回收目标达达到2千万人人民币；行为目标1、员工在完完成目标成果果过程中的行行为表现必须须达到的标准准要求2、举例：本年底，将公公司的绩效和和奖励政策在在本部门宣传传、推广，让让每位员工都都清楚；与客户一起商商讨，明确如如何改善送货货服务；2004-747AOINN——HR内训教教材之二如何制定绩效效目标？绩效目标的衡衡量标准数量成本产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数支出费用的数额实际费用和预算质量时间合格品的数量错误投诉率投诉数量期限2004-748AOINN——HR内训教教材之二绩效目标的设设定方法与程程序传统目标设定定方法参与性的目标标设定方法公司内每个人人的目标并不不是分散的，，它们在组织织系统的纵向向上，相互联联系在一起。。在员工具体设设置目标时，，往往不仅要要考虑员工个个人的目标，，还存在共同同的目标。目标不仅在上上、下级之间间存在纵向联联系，在平行行岗位之间实实际上也存在在横向联系。。2004-749AOINN——HR内训教教材之二绩效辅导阶段段持续不断的绩绩效沟通做好数据的收收集和记录2004-750AOINN——HR内训教教材之二绩效评价与反反馈考核过程的种种种误区1、工作绩效效评价标准不不明确2、近因效应应3、光环化倾倾向（晕轮效效应）4、宽容化倾倾向5、完美倾向向6、中间化倾倾向7、好恶倾向向8、逻辑推断断倾向9、轮流坐庄庄10、人际关关系化倾向•••••••2004-751AOINN——HR内训教教材之二考核方法绩效考核评价方法归类一览表类别适用范围事实记录法关键事件法；能力、绩效、态度记录法；指导记录法；沟通记录法主要用于观察、记录考核的事实依据相对考核法强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法主要用于上级主管考核与调整绝对考核法图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法；行为锚定评价法；情景模拟法；素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价2004-752AOINN——HR内训教教材之二绩效评价过程程中误区的修修正确保自己已经经对在工作绩绩效评价过程程中容易出现现的问题都有有了清楚的了了解选择正确的绩绩效评价工具具；每一种评评价工具都有有其优点和不不足在实践中，大大多数企业将将几种工作评评价工具综合合使用，如采采用目标管理理法和行为锚锚定评价法对对工作目标和和行为目标进进行界定，在在管理者进行行评价时，又又有强制分布布法进行约束束与规范，最最后在评语部部分要求采用用关键事件法法，对员工工工作过程中的的行为加以说说明。2004-753AOINN——HR内训教教材之二在绩效考核中应避免的几种易出现问题误区规避措施1、工作绩效评价标准不清采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范2、近因效应分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法3、晕轮效应关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生4、居中趋势采用强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督6、暗示效应以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通7、评价者的个人偏见建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督2004-754AOINN——HR内训教教材之二几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点优点缺点图示尺度评价法使用起来较为简便；能为每一个员工提供一种定量的绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生交替排序法便于使用，能够避免居中趋势以及图示尺度法所存在的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工的何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种行为锚，评价结果精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间2004-755AOINN——HR内训教教材之二考核反馈技能能目的让员工了解主主管对自己工工作绩效的看看法共同分析原因因，找出双方方有待改进的的方面共同确定下一一绩效管理周周期的绩效目目标和改进点点2004-756AOINN——HR内训教教材之二考核反馈技能能如何做好绩效效反馈选择适宜的时时间、地点掌握面谈十大大原则1、建立并维维护彼此的信信赖；2、清楚说明明目的和作用用；3、鼓励下属属说话；4、注意意全身心的倾倾听；5、集中在工工作和绩效上上；6、聚聚焦未来，而而非过去；7、强调以事事实为依据；；8、避免冲冲突与对抗；；9、找出双方方待改进的地地方；10、、做好记录。。2004-757AOINN——HR内训教教材之二考核反馈技能能绩效诊断箱知识技能态度外部障碍有做这方面工工作的知识和和经验吗？有应用知识和和经验的相关关技能吗？有不可控制的的外部障碍吗吗？有正确的态度度和自信心吗吗？2004-758AOINN——HR内训教教材之二考核反馈技能能对几类型员工工的反馈举例例：1、明星型员员工——能力力强，不安于于现状，想升升职，想跳槽槽。反馈时应应在适当时机机杀其锐气，，给予有难度度的工作，培培养新人。2、潜力型员员工——潜力力十足，能力力不错，但发发挥不稳。反反馈时应先沟沟通、倾听，，再对症下药药。3、领袖型员员工——地下下主管，兴风风作浪，意见见相左。反馈馈时在适当时时机与之恳谈谈。4、抱怨型员员工——事事事觉得不满意意，情绪传染染其他同仁。。反馈时私下下交流，寻找找并解决问题题。5、抗拒型员员工——守旧旧、惰性大，，抗拒变革并并影响他人。。反馈时让其其看到其他人人变革带来的的好处。6、“文盲””型员工———知道努力方方向，绩效差差强人意，业业务报告一团团糟。反馈时时应针对性地地加强专业训训练，提高素素质。2004-759AOINN——HR内训教教材之二绩效结结果应应用用于报报酬的的分配配和调调整用于职职位的的变动动促进公公司和和部门门的人人力资资源开开发用于员员工个个人职职业生生涯发发展用于员员工选选拔和和培训训效果果评估估2004-760AOINN—HR内内训教教材之之二绩效付付薪期望理理论的的动机机模型型动机与期望评价和分配的公正性个人能力努力程度目标设定的合理性目标的意义目标的实现2004-761AOINN—HR内内训教教材之之二员工发发展改改进计计划员工发展改进计划表姓名：职位：所在部门：上司：制定时间：改进点改进原因目前状况期望目标改进措施改进时间员工签名：上级签名：2004-762AOINN—HR内内训教教材之之二绩效考考核制制度设设计2004-763AOINN—HR内内训教教材之之二分类分分层考考核体体系

不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度2004-764AOINN—HR内内训教教材之之二示例：：营销销公司司考核核内容容层级职位考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意2004-765AOINN—HR内内训教教材之之二考核责责任与与考核核程序序考核责责任目标承承诺过程辅辅导评价反馈2004-766AOINN—HR内内训教教材之之二考核责责任与与考核核程序序考核程程序绩效计计划阶阶段：：确认认目标标和要要求绩效辅辅导阶阶段：：管理理工作作过程程；收收集、、整理理考核核依据据考核及及反馈馈阶段段：对对照标标准评评定要要素；；综合合评价价；面面谈并并确认认考核核结果果；结结果上上报人人力资资源部部2004-767AOINN—HR内内训教教材之之二考核责责任与与考核核程序序员工申申诉流流程考评结结束后后，被被考核核者有有权了了解自自己的的考评评结果果，考考核者者有向向被考考核者者通知知和说说明考考核结结果的的义务务。被考核核者如如对考考评结结果存存有异异议，，应首首先通通过沟沟通方方式解解决。。解决决不了了时，，有权权向更更高一一级主主管或或人力力资源源部门门申诉诉；更更高一一级主主管或或人力力资源源部须须在一一定期期限内内，对对申诉诉者予予以答答复。。2004-768AOINN—HR内内训教教材之之二考核等等级与与考核核关系系考核等等级等级优点缺点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断2004-769AOINN—HR内内训教教材之之二考核等等级与与考核核关系系考核等等级1、经经理/直接接主管管评价价2、自自我评评价3、下下属评评价4、同同事评评价5、客客户评评价6、360度评评价2004-770AOINN—HR内内训教教材之之二考核等等级与与考核核关系系企业应应该采采用哪哪种等等级法法？1、明明确等等级法法和比比例控控制的的用途途2、明明确绩绩效管管理与与绩效效考核核的出出发点点至关关重要要3、等等级确确定的的两大大依据据是““正态态分布布理论论”和和“企企业价价值观观与文文化需需要””4、确确定等等级并并不等等于各各级别别的人人员都都用同同样的的等级级2004-771AOINN—HR内内训教教材之之二考核实实施Ⅰ准备Ⅱ实施Ⅲ优化Ⅳ结果运用考核实实施四四步骤骤2004-772AOINN—HR内内训教教材之之二考核实实施实施时时的几几个需需关注注的重重要环环节1、建建立以以公司司高层层领导导挂帅帅的绩绩效管管理制制度推推行委委员会会或工工作小小组2、对对所有有管理理者和和员工工进行行细致致、有有针对对性的的培训训、宣宣传3、在在制度度全部部推出出之前前，先先在某某个或或某几几个部部门试试点4、自自上而而下实实施，，便于于目标标制定定和压压力的的传递递5、对对绩效效考核核实施施全过过程进进行定定期跟跟踪，，了解解制度度操作作、部部门和和员工工绩效效改进进等方方面的的情况况，以以便及及时对对制度度进行行优化化6、等等到绩绩效评评价结结果相相对客客观、、公正正时，，再将将考核核结果果与薪薪酬、、晋升升等内内容相相联系系2004-773AOINN—HR内内训教教材之之二绩效管管理组组织与与责任任体系系2004-774AOINN—HR内内训教教材之之二成功实实施绩绩效管管理的的必备备条件件有效实实施绩绩效管管理的的三个个方面面绩效目目标体体系绩效管管理过过程建立统统一、、完备备的绩绩效考考核制制度2004-775AOINN—HR内内训教教材之之二成功实实施绩绩效管管理的的必备备条件件“环境境”的的作用用不容容忽视视企业在在进行行绩效效管理理制度度设计计和推推行时时，一一定要要考虑虑自身身的特特点和和环境境的作作用。。绩效管管理本本身就就是企企业文文化和和氛围围的一一部分分，它它是维维持文文化（（强化化行为为规范范和价价值观观）的的一个个工具具。2004-776AOINN—HR内内训教教材之之二成功实实施绩绩效管管理的的必备备条件件绩效管管理的的推行行可能能伴随随着管管理者者和员员工观观念及及行为为规范范的改改变高层领领导既既是绩绩效管管理政政策的的设计计师，，又是是推行行的倡倡导者者。离离开高高层的的支持持和推推动，，再合合适的的绩效效管理理制度度往往往也是是流于于形式式。中基层层管理理者是是绩效效管理理的执执行者者。要要管理理实际际就是是要绩绩效。。所以以，认认清自自身责责任，，掌握握好绩绩效管管理理理念、、方法法，大大力推推动和和有效效实施施绩效效管理理，使使管理理者义义不容容辞的的责任任。2004-777AOINN—HR内内训教教材之之二成功实实施绩绩效管管理的的必备备条件件没有一一个强强有力力的组组织保保障体体系，，绩效效管理理只能能浮在在上面面，难难以有有效落落实成立高高层领领导挂挂帅的的推进进委员员会成立各各部门门或系系统的的推进进小组组成立以以人力力资源源部为为主导导的支支持和和咨询询小组组由支持持和咨咨询小小组向向推进进委员员会及及推进进小组组培训训，并并向全全体员员工宣宣传推进小小组及及支持持和咨咨询小小组对对绩效效考核核实施施全过过程进进行定定期跟跟踪，，了解解制度度操作作、部部门和和员工工绩效效改进进等方方面情情况，，及时时总结结经验验、汲汲取教教训，，及时时进行行优化化、改改进2004-778AOINN—HR内内训教教材之之二管理者与绩效效管理管理者回避或或不愿进行绩绩效管理和绩绩效评价的几几个原因公司司用用的的表表格格没没有有什什么么意意义义，，纯纯粹粹是是乏乏味味的的文文字字游游戏戏我没没有有时时间间担心心绩绩效效考考核核使使得得员员工工工工作作积积极极性性下下降降，，组组织织气气氛氛紧紧张张，，从从而而影影响响工工作作质质量量我不不愿愿意意同同员员工工争争吵吵2004-779AOINN——HR内内训训教教材材之之二二管理理者者与与绩绩效效管管理理管理理者者本本人人支支持持绩绩效效管管理理，，但但不不知知如如何何应应用用培训训解解决决；；同同时时告告知知绩绩效效管管理理的的好好处处使管管理理者者不不必必介介入入到到所所有有正正在在进进行行的的各各种种事事情情中中通过过赋赋予予员员工工必必要要的的责责任任，，帮帮助助他他们们进进行行自自我我管管理理，，从从而而节节省省你你的的时时间间减少少员员工工之之间间因因职职责责不不明明而而产产生生的的误误解解通过过帮帮助助员员工工找找到到错错误误和和低低效效率率原原因因来来减减少少错错误误和和差差错错，，包包括括重重复复犯犯错错的的问问题题通过过绩绩效效管管理理，，员员工工将将知知道道你你期期望望他他们们做做什什么么，，可可以以做做什什么么样样的的决决策策，，工工作作干干到到什什么么程程度度，，何何时时需需要要帮帮助助。。这这有有利利于于管管理理者者抓抓大大放放小小，，从从而而节节省省时时间间，，提提高高效效率率。。2004-780AOINN——HR内内训训教教材材之之二二管理理者者与与绩绩效效管管理理高层层领领导导和和中中基基层层管管理理者者在在绩绩效效管管理理中中的的角角色高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。2004-781AOINN——HR内内训训教教材材之之二二管理理者者与与绩绩效效管管理理人力力资资源源部部与与绩绩效效管管理理人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理制制度度的的组组织织制制定定者者人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理制制度度实实施施的的组组织织者者人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理制制度度实实施施的的咨咨询询者者人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理制制度度的的培培训训、、宣宣传传者者2004-782AOINN——HR内内训训教教材材之之二二成功功实实施施绩绩效效管管理理要要决决技术术：：指绩绩效效目目标标体体系系、、绩绩效效管管理理程程序序与与方方法法、、绩绩效效考考核核制制度度的的设设计计与与完完善善组织织：：组织织责责任任体体系系的的建建立立，，是是否否成成立立了了绩绩效效管管理理推推进进委委员员会会或或推推进进小小组组，，是是否否真真正正澄澄清清了了人人力力资资源源部部在在绩绩效效管管理理推推进进中中的的职职责责等等。。人：：主要要指指高高层层领领导导的的充充分分重重视视与与支支持持、、其其他他各各级级管管理理者者对对与与绩绩效效管管理理理理念念、、方方法法的的掌掌握握和和大大力力推推动动，，以以及及自自身身角角色色的的认认知知；；公公司司所所有有员员工工对对于于绩绩效效管管理理的的正正确确认认识识环境：：公司实实施绩绩效管管理的的外围围环境境，如如企业业文化化、组组织氛氛围是是否有有利于于制度度的实实施和和绩效效管理理的落实2004-783AOINN—HR内内训教教材之之二绩效管管理全全景案案例2004-784AOINN—HR内内训教教材之之二高层管管理人人员述述职报报告制制度高层管管理者者的界界定公司总总经理理、副副总经经理公司一一级部部门经经理、、副经经理2004-785AOINN—HR内内训教教材之之二高层管管理人人员述述职报报告制制度高层管管理人人员的的工作作特点点要承担担公司司远景景、战战略和和策略略目标标的制制定问问题，，更要要承担担将战战略和和策略略有效效落实实的重重任！！通过考考核这这个工工具和和手段段，目目的在在于促促进高高层管管理人人员理理清思思路，，抓住住重点点，明明确责责任；；通过过有效效管理理，落落实公公司战战略，，不断断提升升公司司的核核心竞竞争力力。2004-786AOINN—HR内内训教教材之之二高层管管理人人员述述职报报告制制度考核内内容财务经营财财务指指标完完成情情况竞争对对手及及业界界最佳佳比较较不足/成绩绩客户客户满满意度度内部客客户满满意度度内部流流程部门业业务策策略与与中心心工作核心竞竞争力力提升升措施施目标管管理与与决策策改进进组织与与流程程建设设学习与与成长长员工职职业化化技能能提升升组织气气氛指指数干部培培养职业素素养愿景与与战略略2004-787AOINN—HR内内训教教材之之二高层管管理人人员述述职报报告制制度述职内内容不足与与成绩绩竞争对对手及及最佳佳基准准比较较竞争力力提升升的措措施组织学学习与与成长长预算与与下一一阶段段承诺资源要求2004-788AOINN—HR内内训教教材之之二高层管管理人人员述述职报报告制制度考核周周期、、形式式及结结果运运用考核周周期：：一年或或半年年考核形形式：：副职对对正职职述职职；下下级对对上级级述职职结果运运用：：与收入入挂钩钩；与与异动动挂钩钩2004-789AOINN—HR内内训教教材之之二高层述述职报报告表表（样样例））评价卡任务或目标完成自我评述述职人：日期：任务或目标完成上级评价目标调整目标难度完成情况评价上级主管：日期：2004-790AOINN—HR内内训教教材之之二高层述述职报报告表表（样样例））沟通卡

存在问题拟改进的措施述职人：上级主管：2004-791AOINN—HR内内训教教材之之二高层述述职报报告表表（样样例））目标卡任务年度主要任务和目标市场领先利润增长成本控制组织文化客户服务目标确认述职人：日期：上级主管：日期：2004-792AOINN—HR内内训教教材之之二研发人人员绩绩效考考核开发工工作的的全过过程概念形形成：：客户需需求调调研提出、、验证证概念念并进进行优优先级级排序序制订项项目计计划概念计划设计和和开发发：设计与开发产产品和服务测试与验证成功转产开发验证发布生命周期商品化：产品量产和上上市准备、产产品发布客户服务准备备产品生命周期期管理2004-793AOINN——HR内训教教材之二研发人员绩效效考核产品开发人员员类别项目经理开发人员测试人员系统工程师2004-794A