MBA项目管理学员手册课件

成功的项目管理SuccessfulProjectManagement国际项目管理资格认证IPMP天津考点MBA核心课程成功的项目管理国际项目管理资格认证IPMP天津考1主讲人学历与资格工商管理硕士（MBA）管理学博士天津企联特约研究员中国管理咨询委员会委员中国项目管理委员会委员工作经历道特咨询公司总经理香港顺风行总经理立飞集团管理副总裁太阳神集团区域经理实战经验咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：天津、武汉、重庆、杭州清华、南开、武汉大学施耐德、诺维信近百家企业现职IPMA认证项目管理专家IPMP授证培训师道特公司培训师、咨询师E-mail:hanls@263.netMobile连胜主讲人学历与资格工作经历实战经验现职E-mail:hanl2中国企业的寿命危机——一个痛苦难题!我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；在企业最初成长的5年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前5年又是企业发展的致命危险期。企业寿命企业数合计≤1年2年3年4年5年0—5年合计9.89.854.66—10年合计≥10年27.617.865000家企业寿命分布统计（%）第一部分前言：时代的挑战中国企业的寿命危机我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的3当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变4构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想的现代化管理工具的现代化管理现代化的评价标准构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想5项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：新管理新财富掌握当代国际(项目)管理的最新理念与知识了解当代最实效管理方法与工具沉淀已有的工作(项目)管理经验系统科学提升全面(项目)管理水平重新审视公司与组织的现状与发展创造并享受组织与个人新一轮的发展成就项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：6第二部分项目管理概述一项目概念与范畴二项目管理概念与特征主要内容：第二部分项目管理概述一项目概念与范畴主要内容：7项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社8企业发展与项目使命Mission价值观Values方向/目标Goals/Objectives项目Projects/任务Task活动Action（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要达成什么结果？）（我们通过什么达到？）企业发展与项目使命价值观方向/目标项目任务活动（企业为何存在9项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织10项目与作业的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限时间（相对的）革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目与作业的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限11项目管理的定义

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

简单地说，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标项目管理的定义项目管理就是以项目为对象12项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。◆项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作13项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般公认的项目管理知识和惯例一般管理知识和惯例各种应用领域的知识和方法项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系此图表示学科14项目管理知识体系（PMBOK）项目与项目管理概念项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目集成管理项目目标再评估机构改组经营流程改造项目集成计划项目变革管理变革规划变革过程组织变革人员变革项目管理知识体系（PMBOK）项目与项目管理概念项目范围管理15国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知识＋经验＋个人素质知识和经验的内容：2个层次4个阶段5个步骤9大项目管理职能42个项目管理要素88个知识模块国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）ICB:IP16MBA项目管理学员手册课件17WinnerInput输入Output输出CustomersSatisfaction专业项目管理工具专业项目管理专家中国经营管理环境国际项目管理规范Key注释Value-addingactivities增值活动Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)过程道特公司项目管理服务模型管理培训系统方案管理顾问专业服务Input输入Output输出WinnerInput输入Output输出专业项目管理18道特项目管理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进基本知识过程定义过程控制道特企业项目管理体系建设不成熟成熟卓越项目管理培训项目管理中心项目管理体系项目管理模型项目管理流程道特项目管理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进19项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金20项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务21国际项目管理发展的三个趋向

项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化:主要表现在国22中国企业管理的变革当代中国企业管理经历两次大的变革：第一次变革：引进管理科学、加强职能管理（职能管理水平、效率的高低是竞争要素）第二次变革：完善职能管理、加强项目管理（职能管理降为资格要素，项目管理成为竞争要素）中国企业管理的变革当代中国企业管理经历两次大的变革：23第三部分项目生命周期管理1项目生命周期管理概述2项目启动阶段3项目规划阶段4项目实施阶段5项目收尾阶段6项目生命周期的延伸主要内容：第三部分项目生命周期管理1项目生命周期管理概述主要内容24典型（通用）项目生命周期

项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间资源投入力量典型（通用）项目生命周期项目启动项目规划项目实施项目收尾25项目启动阶段项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量需求识别项目识别项目研究项目决策项目启动项目启动阶段项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间26项目概念阶段的启动过程项目启动步骤项目识别项目研究

项目决策项目立项明确项目要求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等需求识别项目概念阶段的启动过程项目启动步骤项目识别项目研究项目决27项目评估与研究的内容项目评估与研究的主要内容：1）技术可行性；2）组织体制可行性；3）财务可行性；4）经济可行性；5）社会与环境可行性。联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:(1)地区研究(2)部门研究(3)资源研究项目评估与研究的内容项目评估与研究的主要内容：28项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入29项目整体规划规划依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接控制接实施保证性的过程（必要时间断地进行）规划整体规划与各子规划相互之间的联系项目整体规划规划依赖性的过程（必要时反30项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目实施准备项目执行项目控制项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入31项目执行执行项目计划执行接规划接控制保证性过程信息发布班子建设询价和招标来源选择合同管理质量保证项目计划执行过程各子过程及相互关系项目执行执行项目计划执行接规划接控制保32项目控制控制接规划接规划保证性过程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控制范围变更控制若完成接收尾接执行项目控制过程各子过程及相互关系项目控制控制接规划接规划保证335项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价5项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时34项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。收尾范围核实行政收尾合同收尾控制阶段项目后评价项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以35回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价实施准备项目计划实施项目控制项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目选定项目启动可行性研究项目融资回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命36第四部分项目管理十八步需求与项目识别项目研究与决策项目描述项目组织项目里程碑计划项目工作分解项目职责分配项目网络计划项目进度计划10.项目费用计划11.项目风险应对计划12.项目综合计划13.项目执行14.项目控制15.项目范围核实16.项目合同收尾17.项目行政收尾18.项目后评价源于“降龙十八掌”的项目管理秘籍第四部分项目管理十八步需求与项目识别10.项目费用计划37项目概念项目规划项目实施项目收尾ProjectSuccess项目管理十八步A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K风险计划L综合计划M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾R项目评价Q合同收尾项目项目规划项目项目Project项目管理十八步A项目B项38需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础。需求识别A项目识别需求的产生需求识别A项目识别39项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.项目识别A项目识别项目识别项目识别A项目识别40项目的具体来源上级管理者的要求。员工个人的创意。现存项目组中的一项。（组织战略的分解）顾客的需求。需要解决的问题。审计出的问题（GMP/ISO/INTERNAL）A项目识别项目的具体来源上级管理者的要求。A项目识别41B项目研究需要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到足够资金？项目需要时间能否得到保障？项目需要的物力、人力等资源是否有保障？B项目研究需要回答的问题项目在技术上是否可行？42SWOT分析法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项目名称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical威胁/技术水平（在国内同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：1分强烈反对，2分反对，3分不反对，4分支持，5分：强烈支持SWOT要素评估判断项目的优先权/通常由最高管理团队完成B项目研究SWOT分析法评评估评估者评估者评估者5总项Strength43内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员C项目描述项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项44C项目描述项目描述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付物工期费用交付物完成准则工作描述工作规范资源使用估计重大里程碑备注项目负责人审核C项目描述项目描述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付45D项目组织项目组织决策者/老板大项目(项目组)经理A项目经理项目组成员B项目经理D项目组织项目组织决策者/老板A项目经理项目组成员B项目经46项目团队表格

项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项目SWOT评估项目的文字描述根据《部门职能》的界定，项目计划与实施主要所在部门初核心部门外项目所涉及的所有部门D项目组织项目团队表格项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项47职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调D项目团队职能式组织形式执行主管职能主管职员Staff职员St48项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调D项目团队项目式组织形式执行主管项目主管职员Staff职员St49强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理ProjectmanagerD项目团队强矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职员50E里程碑项目里程碑计划里程碑计划是以中间产品或可实现的结果为依据形成的战略计划或项目框架。里程碑是一个项目时间点的概念里程碑描述了项目在某些阶段应达到的状态

E里程碑项目里程碑计划里程碑计划是以中间产品或可实现的结果51召开项目小组会议就小组选定项目进行里程碑分析出具项目里程碑计划图E项目里程碑项目训练----第五步召开项目小组会议E项目里程碑项目训练----第五步52目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．项目分解F工作分解目的：明确项目所包含的各项工作项目分解F工作分解53F工作分解工作分解一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的主要可交付物划分为较小的、更便于管理的单元。任务分解图(workbreakdownstructure)使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性。F工作分解工作分解一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的54F工作分解基于可交付成果的WBS分解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元F工作分解基于可交付成果的WBS分解轮船动电管船轴木轮上AB55F工作分解基于工作过程的WBS分解GLZ新产品开发项目需求定义设计测试市场培训顾客定义市场调查技术分析成本/收益分析立项评估制定设计方案计算机模拟样品制作内部测试极限测试试运行市场准备产品发布产品推广产品手册技术员培训F工作分解基于工作过程的WBS分解GLZ新产品开发项目需求56WBS工作编码编码方式一：多位码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111编码方式二：间隔码由高层向下层用间隔码编排，要求每项工作有唯一的编码F工作分解WBS工作编码编码方式一：多位码F工作分解57WBS工作分解表F工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：WBS工作分解表F工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制58工作单元描述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作工作单元描述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符59召开项目小组会议针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的工作数目为15～20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。F项目分解项目训练----第六步召开项目小组会议F项目分解项目训练----第六步60工作分解结构(图)100电动自行车研制120车体121车体设计122车体试制130电动机150总装与测试132电动机设计123车体试验134电动机试验133电动机试制110总体方案111总体框架112单元定义160PM131电动机研究140电池142电池设计144电池试验143电池试制141电池研究152测试151总装工作分解结构(图)100电动自行车研制120车体121车体设61工作单元描述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作工作单元描述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符62G责任矩阵责任矩阵责任矩阵目的：为项目的每一项工作单元分配责任者。用途：明确执行项目的各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表G责任矩阵责任矩阵责任矩阵63责任分配表图例：▲负责●辅助△审批

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：G责任矩阵责任分配表图例：责任者（个人或组织）

工作分解结64H1—工作关系类型工作之间的关系分为四种类型：结束到开始FSn结束到结束FFn开始到开始SSn开始到结束SFn在项目计划中，结束到开始的关系最为常用（FS0），它是一种最为典型的工作关系。H网络技术H1—工作关系类型工作之间的关系分为四种类型：H网络技术65项目工作工作关系表任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：H网络技术项目工作工作关系表任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人

66网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图H2—绘制网络图H网络技术网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目67H3—工作单元工期工作单元工期的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到完成整个项目任务所需要的总时间。工作单元工期的估计要做到客观正确。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。H网络技术H3—工作单元工期工作单元工期的估计是项目计划制定的一项68目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．进度计划II进度计划目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作69甘特图II进度计划甘特图II进度计划70J资源计划项目资源计划项目人力资源计划对项目进行过程中不同时间段所需的各类人力资源数量、种类进行全面准备项目人力资源负荷图项目费用预算对项目进行过程中不同时间段所需的资金进行全面准备项目资源负荷图项目资源累计图J资源计划项目资源计划项目人力资源计划71J资源计划项目费用预算预算类型解释项目预算项目定义与决策预算进行项目的可行性研究要进行翔实的各种调查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息资料。项目设计预算在制定项目计划时投入的投入人力、物力。项目采购工作预算对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理、发招标需要发生费用。项目实施成本人工预算外聘项目实施人员的报酬。项目团队/客户的报酬不能记入这一部分。人工成本包括：工资、津贴和奖金等各种给付。物料预算项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、计算机、或者软件等。顾问预算当项目团队因缺少某项专门技术，雇用分包商或专业顾问完成某些任务所支付的费用。设备预算购买或租用某种专用仪器、工具或设备。其他预算项目期间项目成员的项目相关差旅费，住宿、伙食费和出差补贴，各种临时发生的日常支出。不可预见预算在项目发生意外事件（如返工）或风险事件发生（如终止）时开支。J资源计划项目费用预算预算类型解释项项目定义与决策预算进行72工期优化费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。J资源计划工期优化费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这73资源优化资源优化通常目标资源有限，工期最短：对于确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短。工期一定，资源均衡：对于确定的网络计划，当总工期一定时，如何合理安排各项工作的进展，使得计划期内的资源使用比较均衡。J资源计划资源优化资源优化通常目标J资源计划74费用优化优化的四个含义在规定工期的条件下，确定项目的最低费用如果需要缩短工期，考虑如何使增加的费用最小如果要求以最低费用完成项目，确定最佳工期如果增加一定数量的费用，可使工期缩短的最大值费用优化方法进行费用优化，应首先求出不同工期情况下的最低直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其他损益，最后通过迭加求出项目总费用J资源计划费用优化优化的四个含义J资源计划75K风险研究项目风险管理计划过程风险识别风险评估风险应对风险监控K风险研究项目风险管理计划过程风险识别风险评估风险应对风险76方面类型风险识别风险等级风险应对措施环境气象暴风、大雨、寒流低密切注意天气预报，提前采取防护措施。文物难以挖掘，或需要保护中请求业主与文物管理部门协商解决。公共服务断水、断电中备用电源、备用水源业主方资金不及时付款或无力付款中备用资金；警告业主承担由此产生的后果；停工；仲裁。承担义务业主不承担某些合同义务低警告业主承担由此产生的后果；仲裁。关联方土地征用不能征到临时的存储和预制场地低请业主协助。政府许可邮电、环保、公安、交通等政府部门不予批准。低采取补救措施满足政府要求；业主协助。风险管理计划表K风险研究方面类型风险识别风险等级风险应对措施环境气象暴风、大77项目完整基准计划内容项目范围计划项目进度计划项目费用计划项目质量计划项目组织人力资源计划项目采购计划项目沟通计划项目风险计划项目集成计划L综合计划项目完整基准计划内容项目范围计划L综合计划78项目质量计划现代项目质量的内涵预期质量与感知质量现代项目质量的内容产品质量与工作质量质量规划、质量控制、质量验收与质量保证现代项目质量的特征适度的预期质量镀金不得金L综合计划项目质量计划现代项目质量的内涵L综合计划79项目沟通管理计划表项目利益相关者沟通目标沟通内容沟通方法沟通频度备注项目领导项目组织承包商供应商政府L综合计划项目沟通管理计划表项目利益相关者沟通目标沟通内容沟通方法沟通80项目计划核实项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。项目计划签署让项目干系人在项目计划上签字，承担责任。实施动员使项目各方相信，只要共同努力，将项目计划付诸实施，项目就会变成现实。项目实施准备M项目执行项目计划核实项目实施准备M项目执行81

项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程：1）项目计划执行，展开计划中的各项活动2）信息分发，将必要信息及时提供给项目干系人3）班子建设，提高项目班子对项目高效管理的综合能力4）质量保证，采取措施保证项目质量达到规划标准5）询价，取得报价、标价、报盘或建议书6）来源选择，选定承包商或供应单位7）合同管理，对执行过程中签署的合同进行有效管理项目计划执行M项目执行项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程：项目计划执行M82项目执行状态报告

任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：签名：日期M项目执行项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数83关键点检查报告

关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期：M项目执行关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人84任务完成报告

任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目执行任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实85重大突发事件报告

事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目执行重大突发事件报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件86项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目变更申请报告

M项目执行项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：87制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期

项目控制流程是否制定基准计划项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料88执行差异分析表编号差异项任务差异描述差异产生原因调整计划120立项评估完成时间推迟至25日总经理出差设计方案提前开进行210制定设计芳案提前至11日开始制定两套设计方案无300市场准备进行了2/3已使用了全部预算超市与商场的进入费提高追加150万预算开始时间推迟至25日无总经理签字无法开始无…差异分析N项目控制执行差异分析表差异项任务差异描述差异产生原因调整计划120立89范围核实范围核实又叫项目移交和验收。在正式移交之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否满意，并提交全部达成一致的交付物。如果没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将检查结果记录在案，形成文件。范围核实范围核实范围核实90合同收尾合同收尾就是了解合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。合同收尾的可交付成果一套经过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起存档。应当向承包商发出本合同已经履行完毕的正式书面通知。合同收尾合同收尾合同收尾91行政收尾行政收尾，就是项目在交付最终成果或因故中止时，编造、收集和散发有关信息、资料和文件，项目班子的重新安置，正式宣布项目或项目阶段的结束。行政收尾可交付的成果一套编了号的完整项目记录。经过更新的所有同本项目有关的数据库，仅保留反映项目最后真实情况的数据资料。项目委托人正式写出的验收文件，并分发给有关各方，宣布项目或项目阶段的正式结束。行政收尾行政收尾行政收尾92项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价R项目评价项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益93项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。项目管理后评价包括以下几个方面：（1）

项目的过程后评价（2）

项目综合管理的后评价（3）项目管理者的评价项目管理后评价R项目评价项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合94Question&AnswerQuestion&Answer95演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！96成功的项目管理SuccessfulProjectManagement国际项目管理资格认证IPMP天津考点MBA核心课程成功的项目管理国际项目管理资格认证IPMP天津考97主讲人学历与资格工商管理硕士（MBA）管理学博士天津企联特约研究员中国管理咨询委员会委员中国项目管理委员会委员工作经历道特咨询公司总经理香港顺风行总经理立飞集团管理副总裁太阳神集团区域经理实战经验咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：天津、武汉、重庆、杭州清华、南开、武汉大学施耐德、诺维信近百家企业现职IPMA认证项目管理专家IPMP授证培训师道特公司培训师、咨询师E-mail:hanls@263.netMobile连胜主讲人学历与资格工作经历实战经验现职E-mail:hanl98中国企业的寿命危机——一个痛苦难题!我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；在企业最初成长的5年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前5年又是企业发展的致命危险期。企业寿命企业数合计≤1年2年3年4年5年0—5年合计9.89.854.66—10年合计≥10年27.617.865000家企业寿命分布统计（%）第一部分前言：时代的挑战中国企业的寿命危机我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的99当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变100构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想的现代化管理工具的现代化管理现代化的评价标准构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想101项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：新管理新财富掌握当代国际(项目)管理的最新理念与知识了解当代最实效管理方法与工具沉淀已有的工作(项目)管理经验系统科学提升全面(项目)管理水平重新审视公司与组织的现状与发展创造并享受组织与个人新一轮的发展成就项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：102第二部分项目管理概述一项目概念与范畴二项目管理概念与特征主要内容：第二部分项目管理概述一项目概念与范畴主要内容：103项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社104企业发展与项目使命Mission价值观Values方向/目标Goals/Objectives项目Projects/任务Task活动Action（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要达成什么结果？）（我们通过什么达到？）企业发展与项目使命价值观方向/目标项目任务活动（企业为何存在105项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织106项目与作业的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限时间（相对的）革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目与作业的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限107项目管理的定义

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

简单地说，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标项目管理的定义项目管理就是以项目为对象108项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。◆项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作109项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般公认的项目管理知识和惯例一般管理知识和惯例各种应用领域的知识和方法项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系此图表示学科110项目管理知识体系（PMBOK）项目与项目管理概念项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目集成管理项目目标再评估机构改组经营流程改造项目集成计划项目变革管理变革规划变革过程组织变革人员变革项目管理知识体系（PMBOK）项目与项目管理概念项目范围管理111国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知识＋经验＋个人素质知识和经验的内容：2个层次4个阶段5个步骤9大项目管理职能42个项目管理要素88个知识模块国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）ICB:IP112MBA项目管理学员手册课件113WinnerInput输入Output输出CustomersSatisfaction专业项目管理工具专业项目管理专家中国经营管理环境国际项目管理规范Key注释Value-addingactivities增值活动Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)过程道特公司项目管理服务模型管理培训系统方案管理顾问专业服务Input输入Output输出WinnerInput输入Output输出专业项目管理114道特项目管理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进基本知识过程定义过程控制道特企业项目管理体系建设不成熟成熟卓越项目管理培训项目管理中心项目管理体系项目管理模型项目管理流程道特项目管理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进115项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金116项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务117国际项目管理发展的三个趋向

项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化:主要表现在国118中国企业管理的变革当代中国企业管理经历两次大的变革：第一次变革：引进管理科学、加强职能管理（职能管理水平、效率的高低是竞争要素）第二次变革：完善职能管理、加强项目管理（职能管理降为资格要素，项目管理成为竞争要素）中国企业管理的变革当代中国企业管理经历两次大的变革：119第三部分项目生命周期管理1项目生命周期管理概述2项目启动阶段3项目规划阶段4项目实施阶段5项目收尾阶段6项目生命周期的延伸主要内容：第三部分项目生命周期管理1项目生命周期管理概述主要内容120典型（通用）项目生命周期

项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间资源投入力量典型（通用）项目生命周期项目启动项目规划项目实施项目收尾121项目启动阶段项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量需求识别项目识别项目研究项目决策项目启动项目启动阶段项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间122项目概念阶段的启动过程项目启动步骤项目识别项目研究

项目决策项目立项明确项目要求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等需求识别项目概念阶段的启动过程项目启动步骤项目识别项目研究项目决123项目评估与研究的内容项目评估与研究的主要内容：1）技术可行性；2）组织体制可行性；3）财务可行性；4）经济可行性；5）社会与环境可行性。联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:(1)地区研究(2)部门研究(3)资源研究项目评估与研究的内容项目评估与研究的主要内容：124项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入125项目整体规划规划依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接控制接实施保证性的过程（必要时间断地进行）规划整体规划与各子规划相互之间的联系项目整体规划规划依赖性的过程（必要时反126项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目实施准备项目执行项目控制项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入127项目执行执行项目计划执行接规划接控制保证性过程信息发布班子建设询价和招标来源选择合同管理质量保证项目计划执行过程各子过程及相互关系项目执行执行项目计划执行接规划接控制保128项目控制控制接规划接规划保证性过程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控制范围变更控制若完成接收尾接执行项目控制过程各子过程及相互关系项目控制控制接规划接规划保证1295项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价5项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时130项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。收尾范围核实行政收尾合同收尾控制阶段项目后评价项目收尾内容项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以131回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价实施准备项目计划实施项目控制项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目选定项目启动可行性研究项目融资回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命132第四部分项目管理十八步需求与项目识别项目研究与决策项目描述项目组织项目里程碑计划项目工作分解项目职责分配项目网络计划项目进度计划10.项目费用计划11.项目风险应对计划12.项目综合计划13.项目执行14.项目控制15.项目范围核实16.项目合同收尾17.项目行政收尾18.项目后评价源于“降龙十八掌”的项目管理秘籍第四部分项目管理十八步需求与项目识别10.项目费用计划133项目概念项目规划项目实施项目收尾ProjectSuccess项目管理十八步A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K风险计划L综合计划M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾R项目评价Q合同收尾项目项目规划项目项目Project项目管理十八步A项目B项134需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础。需求识别A项目识别需求的产生需求识别A项目识别135项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.项目识别A项目识别项目识别项目识别A项目识别136项目的具体来源上级管理者的要求。员工个人的创意。现存项目组中的一项。（组织战略的分解）顾客的需求。需要解决的问题。审计出的问题（GMP/ISO/INTERNAL）A项目识别项目的具体来源上级管理者的要求。A项目识别137B项目研究需要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到足够资金？项目需要时间能否得到保障？项目需要的物力、人力等资源是否有保障？B项目研究需要回答的问题项目在技术上是否可行？138SWOT分析法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项目名称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical威胁/技术水平（在国内同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：1分强烈反对，2分反对，3分不反对，4分支持，5分：强烈支持SWOT要素评估判断项目的优先权/通常由最高管理团队完成B项目研究SWOT分析法评评估评估者评估者评估者5总项Strength139内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员C项目描述项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项140C项目描述项目描述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付物工期费用交付物完成准则工作描述工作规范资源使用估计重大里程碑备注项目负责人审核C项目描述项目描述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付141D项目组织项目组织决策者/老板大项目(项目组)经理A项目经理项目组成员B项目经理D项目组织项目组织决策者/老板A项目经理项目组成员B项目经142项目团队表格

项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项目SWOT评估项目的文字描述根据《部门职能》的界定，项目计划与实施主要所在部门初核心部门外项目所涉及的所有部门D项目组织项目团队表格项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项143职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调D项目团队职能式组织形式执行主管职能主管职员Staff职员St144项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调D项目团队项目式组织形式执行主管项目主管职员Staff职员St145强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理ProjectmanagerD项目团队强矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职员146E里程碑项目里程碑计划里程碑计划是以中间产品或可实现的结果为依据形成的战略计划或项目框架。里程碑是一个项目时间点的概念里程碑描述了项目在某些阶段应达到的状态

E里程碑项目里程碑计划里程碑计划是以中间产品或可实现的结果147召开项目小组会议就小组选定项目进行里程碑分析出具项目里程碑计划图E项目里程碑项目训练----第五步召开项目小组会议E项目里程碑项目训练----第五步148目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．项目分解F工作分解目的：明确项目所包含的各项工作项目分解F工作分解149F工作分解工作分解一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的主要可交付物划分为较小的、更便于管理的单元。任务分解图(workbreakdownstructure)使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性。F工作分解工作分解一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的150F工作分解基于可交付成果的WBS分解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元F工作分解基于可交付成果的WBS分解轮船动电管船轴木轮上AB151F工作分解基于工作过程的WBS分解GLZ新产品开发项目需求定义设计测试市场培训顾客定义市场调查技术分析成本/收益分析立项评估制定设计方案计算机模拟样品制作内部测试极限测试试运行市场准备产品发布产品推广产品手册技术员培训F工作分解基于工作过程的WBS分解GLZ新产品开发项目需求152WBS工作编码编码方式一：多位码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111编码方式二：间隔码由高层向下层用间隔码编排，要求每项工作有唯一的编码F工作分解WBS工作编码编码方式一：多位码F工作分解153WBS工作分解表F工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责