MBA组织行为学课件

四.心理卫生工作1.领导人的挑选及心理训练要求：心理状态健康而稳定训练：就职时进行职工心理健康重要性的项目训练2.消除（改善）不良的工作环境(1)生产的目的是为了提高丰富生活而不是制造各种逆境(2)从人的健康需要及工作效率需要出发对职工的工作环境作出适当的力所能及范围的调整(3)努力消除污染环境四.心理卫生工作1.领导人的挑选及心理训练13.制造健康协调的环境良好的人际关系及工作环境畅通的上下左右沟通合理的劳动制度（工作及休息）强力的政治思想工作养成良好的行为习惯提高心理的内驱力（驱动力）培养多种兴趣心理卫生辅导加强意志锻炼4、职工健康心理素质的培养及提高3.制造健康协调的环境良好的人际关系及工作环境养成良2五、心理疾病的预防及纠正1.主要的心理疾病精神病机能性精神分裂型情感型（躁狂抑郁型）器质性神经病焦虑症神经衰弱症恐怖症癔病身心病心血管系统精神强迫症人格失常偏执型分裂型癔病型衰弱型强迫型暴发型无感情型性变态五、心理疾病的预防及纠正1.主要的心理疾病32、心理疾病的防治（1）认知改组对挫折的情况进行重新的认识及评价学习及调整主观认知世界（2）调整、理顺人际关系（3）情绪调整劝阻及鼓励—情绪低落者疏导及发泄—情绪剧烈及暴躁者解释及理智控制—认知改组及合理化2、心理疾病的防治（1）认知改组4（4）环境调节及转换改换环境，进行其它活动（5）补偿予警补偿—提薪没提上，补提（补救）予警—事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奋发与升华

分析受挫原因→产生自控力→改善受挫环境→适当的成功安排→正确对待反复→适时强化动机（4）环境调节及转换5（7）中医心理治疗（8）精神分析法（9）药物治疗法（10）行为疗法：强化积极消退消极脱敏法等（11）气功防治法但情绪无法控制时不能练功（12）森田疗法（7）中医心理治疗6第四章组织冲突与沟通

第四章组织冲突与沟通7二.组织冲突(一)冲突及其发生过程1.什么是冲突（从心理学上看）冲突是两种目标的互不相容排斥，是一种心理上的知觉和体验2.冲突过程潜在对立→被当事人感知→冲突行为发生→结果3.冲突的原因由认识差异引起行为习惯差异引起由利益不同引起工作性质特点差异引起由于沟通障碍引起由体制上的缺陷引起二.组织冲突(一)冲突及其发生过程8价值观理想信念差异个人品德因素小团体主义本位主义竞争及竞争过度经验态度差异4.冲突的后果传统看法冲突是破坏性的，使生产率下降所以要消灭一切冲突如今看法冲突是一种自然现象冲突有破坏性及建设性两大方面它可使矛盾激化，问题趋于解决处理得当可带来好的结果价值观理想信念差异个人品德因9(二)冲突的类型组织内的冲突个体本身个体—个体群体—群体群体—个体(二)冲突的类型组织内的冲突101.个体本身的心理冲突类型30年代勒温用接近AP(approach)回避

AV(avoidance)两种倾向的不同结合来划分个人冲突类型(1)AP—AP型(接近—接近型）++(2)AV—AV型(回避—回避型）－－摆脱？一个人想同时接近两个背道而驰的目标但不可能达到从而冲突一个人想回避两个同时面临的目标，但因各种原因又不能摆脱不可能达到左右为难进退维谷1.个体本身的心理冲突类型30年代勒温用接近AP(a11(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)双重AP—AV型(双重接近—回避型）+—+—一个人想同时接近两个目标但又同时回避这两个目标一个人接近同时又想回避某一目标远近目标愿望强度回避接近(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)双重AP—122.个体之间的冲突潜在型偶发型斗争型认识行为上分歧利益上有所竞争

3.群体间的冲突竞争型障碍型斗争型4.群体—个人间的冲突群体—单个个体之间一般只有特殊情况下发生而且不持久（不稳定性）如果是恶性冲突存在时间更短群体—∑个体之间的冲突群体的行为使许多个体面临同一问题时2.个体之间的冲突13(三)冲突的作用1.消极作用引起消极的情绪造成组织的损失降低群体内聚力破坏组织结构和秩序导致员工关系恶化(三)冲突的作用1.消极作用142.积极作用促进改革促进改革建立新的和谐关系激发完成任务的信心宣泄不满情绪了解真实的信息促进领导人的更替促进制度完善满足高级需求阐明观点立场产生新的目标2.积极作用促进改革促进改革15(四)冲突的解决1、解决方法协商法调解法报告裁决法回避法竞争法退让法迂回法泄愤法引导法(四)冲突的解决1、解决方法162.利益一致的冲突可用合作的办法解决心理学家Mintz的实验：瓶中不断地进水，瓶口仅容一只纸筒出，若进水浸到纸筒则算失败两种情景：一水未浸到则需拉出，谁浸湿谁受罚，二看如何合作尽快将纸筒拉出说明实验主要考虑合作能力。结果，合作的成绩远大于竞争的成绩2.利益一致的冲突可用合作的办法解决心理学家Mintz的实173、竞争与合作对于效率的影响团体内部，当工作较简单，且大家都能独立完成时，竞争优于合作当工作较复杂且其中有些人不能独立完成时合作优于竞争当团体目标明确，成员的情感及态度由团体定向时合作优于竞争当成员无工作兴趣，成员的情感及态度由自我定向时竞争优于合作。团体之间

团体间竞争，团体内合作3、竞争与合作对于效率的影响18(五)冲突的开发鲶鱼效应挪威人总想将捕到的沙丁鱼活着带回码头因为活鱼价格。只有一条船成功。待到船老板死后，打开船舱，才发现鱼槽里多了一条鲶鱼。由于鲶鱼四处游动，挑起事端，使众鱼纷纷逃避，搞活了一槽水……..(五)冲突的开发鲶鱼效应192.适合激发冲突的组织特征你是否被“点头称是的人们”所包围你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗决策者是否过于偏重于折衷方案以至忽略了价值观长期目标组织福利管理者是否认为,他们最大的乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果管理者是否认为,在奖励方面得到众人认同比突出能力和高绩效更重要管理者是否过于注意获得决策意见的一致员工是否对改革表现出异常的抵制是否缺乏新思想员工离职率是否异常低当其中某些问题或全部问题回答是时,需激发冲突2.适合激发冲突的组织特征你是否被“点头称是的人们”所包围201.冲突与组织绩效冲突水平低或无合适高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部特征冷漠迟钝生命力强混乱无序反应慢观念旧不断革新自我批评分裂不合作绩效低高低组织绩效水平1.冲突与组织绩效冲突水平低或无213.激发冲突的技术激发的冲突在正常功能区改变组织文化对向现实挑战、提倡革新、独立思考者给予提拔重用运用沟通手段如透露提拔消息、散布威胁性信息等引进外人如背景不同的人、挑毛病的人等组织重构结构变量是冲突的根源之一任命挑剔者扮演批评家角色3.激发冲突的技术22三组织沟通组织沟通与传播commmunication(一)沟通及其意义1.沟通概念

四要素

主体

客体信息(内容)媒体企业常见的信息：信号消息资料情报数据指令程序产品原材料等2.意义：经营、产品开发的基础和动力组织运行和变革的基础和动力冲突的消除和激发沟通导致组织化三组织沟通组织沟通与传播commmunication23上行下行命令通告意见建议报告3.沟通通道正式沟通：上行、下行、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理层重视，许多细节被抽去下行信息也由于曲解、误解、搁置而减少平行斜向董事会100%副总裁63%高级经理56%工厂主管40%总领班30%职工20%据R.G.Nichol对100家工企业沟通效率的下行调查结果上行下行命令通告意见建议报告3.沟通通道平行斜向董事会244.信息损失最可能在管理层副总经理90总经理（正确的信息单位）100部门经理81经理助理73主管66员工5990主管100（正确的信息单位）员工81经理助理73部门经理66副总经理59总经理下行上行34731104.信息损失最可能在管理层副总经理9255.非正式通道（小道消息）可能由组织信息不畅，不安全感、抵触情绪、其它（好奇等）引起R.Horhey对6家公司的30条小道消息分析

9条确实16条全无依据5条有些依据小道消息的传播形式:葡萄藤式传播5.非正式通道（小道消息）26(二)不同沟通(传播)方式及对行为影响1.一般的方式单向沟通面广快干扰少无反馈双向沟通面窄慢干扰多及时横向沟通地位平等的沟通纵向沟通隶属关系间的沟通上行下行正式与非正式沟通直接与间接沟通传感性沟通电视广播沟通单向下行2.巴维斯实验：三种典型方式

速度正确性核心人物士气组织化工作适应环式

慢低不发生高很低快

链式

次快高显著低缓慢慢轮式

快高非常显著很低迅速慢(二)不同沟通(传播)方式及对行为影响27自我传播人际传播小团体传播组织传播公众传播大众传播国际传播人数组织系统距离技术复杂程度个性情感色彩3.按沟通传播面积分类的沟通类型信息层次情感层次态度层次行为层次4.沟通后效果层次自我人际小团体组织公众大众国际人数组织系统28Ｐ－父母态权威优越感Ａ－成人态理智客观Ｃ－儿童态冲动无主见任人摆布5.PAC沟通模式Ｐ－父母态权威优越感5.PAC沟通模式29人际关系的行为模式(含沟通模式)西方心理学家TFLeery从几千份人际关系报告出概括出8种模式由于管理指挥指导劝告教育尊敬及服从由于帮助同情支持信任及接受由于合作同意友好协作及温和由于尊敬信任赞扬请求帮助劝告和帮助由于害羞礼貌服从骄傲及控制由于反抗疲倦怀疑异样惩罚与拒绝由于攻击惩罚不友好敌对及反抗由于激烈拒绝夸大炫耀不信任自卑导致人际关系的行为模式(含沟通模式)西方心理学家TFLeer30(三)组织沟通和传播1.概念沟通和传播主体是组织向内途径通过组织内部一定的层级进行向外途径由专门机构及人员进行如：企业对内部职工对外部公众对社区对某些组织部门对部门部门对内部职工企业对主管2.意义公关的主要手段制造引导舆论，搞好经营的途径之一形成组织文化，贯彻经营方法的重要方法民主参与的重要方法(三)组织沟通和传播1.概念313.目前我国(企业)组织中“组织传播”的主要问题信息量过小信息冗余量大精确度低动态信息少上传信息不合理横向信息不充分反馈信息不及时许多问题是“金字塔”式组织科层结构的固有问题3.目前我国(企业)组织中“组织传播”的主要问题324.传播与沟通障碍(1)常见障碍语言及工具心理性格距离地位组织结构（金字塔式的瓶颈）沟通方式4.传播与沟通障碍(1)常见障碍33(2)传播与沟通过程障碍韦费—香农模型信息传者受者目的地信息信号所受信号信息′信号源主体编码器发送机客体解码器接送机噪音干扰信源信宿信道信息信息′

(2)传播与沟通过程障碍韦费—香农模型信息传受目信34(四)企业信息及沟通环境分析1.封闭的内部信息及沟通环境各部门及各项工作的分割和孤立企业无信息共享的环境上层领导人的信息负荷过重中层部门难以实现相互支持协调相反会出现相互防范甚至以邻为壑下层人员的意见和建议难以上达受约束严重，无法充分发挥其积极性基本依赖资本的力量、采用行政的手段进行经营管理体系中的信息动力甚少

企业日常的生产经营的信息基础来源于企业内部的报表及例行会议制度，企业各层次的决策依靠极为有限的信息来源和决策人的主观经验判断。对企业不良的方面（如质量不良、成本过高、人浮于事、事业庸碌甚至失职、贪污受賄等等），只有来自高层行政力的约束而无信息的显示和监督。对于能形成增加经营能力的各种工作活动、事件和人物亦无加以传播弘扬的信息基础，以致长期不能形成良好的企业文化基础。(四)企业信息及沟通环境分析1.封闭的内部信息及沟通环境352.封闭的外部信息沟通环境没有外来信息接受和评价的正式渠道盲目开发重复建设克隆已有的技术对对手和行业的发展动向反应迟缓竞争乏力向外界发布信息和向外联系的渠道不通畅企业与公众的关系长期处于封闭甚至障碍的状态。营销信息无法到达其目标市场企业的形象宣传不能到位品牌价值低产品和服务缺乏无形载体或者只进行孤立的广告宣传，无法形成综合的经营优势。2.封闭的外部信息沟通环境没有外来信息接受和评价的正式渠道363.企业相对封闭经营的一些原因认识和实践脱节认识信息重要，但无相应的制度和手段保证信息对经营过程的充分介入行业的固执经营者更多从自己行业角度去看企业、市场和技术竞争，许多人只崇拜专业权威的观点，掉入对行业认识的陷阱，偏爱自己的技术和经营方式习惯的惯性更多的人习惯于用常规的方式、按企业现行的组织线路来实施经营进程，缺乏将产品业务转化为市场信息的环节。组织结构的缺陷和部门的分割没有认识到信息渠道对经营的影响，而在流行的直线职能制组织结构中，部门的分割和孤立已严重影响了中小企业技术的进步和经营的发挥对信息及其载体作用认识的局限对信息在经营上产生的冲击毫无思想准备，宁可认同信息对未来的影响；大多数中小企业还不能了解信息库和电子商务对中小企业的巨大作用3.企业相对封闭经营的一些原因认识和实践脱节37经费问题在建立MIS系统时，以高投入、高档化、豪华化作为标准；认为以高投入换来高技术就能获得优势，许多企业因为害怕高投入而望而却步管理信息系统自身的缺陷⑴被限于适应性的事务处理级别。即只是将原来的工作流程规范了，效率提高了，这样的MIS只发挥了其极小部分的作用；⑵MIS自身的刚性化。即难以适应经营环境(如市场环境)变化的要求；⑶无法实现信息的全面共享。即信息资源仍分割在各部门中，例如财务信息仍封闭在财务部门，人事信息仍封闭在人事部门中。社会信息环境的成熟度如社会信息共享的程度，人们的收入水平及购买习惯等。行业问题不同的行业，对信息环境及手段要求不同。经费问题38第六章组织变革与发展

ODorganizationdevelopment第六章组织变革与发展

ODorganization39一.企业组织环境1.企业组织环境概况从对企业的直接间接作用及范围大小区分宏观环境中观环境微观环境企业作为一个与环境紧密联系的开放社会技术系统，环境的情况对企业组织影响很大宏观环境(社会及公众环境)中观环境(行业环境)微观环境

(企业内部)一.企业组织环境1.企业组织环境概况宏观环402.企业的竞争环境竞争使企业的环境出现很大的变动哈佛工商管理学院的M.Poter行业竞争结构模型行业内竞争者

引起行业内竞争变化的因素行业内企业的数量、规模行业生产能力销售增长率产品特点相关技术变化所需资源的可得性潜在进入者替代品供应者卖方购买者买方其他相关者经济规模资金技术销售渠道用户偏好专利成本退出易难进出屏障政府工会社区股东讨价还价能力供求关系购买集中度标准化度转移成本支付能力用户战略影响限制行业价格影响行业销量增加销售成本威胁讨价还价能力价格销量成本市场战略策略影响2.企业的竞争环境竞争使企业的环境出现很大的变动哈佛工413.环境对企业组织的适应性要求组织环境特征13个环境变化及动荡环境及其文化价值观的主导性重视预测活动分化及协调智能活动↑工作及生活质量要求↑成员影响力↑建议说明代替权威高压计算机系统影响↑对组织活动评价更困难参与管理制度化组织中镶嵌细致的社会心理系统目标多样化3.环境对企业组织的适应性要求组织环境特征13个424.组织发展方向外部环境变化，传统组织形式面临新的挑战：信息技术冲击经济动荡竞争激烈需求复杂化个性化新文化价值观的出现稳定的机械系统→适应性的有机系统呆板，高度专业化灵活，较少的限制垂直施加指令以共同的文化来调整垂直的沟通渠道交互性的沟通渠道集权的决策分权的决策环境因素较稳定环境因素不稳定未来组织的特征：虚拟性动态协作性结构扁平性组织的柔性信息交互性目标价值的导向性决策与执行的统一性4.组织发展方向外部环境变化，传统组织形式面临新的挑战：435.现代组织的一些评判变量功能性结构合理代谢性适当的淘汰和吸纳机制开放性与环境间有足够的交流作用活力适当的冲突平衡性有一定的内在平衡力效率认同度对组织和对组织目标的理解和赞助性学习性一致性观念及行为环境适应性

适应环境并能进行适当的调适5.现代组织的一些评判变量功能性结构合理44二.组织变革（改革）1.原因是一种自下而上和发展的需要组织自身原有的结构缺陷决策失误迟缓低质量组织效率下降人性化的要求对人的潜力发挥的要求组织老化僵化组织内部矛盾混乱不满分裂组织外部压力（如竞争市场利润的力量）任务目标变化（价值观变化）科技力量（计算机工艺技术产品）

二.组织变革（改革）1.原因是一种自下而上和发展的需要45经济利益人际关系职业认同不安全感保守心理嫉妒心理个性冲突责备求全心理承受能力低

团体规范过分强调改革权力地位结构人际关系资金困难组织体制

结构惯性(由组织的过分干涉导致)资源权力分配经济环境

来自个体的阻力来自组织的阻力2.组织变革的阻力及措施阻力组织变革经济利益来自个体的阻力来自组织的阻力2.组织变革的阻46措施选择适当的改革者减少强制手段强调试验性注意初期的成效参与诊断改革沟通宣传形成适当的压力教育训练措施选择适当的改革者47(1)组织导向改革组织的结构空间人员责权分布等来实现组织变革

组织的结构形式分权程度管理幅度组织层次运作和协助方式部门分工和职责组织人事制度控制和指挥系统评价与报酬3.组织改进与变革的导向(1)组织导向3.组织改进与变革的导向48(2)人员导向改变人的知识心理状态行为来实现组织变革改变人在组织工作中的地位来实现组织变革工作丰富化工作扩大化工作自治化多事业历程化(工作轮换)培训和训练沟通和信息共享(2)人员导向改变人的知识心理状态行为49(3)技术任务导向改变设备改变工艺改变技术改变流程改变管理技术（计算机监控、办公现代化）引进新的管理形式改变生产的方式和方法（如生产线代替单岗操作）以任务建立和改进组织以任务推动组织发展(3)技术任务导向改变设备50(4)系统导向全面考虑可从组织目标开始可进行人员+组织的综合改革可采用外部环境控制及调节方式(5)战略信息价值导向为将来着想建立高起点的信息经营平台从价值链分析考虑(4)系统导向全面考虑514.方式方法方式改良式—长期缓慢的演变爆破式—重大的结构调整、重组计划式—有计划按步骤坚持不懈地实行改革讲究策略方法目标管理工作再设计咨询顾问参与运作轮班工作制度变化4.方式方法方式525.程序和模型改革的动力问题界定分析问题确定目标方案识别限制条件了解各方案和技术方案选择方案执行实施改革方案评价过渡管理改革者5.程序和模型改革的动力问题界定分析问题识别限制条件了解各531对成员工作的挑战性2目标的明确性3对信息反馈的灵敏性4合适的奖惩结构5民主和谐的组织气氛6专业（工作混合）7工作的扩充8参与管理、决策9跨越组织的界限10不强求员工顺从6.拟定变革方案时，有助于提高组织效能的十大因素（柯斯登费尔Gerstenfeld）1对成员工作的挑战性6.拟定变革方案时，有助于提54三.组织变革的方法研究价值链分析与组织重构方法涉及企业的组织价值链结构层次微观：企业(部门)价值链分析产品(业务)流程价值链分析宏观：纵向行业产业链分析横向同行企业价值链分析三.组织变革的方法研究价值链分析与组织重构方法55第七章企业组织结构与形态第七章企业组织结构与形态564.组织对管理发展决定性的影响组织是变革的切入点出敏感点(第二次理管革命的突破点)组织是改革进行和实现的客体组织形态将深刻反映改革组织结构形态决定了企业的功能和价值4.组织对管理发展决定性的影响组织是变革的切入点出敏感点573.企业组织(规模大小)(1)人数(美卡普勒分类)小型企业3～13人中型企业30～1000人大型企业1000～45000人巨型企业＞50000人各国不同的分类美小企业局（SBA-SmallBusinessAdministration）定义小于以下人数的各行业的企业为小企业制造业（0~1500人）飞机1500人计算机1000家用吸尘器750人男子服装200人通心粉与面条250人小企业占美工商活动组织的99%3.企业组织(规模大小)(1)人数(美卡普勒分类)58法国（仅指雇员不含业主经理在内）手工业及特小企业：＜10人小型企业10～40人中型企业50～500人大型企业1000～45000人巨型企业＞500人

50人是一个重要的分界线，＞50人必须建立“工厂委员会”分类用于界定税收、劳资关系及政府资助。此分类是使用最多也是受指责最多的分类法日本（小于以下人数的各行业的企业为中小企业）（由《中小企业基本法》《中小企业指导法》《中小企业事业团法《中小企业金融金库法》规定。各种法律和界定主要用于对于中小企业的扶持）工业300人商业100人零售、服务业50人矿业1000人纺织及机械加工业600人法国（仅指雇员不含业主经理在内）手工业及特小企业：＜10人59（2）销售额（主要用于从事经济、经营活动的组织）美（SBA定义.单位:百万$）零售2～8批发9.5～22建筑1.0～9.5农业1.0日本（单位:亿日元）工业＜1矿业＜1纺织、制造业＜1商业＜(3千万日元)零、服业＜(1千万日元)（3）人数+固定资产人数固定资产

马来西亚＜50＜25万马元(小企业)韩国制造业＜300＜5亿韩元(中小企业)建筑业＜50＜5亿韩元

服务业＜20＜2千万韩元香港＜49＜5万$(小企业)（2）销售额（主要用于从事经济、经营活动的组织）美（SBA定60（4）销售额+固定资产

销售额

固定资产中国特大≥50亿≥50亿RNB

大型≥5亿≥5亿

中型≥5千万≥5千万

小型＜5千万＜5千万（4）销售额+固定资产61一.企业组织形态形态—较为宏观的结构现象（表现）结构—更加注意其中精细的零件和元素的构成（构造）1.企业的法律形态又称“制度结构”是据法律认可的产权制度来(1)业主制企业是企业组织的原始形态，又称为古典企业业主的权利：剩余索取权、劳动监督权、经营决策权以上三权合一，在规模较小、经营单一的企业，经营简单是合理制度结构，是企业组织萌芽阶段有效而低成本的安排。一.企业组织形态形态—较为宏观的结构现象（表现）62（2）合伙制企业两个人以上根据协议共同投资共同监督共享剩余

合伙的原因合伙企业可以克服下述问题资金问题生产规模工艺技术产品改进经营扩大在国外1840年时老板是经理经理也是老板合伙企业是商业企业标准的形式复式簿记法是基本的会计制度。合伙企业大多在亲朋好友之间“合伙”，以减少“道德风险”。但也增加了合伙人间的相互监督及讨价还价，使内部监督成本上升，且集中合伙人有变动，则可能到合伙企业崩溃。（2）合伙制企业两个人以上根据协议63（3）公司制企业许多人按一定的协定共同投资一个公司公司是法人股东有限责任股东的责任与股本以外的财产无关股份可转让votingbyfoot使对代理人监督成本大大下降剩余索取权分享到每一个股东所有权与经营权分离经营权转到一个较小的管理团体

股东→股东大会→董事会→经理

剩余索取权监督决策权监督决策权经营管理实施公司制出现的原因是：集资的需要（直接原因）节约交易成本（企业代替市场的范围增大）两列火车相撞（直接诱因）（3）公司制企业许多人按一定的协定共同投资一个公司64即组织结构与管理功能之间的关系(1)传统的业主和合伙企业—简单结构(直线制)几乎没有中间层绝对集权无升迁制度（家族世袭）师傅带徒弟的培训方式（作坊式，人身依附）家族目标即为组织目标（以掌握控制权为中心）工人工人工人工人工人2.管理形态即组织结构与管理功能之间的关系工人工人65由于经营规模的扩大，企业组织经历三次水平分化(1)过程分化按生产经营过程分化(2)要素分化与采购生产销售业务有关的要素作为独立功能分解出来，如财务、人事、质量、总务等(3)领域分化与具体活动无关的共同性工作，需要加强在整个领域内应用，如管理、调查企划部调查部管理部控制部技术部人事部财务部采购部生产部销售部第一次水平分化:过程分化第二次水平分化:要素分化第三次水平分化:领域分化*企业组织的水平分化由于经营规模的扩大，企业组织经历三次水平分化企调管控技人财采66特点ⅰ庞大的中间层ⅱ部份分权的可能ⅲ有升迁的机会(层级也提供了职位)ⅳ集体式的培训ⅴ共同性目标增加采购部技术部生产部销售部人事部财务部调查部企业组织的垂直分化垂直分化——管理层级雇用监工→监工阶层→监工长职能分化→职能阶层→科室主任经营权分化→经理阶层（2）科层结构—直线职能制（UnityForm）监工长(车间主任)经理阶层工人高耸结构（tallstructure）常见于工厂、铁路.军队特点采技生销人财调企业组织的垂直分化（2）科层结构—直线职能67(3)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人(3)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人68优点：灵活性、机动性、适用性较强，有利于发挥专业人员的积极性。缺点：稳定性差，影响工作责任心，双重领导。适用：某些设计、研制新产品、新技术临时任务较多的部门和企业。(4)矩阵制（MatrixForm）事业部C事业部B事业部A职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅳ职能部门Ⅲ企业领导项目优点：灵活性、机动性、适用性较强，有利于发挥专业人员的积极性69(5)事业部制(分权制)（MultidivisionalForm）总公司事业部2事业部3事业部1(5)事业部制(分权制)总公司事业部2事业部3事业部170优点：部门独立经营具有较强的灵活性和市场选择的适应性缺点：只考虑局部利益影响协作机构相对重叠管理人员过多适用：规模较大产品种类多各产品之间工艺差别大市场变化快，要求应变能力强的企业。国际分部总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁美国分部总裁食品分部总裁董事会主席兼CEO好时食品公司事业部制的组织图优点：部门独立经营具有较强的灵活性和市场选择的适应713.企业的设计(计划)形态

正式组织是计划、设计中的内容（1）组织目标目标是组织系统存在和运行的阶段性目的目标是实现目的(宗旨)的程度和水平是将来的结果目标意义：FroomExpectancyTheoryMotive=Value×Expectancy可见，组织目标的价值和目标的期望值影响很大，另外，组织目标是组织发展、计划、协调、和控制即管理的基础3.企业的设计(计划)形态72目标系统组织目标应具有社会性、共同性、清晰性和层次性(从技术角度，组织目标还应具有时限性一致性可行性激励性关键性)指标结构系统贡献及责任目标系统(就业社区公众责任）利润效益目标系统(主要为财务目标系统）发展目标(产品市场技术职工培养）管理目标(组织及管理本身的效率协调目标）组织结构系统

企业的总目标职能(部门)目标下属单位目标班组及岗位目标目标系统组织目标应具有社会性、共同性、清晰性和层次性73（2）目标管理20世纪50年代德鲁克提出把参与者的注意力集中到组织目标上用参与者对目标的自我控制代替上级控制实现了工作与人性的结合以个人承担的责任和义务去实现组织目标消除个人动机与组织目标的冲突较好地解决了正式组织与非正式组织的联系强调总目标来源的科学性各目标指标定量化并一致化各目标指标的保障化各目标指标的可检查化（2）目标管理20世纪50年代德鲁克提出74目标展开图按企业组织结构展开形成目标系统其它：以产品为线索的目标管理体系以生产流程为线索的目标管理体系以协作为线索的目标管理体系以任务为线索的目标管理体系总公司分公司车间车间车间分公司车间车间一级展开二级展开三级展开四级展开纵向展开横向展开在部门内部展开目标展开图其它：以产品为线索的目标管理体系75（3）组织设计新企业从企业宗旨、目标→设计组织现有企业从组织设计要求→考察现有组织→变革考察因素：四因素战略环境技术组织结构七因素战略技术结构人员作风价值观制度（3）组织设计新企业76组织设计原则任务目标原则分工协作原则命令统一原则管理幅度原则集权分权结合原则责权利对应原则精干高效原则稳定性与适应性结合原则执行与监督分设原则正确对待非正式组织原则组织设计原则任务目标原则77具体参考模式U型M型H型其它设计内容业务及信息流程传递方式及程序物流（加工程序布置）分工协作定员定编定薪检查考核系统实际上组织设计往往是专业化过程，有特定的分析方法例生产组织空间：流畅少交叉紧凑关系密切时间：衔接节奏

大批大量批量单件小批工艺原则对象原则其组织设计均不同具体参考模式78二.组织设计的理论与模式1.传统的组织结构设计理论与模式代表人物:亚当.斯密泰勒法约尔厄威克巴纳德韦伯组织是一种分工体系组织是一种权责分配体系组织是一个层级管理体系组织是一种协调体系组织是目标的体系二.组织设计的理论与模式1.传统的组织结构设计理论与模式79采购部技术部生产部销售部人事部财务部调查部监工长(车间主任)经理阶层工人(1)科层结构—直线职能制（UnityForm）采技生销人财调监工长经工人(1)科层结构—直线职能制80(2)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人(2)泰勒设计的职能制指令技术生产质量成本工人工人工人工人81(3)传统组织结构设计理论特征一种本质上封闭系统的理论强调组织内部适应性以不变应万变让人适应组织结构迎合管理用组织严格的层级分工和制度进行有效控制以对人控制为中心谋求建立一个等级分明的职权系统（金字塔）(3)传统组织结构设计理论特征一种本质上封闭系统的理论822.行为科学的组织结构设计理论与模式代表人物梅奥马斯洛巴纳德利可特组织是一种心理与平衡系统组织是一种影响力系统组织是一沟通系统组织是其成员的性格综合系统组织是一个人—机配合的系统组织是一个正式组织+非正式组织的系统利可特(Likert)的第四系统组织(TheSystem4Organization)

第一系统专制的命令式(传统式剥削的权力主义方式)第二系统温和的命令式(同第一系统只是程度上差别)第三系统协商式(同第一系统只是程度上差别)第四系统参与式(新型的高效率组织领导形式)Likert:<TheHumanOrganization>1967

2.行为科学的组织结构设计理论与模式代表人物梅奥83第1系统与第4系统组织的差别第1系统组织第4系统组织领导领导人及下属之间缺乏信任，下属无权参与工作讨论决策，领导不愿听取下属意见领导人及下属之间相互信任，欢迎下属参与工作讨论决策，领导虚心听取下属意见激励严格地控制和惩罚的手段结合奖金来激励职工采用经济激励、自我激励、安全激励、创造发明激励，全方位来激励调动职工积极性联络程序信息从上至下层层传递，同事下属认为这种传递的信息已失真和歪曲信息在组织上下左右畅通，大家认为这种信息准确可靠人际交往反对和控制人际交往，下属对组织目标任务方法及相关活动无发言权鼓励广泛交往联系与协作，成员对组织目标任务制订采用方法和活动有充分发言权第1系统与第4系统组织的差别第1系统组织84第1系统组织第4系统组织决策过程执行集权制高层领导人才有决策权相对分权，各级领导人对本组织问题均有决策权制定目标目标由最高层领导决定，不采用集体制定目标的方式各级目标均由各级领导集体制定控制指挥集权式控制指挥，强调对失职者追究责任，批语处罚进行分权控制指挥，强调自我控制和自我解决问题效果士气低落，工作被动，管理者不爱惜人力资源，不注意培养人士气高昂，管理者充分理解人力资源重要性，注意对人的培养第1系统与第4系统组织的差别强调组织的管理者与自己的同事、下属发展一种相互支持、相互协作、彼此参与的良好关系，通过参与或集体决策，在充分调动积极性上制定出具有挑战性的目标。西方发达国家已有许多大企业采用该理论，大提高了组织效率。第1系统组织第4系统组85利可特组织设计中的联系铨设计方面提出联系铨每一个下级领导人同时又应是上一级领导成员每一级领导人都应参与上下级的决策等一切活动整个组织通过这样的联系铨，联结成一个统一的整体。利可特组织设计中的联系铨设计方面提出联系铨86行为科学组织设计理论强调人的心理反应对组织结构的影响强调组织内部的互相影响考虑每个成员的价值和希望尊重和维持个人价值重视人性和人之间的尊重支持行为科学组织设计理论强调人的心理反应对组织结构的影响873.现代组织结构设计理论A.卡斯特和罗森茨韦克组织结构设计理论(1)组织是社会系统的一部分(2)一个组织的本身也是一种系统(3)组织是一种维持适应的系统B.明茨伯格组织设计理论(1)任何一个人类社会组织都由一些基本群体组成(2)起主宰作用群体对组织生存发展具有最大影响力(3)5种群体的不同组合形成五种组织结构类型操作层中间层战略顶层技术人员支持人员3.现代组织结构设计理论A.卡斯特和罗森茨韦克组织结构设计理88(1)简单结构TheSimpleStructure关键层：战略顶层StrategicApex家族式企业组织小型企业创业期企业商店业主分店经理分店经理分店经理分店经理(1)简单结构TheSimpleStructure关89(2)机械行政(官僚)制TheMachineBureaucracy关键层：技术机构Technostructure标准化高规章制度多组织任务多如规模大的企业组织制造业总经理研发部生产部市场部财务部顾问部经理公关部经理计划部人事部A厂长B厂长C厂长国内部国际部(2)机械行政(官僚)制TheMachineBur90(3)专业行政(官僚)制TheProfessionalBureaucracy关键层：核心操作人员OperatingCore非常的分权制，决策权从上层流向操作核心的专业人员近几十年来由于专业性常规化规模大面临复杂而稳定的组织如大型图书馆大学医院博物馆工程设计公司社会服务组织图书馆长人事管理办公室服务与自动化助理行政管理助理分布服务助理出借部采购部编目录部期刊阅览室政府刊物部科技阅览室一般阅览室(3)专业行政(官僚)制TheProfessional91关键层：中间层MiddleLine中层管理人员有很大的权力，关键是沟通战略层与各部门的中间层。每个分部内有自己完整的机构，流行于规模大产品和市场多样化的公司如GE3M(4)分部型TheDivisionStructure财务副总裁总裁或总经理A业务副总裁B业务副总裁C业务副总裁行政管理副总裁人力资源副总裁A属部门1A属部门1A属部门1关键层：中间层MiddleLine(4)分部型TheD92（5）特别委员会结构关键层：各层的协同成员一种依赖临时任务而组成特别委员会的组织结构权力建立在专业知识的基础上如项目小组特别行动组矩阵结构学院式结构临时任务事业部C事业部B事业部A职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅳ职能部门Ⅲ企业领导项目（5）特别委员会结构关键层：各层的协同成员临时任务事93C.詹姆斯.钱普彼等组织再构造理论C.詹姆斯.钱普彼等组织再构造理论94现代组织结构设计理论特征一种本质上开放系统和权力控制理论强调组织对外部环境的适应强调内部各种权力控制群体对组织结构的影响一种让组织和管理迎合人们的需求的管理理论一种以变应变的理论强调组织及群体功能的发挥谋求决策咨询监督执行和反馈全流程功能的全面发挥一种动态的管理过程一种矩阵网络型和流程式的组织结构现代组织结构设计理论特征一种本质上开放系统和权力控制理论95演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！96四.心理卫生工作1.领导人的挑选及心理训练要求：心理状态健康而稳定训练：就职时进行职工心理健康重要性的项目训练2.消除（改善）不良的工作环境(1)生产的目的是为了提高丰富生活而不是制造各种逆境(2)从人的健康需要及工作效率需要出发对职工的工作环境作出适当的力所能及范围的调整(3)努力消除污染环境四.心理卫生工作1.领导人的挑选及心理训练973.制造健康协调的环境良好的人际关系及工作环境畅通的上下左右沟通合理的劳动制度（工作及休息）强力的政治思想工作养成良好的行为习惯提高心理的内驱力（驱动力）培养多种兴趣心理卫生辅导加强意志锻炼4、职工健康心理素质的培养及提高3.制造健康协调的环境良好的人际关系及工作环境养成良98五、心理疾病的预防及纠正1.主要的心理疾病精神病机能性精神分裂型情感型（躁狂抑郁型）器质性神经病焦虑症神经衰弱症恐怖症癔病身心病心血管系统精神强迫症人格失常偏执型分裂型癔病型衰弱型强迫型暴发型无感情型性变态五、心理疾病的预防及纠正1.主要的心理疾病992、心理疾病的防治（1）认知改组对挫折的情况进行重新的认识及评价学习及调整主观认知世界（2）调整、理顺人际关系（3）情绪调整劝阻及鼓励—情绪低落者疏导及发泄—情绪剧烈及暴躁者解释及理智控制—认知改组及合理化2、心理疾病的防治（1）认知改组100（4）环境调节及转换改换环境，进行其它活动（5）补偿予警补偿—提薪没提上，补提（补救）予警—事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奋发与升华

分析受挫原因→产生自控力→改善受挫环境→适当的成功安排→正确对待反复→适时强化动机（4）环境调节及转换101（7）中医心理治疗（8）精神分析法（9）药物治疗法（10）行为疗法：强化积极消退消极脱敏法等（11）气功防治法但情绪无法控制时不能练功（12）森田疗法（7）中医心理治疗102第四章组织冲突与沟通

第四章组织冲突与沟通103二.组织冲突(一)冲突及其发生过程1.什么是冲突（从心理学上看）冲突是两种目标的互不相容排斥，是一种心理上的知觉和体验2.冲突过程潜在对立→被当事人感知→冲突行为发生→结果3.冲突的原因由认识差异引起行为习惯差异引起由利益不同引起工作性质特点差异引起由于沟通障碍引起由体制上的缺陷引起二.组织冲突(一)冲突及其发生过程104价值观理想信念差异个人品德因素小团体主义本位主义竞争及竞争过度经验态度差异4.冲突的后果传统看法冲突是破坏性的，使生产率下降所以要消灭一切冲突如今看法冲突是一种自然现象冲突有破坏性及建设性两大方面它可使矛盾激化，问题趋于解决处理得当可带来好的结果价值观理想信念差异个人品德因105(二)冲突的类型组织内的冲突个体本身个体—个体群体—群体群体—个体(二)冲突的类型组织内的冲突1061.个体本身的心理冲突类型30年代勒温用接近AP(approach)回避

AV(avoidance)两种倾向的不同结合来划分个人冲突类型(1)AP—AP型(接近—接近型）++(2)AV—AV型(回避—回避型）－－摆脱？一个人想同时接近两个背道而驰的目标但不可能达到从而冲突一个人想回避两个同时面临的目标，但因各种原因又不能摆脱不可能达到左右为难进退维谷1.个体本身的心理冲突类型30年代勒温用接近AP(a107(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)双重AP—AV型(双重接近—回避型）+—+—一个人想同时接近两个目标但又同时回避这两个目标一个人接近同时又想回避某一目标远近目标愿望强度回避接近(3)AP—AV型(接近—回避型）+—(4)双重AP—1082.个体之间的冲突潜在型偶发型斗争型认识行为上分歧利益上有所竞争

3.群体间的冲突竞争型障碍型斗争型4.群体—个人间的冲突群体—单个个体之间一般只有特殊情况下发生而且不持久（不稳定性）如果是恶性冲突存在时间更短群体—∑个体之间的冲突群体的行为使许多个体面临同一问题时2.个体之间的冲突109(三)冲突的作用1.消极作用引起消极的情绪造成组织的损失降低群体内聚力破坏组织结构和秩序导致员工关系恶化(三)冲突的作用1.消极作用1102.积极作用促进改革促进改革建立新的和谐关系激发完成任务的信心宣泄不满情绪了解真实的信息促进领导人的更替促进制度完善满足高级需求阐明观点立场产生新的目标2.积极作用促进改革促进改革111(四)冲突的解决1、解决方法协商法调解法报告裁决法回避法竞争法退让法迂回法泄愤法引导法(四)冲突的解决1、解决方法1122.利益一致的冲突可用合作的办法解决心理学家Mintz的实验：瓶中不断地进水，瓶口仅容一只纸筒出，若进水浸到纸筒则算失败两种情景：一水未浸到则需拉出，谁浸湿谁受罚，二看如何合作尽快将纸筒拉出说明实验主要考虑合作能力。结果，合作的成绩远大于竞争的成绩2.利益一致的冲突可用合作的办法解决心理学家Mintz的实1133、竞争与合作对于效率的影响团体内部，当工作较简单，且大家都能独立完成时，竞争优于合作当工作较复杂且其中有些人不能独立完成时合作优于竞争当团体目标明确，成员的情感及态度由团体定向时合作优于竞争当成员无工作兴趣，成员的情感及态度由自我定向时竞争优于合作。团体之间

团体间竞争，团体内合作3、竞争与合作对于效率的影响114(五)冲突的开发鲶鱼效应挪威人总想将捕到的沙丁鱼活着带回码头因为活鱼价格。只有一条船成功。待到船老板死后，打开船舱，才发现鱼槽里多了一条鲶鱼。由于鲶鱼四处游动，挑起事端，使众鱼纷纷逃避，搞活了一槽水……..(五)冲突的开发鲶鱼效应1152.适合激发冲突的组织特征你是否被“点头称是的人们”所包围你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗决策者是否过于偏重于折衷方案以至忽略了价值观长期目标组织福利管理者是否认为,他们最大的乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果管理者是否认为,在奖励方面得到众人认同比突出能力和高绩效更重要管理者是否过于注意获得决策意见的一致员工是否对改革表现出异常的抵制是否缺乏新思想员工离职率是否异常低当其中某些问题或全部问题回答是时,需激发冲突2.适合激发冲突的组织特征你是否被“点头称是的人们”所包围1161.冲突与组织绩效冲突水平低或无合适高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部特征冷漠迟钝生命力强混乱无序反应慢观念旧不断革新自我批评分裂不合作绩效低高低组织绩效水平1.冲突与组织绩效冲突水平低或无1173.激发冲突的技术激发的冲突在正常功能区改变组织文化对向现实挑战、提倡革新、独立思考者给予提拔重用运用沟通手段如透露提拔消息、散布威胁性信息等引进外人如背景不同的人、挑毛病的人等组织重构结构变量是冲突的根源之一任命挑剔者扮演批评家角色3.激发冲突的技术118三组织沟通组织沟通与传播commmunication(一)沟通及其意义1.沟通概念

四要素

主体

客体信息(内容)媒体企业常见的信息：信号消息资料情报数据指令程序产品原材料等2.意义：经营、产品开发的基础和动力组织运行和变革的基础和动力冲突的消除和激发沟通导致组织化三组织沟通组织沟通与传播commmunication119上行下行命令通告意见建议报告3.沟通通道正式沟通：上行、下行、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理层重视，许多细节被抽去下行信息也由于曲解、误解、搁置而减少平行斜向董事会100%副总裁63%高级经理56%工厂主管40%总领班30%职工20%据R.G.Nichol对100家工企业沟通效率的下行调查结果上行下行命令通告意见建议报告3.沟通通道平行斜向董事会1204.信息损失最可能在管理层副总经理90总经理（正确的信息单位）100部门经理81经理助理73主管66员工5990主管100（正确的信息单位）员工81经理助理73部门经理66副总经理59总经理下行上行34731104.信息损失最可能在管理层副总经理91215.非正式通道（小道消息）可能由组织信息不畅，不安全感、抵触情绪、其它（好奇等）引起R.Horhey对6家公司的30条小道消息分析

9条确实16条全无依据5条有些依据小道消息的传播形式:葡萄藤式传播5.非正式通道（小道消息）122(二)不同沟通(传播)方式及对行为影响1.一般的方式单向沟通面广快干扰少无反馈双向沟通面窄慢干扰多及时横向沟通地位平等的沟通纵向沟通隶属关系间的沟通上行下行正式与非正式沟通直接与间接沟通传感性沟通电视广播沟通单向下行2.巴维斯实验：三种典型方式

速度正确性核心人物士气组织化工作适应环式

慢低不发生高很低快

链式

次快高显著低缓慢慢轮式

快高非常显著很低迅速慢(二)不同沟通(传播)方式及对行为影响123自我传播人际传播小团体传播组织传播公众传播大众传播国际传播人数组织系统距离技术复杂程度个性情感色彩3.按沟通传播面积分类的沟通类型信息层次情感层次态度层次行为层次4.沟通后效果层次自我人际小团体组织公众大众国际人数组织系统124Ｐ－父母态权威优越感Ａ－成人态理智客观Ｃ－儿童态冲动无主见任人摆布5.PAC沟通模式Ｐ－父母态权威优越感5.PAC沟通模式125人际关系的行为模式(含沟通模式)西方心理学家TFLeery从几千份人际关系报告出概括出8种模式由于管理指挥指导劝告教