战略性计划与战略环境

管理学原理成都理工大学信息管理学院李余生教授，等lys728@163.

lys728@.(本科工商管理类专业版)第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划第一节远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription二、远景陈述(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.PhilipMorris选择自自由的的权力力漂亮地地击败败对手手鼓励个个人创创新基于品品德与与业绩绩的机机会，，任何何人无无特权权努力工工作和和持续续地自自我提提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.索尼公公司提升日日本文文化和和民族族地位位做先锋锋者，，不追追随别别人，，做不不可能能的事事鼓励个个人能能力和和创造造性Sony:elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.迪斯尼尼公司司不要玩玩世不不恭培育和和宣传传健康康的美美国价价值观观创新，，梦想想和想想象对一致致性和和细节节狂热热地关关注保护和和控制制迪斯斯尼魅魅力WaltDisney:nocynicism;nurturingandpromulgationof““wholesomeAmericanvalues””;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.核心目目的CorePurpose核心目目的是是组织织存在在的理理由，，而非非组织织目标标或经经营策策略。。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有有效的的目的的都反反映人人们为为企业业工作作的理理想动动机。。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目目的不不能仅仅仅描描述组组织的的产出出或目目标顾顾客，，它要要抓住住组织织的灵灵魂。。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.核心目目的是是组织织存在在的理理由默克公公司保护和和提升升人类类生命命topreserveandimprovehumanlife索尼公公司体验为为公众众利益益而提提高和和应用用技术术的快快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼尼公司司使人幸幸福tomakepeoplehappy3M创新地地解决决不可可解决决的问问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公公司Hewlett-Packard为人类类进步步和福福利作作技术术贡献献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:给妇女女无限限机会会togiveunlimitedopportunitytowomen麦肯锡锡咨询询公司司帮助领领先公公司和和政府府更加加成功功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公公司体验竞竞争、、胜利利和击击垮对对手的的快乐乐感受受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特特Wal-Mart给平民民百姓姓购买买富人人所购购买的的同样样东西西的机机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象象的未来向人人们传递着真真实：看得见见的、生动的的和真正的东东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想想象的未来包包含时间和不不能实现的：：梦想、希望望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.远景层次的目目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向向想象的未来来的一个宏伟伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令令人注目的，，它是人们努努力的聚焦点点，并且是团团队精神的催催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本本产品质量低低劣形象的最最有名的公司司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一一的烟草公司司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)(4)角色定位法成为运动产业业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)生动的描述(VividDescription)想象的未来需需要生动的描描述，即实现现BHAG后我们将是什什么样子的震震撼的、动人人的和具体的的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把远景从文字字转化为图画画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.三、使命陈陈述使命陈述必必须要平衡衡顾客、股股东、员工工和社会四四满意。顾客的存在在是企业生生存之本，，而股东、、员工、社社会的支持持则为企业业运行提供供了良好的的基础。从长期来看看，“四满意”各主体之间间不存在优优劣、先后后的排序，，只反映了了同一问题题的不同角角度，战略略决策者必必须给予平平衡考虑。。(1)使命陈述的的九要素:(1)用户(customers)：公司的用用户是谁？？(2)产品或服务务(productsorservices)：公司的主主要产品或或服务项目目是什么？？(3)市场(markets)：公司在哪哪些地域竞竞争？(4)技术(technology)：公司的技技术是否是是最新的？？(5)对生存、增增长和盈利利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否否努力实现现业务的增增长和良好好的财务状状况？(6)观念(philosophy)：公司的基基本信念、、价值观、、志向和道道德倾向是是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独独特的能力力或最主要要的竞争优优势是什么么？(8)对公众形象象的关切(concernforpublicimage)：公司是否否对社会、、社区和环环境负责？？(9)对雇员的关关心(concernforemployees)：公司是否否视雇员为为宝贵的资资产？天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节战战略环境分分析深谙顾客一、宏观观环境研究究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素素EconomicFactors：经济因素素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化化因素Technologicalfactors：技术因素素二、行业业结构研究究制定战略的的本质是应应对竞争。。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞竞争看得过过窄和过于于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争争强度既不不是偶然的的也不是坏坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争争植根于其其基本的经经济结构，，并且超出出现有竞争争者行为。。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.一个产业内内的竞争态态势取决于于五种基本本竞争力量量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量量的合力决决定了该产产业的最终终利润潜力力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的的产业具有有相同的利利润潜力。。Notallindustrieshavethesamepotential.产业分析的的目的理解产业结结构如何驱驱使竞争，，从而决定定产业利润润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结结构的改变变如何影响响未来的利利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产产业结构的的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure产业结构分分析的古典典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出出壁垒产品差异性性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流流动信息不完全全流动、不不完全可获获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有有竞争对手手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能能力BargainingPowerofBuyers新进入者威威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)入侵者研究究某一行业被被入侵的威威胁大小取取决于行业业进入障碍碍，行业产产品价格水水平，行业业对入侵者者的报复能能力以及入入侵者对报报复的估计计。影响行业进进入障碍的的因素主要要有：①规模经济济。②产品差别别化。③转移成本本。④资本需求求。⑤在位优势势。⑥政府政策策。影响行业报报复能力的的因素主要要有：行业的所处处的发展阶阶段。行业的集中中程度。行业的退出出障碍。影响入侵者者对报复估估计的因素素主要有：：行业过去对对入侵者的的行为反应应入侵者对自自身能力的的估计行业进入扼扼制价格：：行业进入扼扼制价格是是指入侵者者设想克服服进入壁垒垒及其遭到到报复的风风险恰好为为入侵带来来的潜在报报酬所平衡衡时的价格格水平。进进入扼制价价格依赖于于入侵者对对未来的而而不是对现现在条件的的预期。如如果行业现现行价格水水平高于进进入扼制价价格，则入入侵者预计计入侵将有有利可图。。所以说，，行业的定定价水平是是影响入侵侵威胁的重重要因素之之一。替代品生产产商研究分析替代品品生产商的的分析主要要包括两个个内容：第第一，判断断哪些产品品是替代品品？第二，，判断哪些些替代品可可能对本企企业经营构构成威胁？？在判断威胁胁最大的替替代品时，，应特别重重视以下两两类替代品品研究：那那些容易导导致价格（（总成本））改善的替替代品，那那些现行盈盈利率很高高的替代品品。买方研究：：讨价还价价能力影响响因素主要要有：①买方是否否大批量或或集中购买买？②买方这一一业务在其其购买额中中的份额大大小？③产品或服服务是否具具有价格合合理的替代代品？④买方面临临的购买转转移成本大大小？⑤本企业的的产品、服服务是否是是买方在生生产经营过过程中的一一项重要投投入？⑥买方是否否采取“后向一体化化”的威胁？⑦买方行业业获利状况况。⑧买方对产产品是否具具有充分信信息？供应商研究究：讨价还还价能力影影响因素主主要有：①要素供供应方行行业的集集中化程程度。②要素替替代品行行业的发发展状况况。③本行业业是否是是供方集集团的主主要客户户？④要素是是否是该该企业的的主要投投入资源源？⑤要素是是否存在在差别化化或转移移成本是是否低？？⑥要素供供应者是是否有“前向一体体化”的威胁？？现有竞争争者研究究：现有有竞争者者竞争激激烈，当当：大量且力力量均等等的竞争争者；低的产业业增长速速度；高固定或或库存成成本；产品缺乏乏特色或或无转移移购买成成本；生产能力力仍在大大幅度增增加；形形色色色的竞争争对手；；高战略利利益相关关性；高退出障障碍。退出障碍碍：①耐用且且专有的的资产；；②高固定定的退出出成本；；③战略性性退出障障碍；④信息障障碍；⑤管理或或心理障障碍；⑥政府和和社会的的障碍；；⑦资产处处理机制制。三、竞争对手手研究哪些单位位代表保保护主要要业务的的防火墙墙？哪些业务务被看作作是明星星单位？？哪些业务务在公司司业务组组合中具具有杠杆杆作用？？WhichBusinessesrepresentdefensivemovestoprotectothermajorbusinesses?WhichBusinessesarethemostpromisingareastheparentcompanyhasinwhichtoinvestresourcesandbuildmarketposition?WhichBusinesseshavealotof“leverage”intheportfolio?Thesebusinessesareoneswhereperformancechangeswillhaveasignificantimpactontheperformanceoftheparentoverallintermsofstability,earnings,cashflow,salesgrowth,orcosts.Suchbusinesseswillbeprotectedvigorously.假设“假设””研究主主要考察察竞争对对手在本本行业中中经营的的历史、、在其他他行业中中经营的的历史、、对本行行业经营营传统的的认识、、管理层层结构和和个人历历史背景景，以及及企业的的顾问单单位或个个人的背背景。比如如，，典典型型的的例例子子是是PhlipMorris公司司1970年(一家家烟烟草草公公司司，，其其著著名名品品牌牌“万宝宝路路”)收购购Miller公司司(一家家啤啤酒酒公公司司)，从从烟烟草草行行业业进进入入了了啤啤酒酒行行业业，，把把在在烟烟草草行行业业中中的的经经营营经经验验———市场场细细分分策策略略———带入入啤啤酒酒行行业业，，从从而而打打破破了了啤啤酒酒行行业业的的传传统统经经营营思思维维：：啤啤酒酒市市场场是是同同质质市市场场，，只只要要推推出出一一种种产产品品及及一一种种包包装装，，消消费费者者就就得得到到了了满满足足。。它它推推出出了了一一种种7盎司司一一瓶瓶的的“小马马力力”啤酒酒，，并并又又推推出出名名叫叫“Lite”的低低热热量量啤啤酒酒和和“Lowenbrau”的高高档档啤啤酒酒，，获获得得了了巨巨大大成成功功。。四、、自自己己分分析析按价价值值活活动动的的工工艺艺顺顺序序，，基基本本活活动动由由五五个个部部分分构构成成:①内部部后后勤勤(inboundlogistics)，与与接接收收、、存存储储和和分分配配相相关关联联的的各各种种活活动动；；②生生产产作作业业(operations)，与与将将投投入入转转化化为为最最终终产产品品形形式式相相关关的的各各种种活活动动；；③外外部部后后勤勤(outboundlogistics)，与与集集中中、、存存储储和和将将产产品品发发送送给给买买方方有有关关的的各各种种活活动动；；④市市场场营营销销和和销销售售(marketingandsales)，与与传传递递信信息息、、引引导导和和巩巩固固行行购购买买有有关关的的各各种种活活动动；；⑤服服务务(service)，与与提提供供服服务务以以增增加加或或保保持持产产品品价价值值有有关关的的各各种种活活动动。。辅助助活活动动主主要要包包括括：：①企企业业基基础础设设施施(firminfrastructure)，包包括括总总体体管管理理、、计计划划、、财财务务、、会会计计、、法法律律、、信信息息系系统统等等价价值值活活动动。。②人人力力资资源源管管理理(humanresourcemanagement)，包包括括组组织织各各级级员员工工的的招招聘聘、、培培训训、、开开发发和和激激励励等等价价值值活活动动。。③技技术术开开发发(technologydevelopment)，包包括括基基础础研研究究、、产产品品设设计计、、媒媒介介研研究究、、工工艺艺与与装装备备设设计计等等价价值值活活动动；；④采采购购(procurement)，指指购购买买用用于于企企业业价价值值链链各各种种投投入入的的活活动动，，包包括括原原材材料料采采购购，，以以及及诸诸如如机机器器、、设设备备、、建建筑筑设设施施等等直直接接用用于于生生产产过过程程的的投投入入品品采采购购等等价价值值活活动动。。五、、顾顾客客研研究究1、顾顾客客价价值值评评价价(1)顾客客价价值值顾客客价价值值=效益益/成本本。。降低低顾顾客客成成本本/降低低顾顾客客失失败败风风险险提高高顾顾客客的的效效益益(2)买方方价价值值链链(3)与顾顾客客对对话话通过过与与用用户户的的对对话话，，为为具具有有特特定定功功能能以以特特定定价价格格提提供供的的产产品品精精确确定定义义价价值值。。企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业业与与顾顾客客价价值值链链之之间间的的联联系系(4)了解解真真正正买买方方使用用者者不不一一定定是是真真正正买买方方。。付款款人人不不一一定定是是真真正正买买方方。。销售售渠渠道道也也可可成成为为自自主主的的决决策策方方。。(5)研究究购购买买标标准准使用用标标准准：：产产生生于于企企业业价价值值链链与与买买方方价价值值链链之之间间的的联联系系产品品质质量量、、特特性性、、交交货货时时间间、、应应用用工工程程支支持持信号号标标准准：：产产生生于于价价值值信信号号，，或或买买方方推推测测或或判判断断供供应应商商的的实实际际价价值值使使用用的的方方法法信誉誉或或形形象象；；累累积积的的广广告告；；产产品品重重量量和和外外观观；；包包装装和和标标签签；；外外观观及及设设备备尺尺寸寸；；从从业业时时间间；；安安装装基基础础；；顾顾客客清清单单；；市市场场份份额额；；价价格格(当价价格格意意味味着着质质量量时时)；母母企企业业状状态态(规模模、、财财务务稳稳定定性性等等)；对对买买方方企企业业高高层层管管理理的的可可见见性性。。(6)降低低顾顾客客成成本本(7)提高高买买方方效效益益顾客客选选择择(1)顾客客素素质质评评价价四四标标准准相对对于于企企业业能能力力的的购购买买需需求求；；增长长潜潜力力；；结构构地地位位；；固有有的的谈谈价价能能力力运用用这这种种谈谈价价能能力力要要求求低低价价的的倾倾向向服务务成成本本(2)顾客客选选择择与与战战略略顾客客选选择择的的基基本本战战略略原原则则是是按按上上面面列列出出的的标标准准寻寻求求最最佳佳顾顾客客并并向向他他们们推推销销产产品品；；选择择最最佳佳客客户户必必须须在在四四种种标标准准与与企企业业相相对对其其竞竞争争对对手手的的实实力力间间进进行行平平衡衡。。第三三节节战战略略选选择择1、企企业业战战略略的的类类型型2、战战略略选选择择的的原原则则收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类

一种先发制人的战略

持续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的激励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略

既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上具有领先的公司声誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略

一种具有自我约束能力的战略

公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的高质量销售商数量很有限

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源

稳定的生产对企业十分关键

现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的供应商数量少且需求方数量多

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源

原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键

现在利用的供应商有丰厚的利润

企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略

企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件

企业在一个成长的行业中进行竞争

规模扩大有利可图

企业具备管理更大的组织的能力

竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略

企业所在行业增长或缓慢、或为零

增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性

企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略

增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利

企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报

企业可以利用现有销售渠道销售新产品

新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略

企业的主营业务产业处于成熟或衰退期

企业拥有增加业务所需的资金和管理人才

企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业

购并来的企业与企业存在资金上互补性

避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略

企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和

现有顾客对产品的使用率还可以明显提高

在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降

产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关

规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略

企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道

企业在所经营的领域极其成功

存在未开发或未饱和的市场

企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才

企业存在过剩的生产能力

企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略

企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品

企业所在行业属于快速发展的高技术行业

竞争对手实施竞争性定价

竞争对手不断进行产品开发

企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略

合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的

企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒

企业自己单独进行某价值活动的风险太大

某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有3C：兼容(compatibility)；能力(competency)；承诺(commitment)。战略联盟基本原则战略

企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势

外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本

外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动

在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位

行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略

进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性

行业技术进步迅速，产品生命周期短

企业有能力保持核心产品的行业领先地位

企业核心产品具有较高的附加值

企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略

企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势

企业在特定行业的竞争中属于弱者

企业业绩持续一段时间较差

企业管理出现失误

企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略

公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功

公司除清算外的唯一选择是破产

企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略

企业已采取了收缩战略但未收到成效

分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力

分公司失利使公司整体业绩不佳

分公司与公司其他组织不相适宜

政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略Thankyouforyourattention!附件件第十十章章战战略略性性计计划划战略略性性计计划划是是指指应应用用于于整整体体组组织织的的，，为为组组织织未未来来较较长长时时期期(通常常为为5年以以上上)设立立总总体体目目标标和和寻寻求求组组织织在在环环境境中中的的地地位位的的计计划划。。战战略略性性计计划划任任务务的的第第一一项项内内容容不不在在于于看看清清企企业业目目前前是是什什么么样样子子，，而而在在于于看看清清企企业业将将来来会会成成为为什什么么样样子子。。彼彼得得·德鲁鲁克克(PeterF．Drucker)曾言言，，““一一个个企企业业不不是是由由它它的的名名字字、、章章程程和和公公司司条条例例来来定定义义，，而而是是由由它它的的任任务务来来定定义义的的。。企企业业只只有有具具备备了了明明确确的的任任务务和和目目的的，，才才可可能能制制定定明明确确和和现现实实的的企企业业目目标标。。””①①因因此此，，战战略略性性计计划划的的首首要要内内容容是是远远景景陈陈述述(visionstatement)和使使命命陈陈述述(missionstatement)。战略略性性计计划划的的第第二二项项内内容容是是战战略略定定位位，，也也即即通通过过外外部部环环境境和和内内部部条条件件研研究究，，确确定定企企业业在在行行业业中中合合适适的的地地位位。。战略略性性计计划划的的第第三三项项内内容容是是战战略略选选择择，，选选择择企企业业合合适适的的发发展展途途径径。。最后后，，通通过过制制订订一一系系列列战战术术性性计计划划将将战战略略性性计计划划付付诸诸实实施施。。远景景和和使使命命陈陈述述(vision&missionstatement)回答答的的是是““我我们想想成成为为什什么么和和我我们们的的使使命命是是什什么么?””远景景和和使使命命陈陈述述应应该该生生动动活活泼、、言言简简意意赅赅、、易易于于记记诵诵，，且且富富有有意意义义和和鼓鼓舞舞性性。。雇雇员员和和管管理理者者共共同为为公公司司制制订订和和修修改改远远景景目目标标反反映映了了他他们们对对自自己己未未来来的的憧憧憬憬。。共共同的远景和和使命可以以使人们的的精神从单单调的日常常操作中得得到升华，使人们们不停地受受到激励。。远景和使命命陈述包括括两个主要要部分：(1)核心意识形形态(coreideology)；．．(2)远大的愿景景(envisionedfuture)。核心意识形形态由核心心价值观(corevalues)和核心目标标(corepur——pose)两部分构成成，它给组组织提供了了长久存在在的基础，，是组织的的精神。远大的愿景景由10—30年的宏伟大大胆冒险的的目标(10-to-30-yearbig，hairy，audaciousgoal，简写BHAG)和生动逼真真的描述(vividdescrip—tion)两部分构成成i)o··第一节远远景和使使命陈述一、核心价价值观(corevalues)核心价值观观是组织持持久的和本本质的原则则。它是一一般性的指指导原则，不能能把它与具具体的生产产或经营做做法混为一一谈，不能能为了经济济利益或短期期的好处而而放弃它。。“目光远远大的公司司(visionarycom—p：ny)的核心价值值观不需要要理性的或或外在的理理由，它们们不随趋势势和-时尚的变化化而变化，，甚至也不不随市场状状况的变化化而变化。。”②下面面①Jame3CCollinsandJerrylPorras(1996)“BuildingYOurCompany’sVision”HarvardBusinessReview，September-October，pp．66——67．②[美)詹姆斯·柯林斯，杰杰里·波拉斯，(企业不败)，刘国远等等译，新华华出版社，，1996年，第97页。举一些公司核心价值观陈述的例子①：

Merck公司：●诚实与正直●共同的社会责任●基于科学的创新，而不是模仿●公司各项工作的绝对优秀●利润，但是利润应来自有益于人类的工作

Sony公司：●弘扬日本文化，提高国家地位●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓励每个人的才能和创造力

WaltDisney公司：●不许悲观失望●弘扬和宣传健康向上的美国文化●创新，梦想，想像●对工作充满热情，细致入微，持之以恒●永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目目标(COlepurpose)核心目标是是企业存在在的理由和和目的，不不是具体的的目标或公公司战略(corepurposeisaraisond'etre，notagoalOrbusinessstrat—egy)。有效的核核心目标反反映了为公公司工作的的内在动力力，它不仅仅描述公司的产产出或目标标顾客，而而且表达了了公司的灵灵魂(soul)。好的目标对公司司的指导和和激励作用用可以持续续好多年，，也许长达达一个世纪，也许比比一个世纪纪还持久。。前Merck公司总裁罗罗伊·瓦格洛斯这样描述Merck公司目标的的持久作用用：“想像像一下，如如果时光突突然把我们带到到2091年，那该是是什么样子子。到那时时，由于预预想不到的的新情况，我我们的许多多战略和方方法已经发发生了变化化。但无论论我们的公司多大的的变化，我我敢说有一一样最重要要的东西不不会变，那那就是Merck有的精神。。……最重要的是是，我相信信这一点，，因为Merck公司所专心心从事的治治病救人的的工作是一一项正当的的事业，是是一项激励人们去梦梦想做出伟伟大创举的的事业。这这项事业是是没有时间间性的，它将带领Merck人在今后100年里取得伟伟大成就。。”①下面面举一些公司核心目目标陈述的的例子②：：Merck公司：●我们的工工作是维持持和改善人人类的生活活Sony公司：●享受有益益于公众的的技术革新新和技术应应用所带来来的真正乐乐趣WaltDisney公司：●给千百万万人带来快快乐三、BHAG目标目光远大的的公司(visionarycompany)经常利用大大胆的目标标作为促进进步的的一种特别别有效的手手段。一个个有效的BHAG具有强大的的吸引力，人人们会不由由自主地被被它吸引，，并全力以以赴地为之之奋斗；它它非常明确，能能够使人受受到鼓舞；；它让人一一目了然，，几乎无需需任何解释释③。前通用电气气公司总裁裁杰克·韦尔奇说，，公司的第第一步，也也是最重要要的一步，，是用概括括性的、明明确的语言言确定公司司的目标。。通用电气公司的目目标是：““不断提高高竞争力，，争取在所所有我们参参加的市场场中名列前茅茅；彻底改改革我们的的公司，使使公司像小小公司一样样行动快捷、灵敏。。”①1907年，43岁的亨利·福特全力以以赴地推动动自己的公公司朝向一个惊人的的目标前进进：“使汽汽车大众化化。”他宣宣布：“要要为广大老老百姓生产一种种汽车。。……这种汽车车价格如如此低廉廉，以至至于所有有收入不不丰的人都都有能力力拥有一一辆，驾驾驶着它它，和家家人一起起享受在在广阔天天地里驰骋的的快乐。。”②下面再举举一些公公司BHAG陈述的例例子：Merck公司：．进行大大规模的的研究与与发展工工作，开开发新产产品，成成为世界界杰出的制药公公司Sony公司：●成为改改变日本本产品质质量低劣劣的世界界形象的的最著名名的公司司；制造一种种袖珍晶晶体管收收音机(1950年代)WaltDisney公司：●建造迪迪斯尼乐乐园——根据我们们的想像像，而不不是根据据工业标标准(1960年代)四、生动动逼真的的描述(vividdescriptoin)当我们确确立了核核心价值值观、核核心目标标以及宏宏伟大胆胆冒险的的远大目标后后，要想想让这些些产生激激励、鼓鼓舞作用用，必须须要用生生动逼真真的①[美)詹姆斯·柯林斯，，杰里·波拉斯，，(企业不败败)，刘国远远等译，，新华出出版社，，1996年，第101页。②jamesCCollin3andJerrylPOrras(1996)““BuildingYOurCOmpany’’sVisiOn””HarvardBusinessReview，September-OctOber，p．74．．语言表达达出来。。语言描描绘了未未来的图图画。远景和使使命描述述了组织织未来期期望达到到的图景景和组织织为之奋奋斗的任务。。远景和和使命陈陈述与企企业战略略是不同同的。战战略是为为了达到到组织总目目标而采采取的行行动和利利用资源源的总计计划。战战略是硬硬件，而而远景描述述则是软软件。它它是组织织的梦，，如同个个体人一一样对未未来的梦梦。裹10．1给出一个个完整的的远景和和使命陈陈述的例例子。核心意识形态(coreideology)远大的愿景(envisionedfunure)核心价值观(cOrevalues)．弘扬日本文化，提高国家地位．作为开拓者，不模仿别人努力做看似不可能的事情．尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)．成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最名的公司．制造一种袖珍晶体管收音机核心目标(cOrepurpose)．享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述(vMddescription)．我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司,我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机,从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓,并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美,日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。第二节战战略略环境分分析战略环境境分析是是为完成成企业使使命服务务的，并并为战略略选择服服务的的。用《孙子兵法法》的语言，，环境分分析的内内容是““天、地地、彼、、己”和和“顾顾客(目标市场场)”，其目的的是“知知天知地地，知彼彼知己””和“知知顾客””。①JamesCCollinsandJerrylPorras(1996)““BuildingYOurCompany’sVision”HarvardBusinessRenew，September-OctOber，p．76．孙子曰：：“知彼彼知已，，胜乃不不殆；知知天知地地，胜乃乃不穷。。”(《孙子兵法法·地形》)德鲁克(PeterF．Drucker)曾指出，，“企业业的目的的，只有有一个个定义说说得通：：创造顾顾客”①①。波特特(MichaelE．Porter)认为““竞争优优势归根根结底产产生于企企业为顾顾客所能能创造的的价值””②。因因此，，企业竞竞争最终终目的是是：为顾顾客创造造价值而而去创造造和获取取顾客就就企业业环境分分析而言言，“天天”指外外部一般般环境，，主要包包括政治治环境、、社会会文化环环境、经经济环境境、技术术环境和和自然环环境；““地”指指企业竞竞争所所处的行行业环境境，主要要包括行行业竞争争结构、、行业内内战略群群(strate—gicgroupswithinindustry)等；“彼彼”指企企业竞争争对手；；“己””指企业业自身条条件；““顾客””指企业业为之提提供产品品或服务务的消费费者。由由于竞争争的相相对性，，长与短短、强与与弱、虚虚与实都都是相对对的，因因此，““彼”与与“己己”研究究必须相相互比较较而进行行，而单单纯研究究“彼””或“己己”是没没有意义义的。““知天知知地”认认识了企企业所面面临的利利与危、、机遇与与威胁，，“知彼彼知己己”了解解企业的的长与短短、实力力与不足足。企业业的产品品或服务务必须能能为顾顾客创造造价值，，与顾客客相匹配配(fit)。扬长避避短，趋趋利避害害，必须须能创创造和获获取顾客客。因此此，战略略制订的的原则是是：扬长长避短，，趋利擗擗害和和满足顾顾客。一、外部部一般环环境外部一般般环境，，或称总总体环境境，是在在一定时时空内存存在于社社会中的的各类组组织均面面对的环环境，所所以又称称之为““天”。。其大致致可以归归纳为政政治、社社会、经经济、技技术、自自然等五五个方面面。1．政治环环境包括括一个国国家的社社会制度度，执政政党的性性质，政政府的方方针、政政策、法法令等。。不同的的国家有有着不同同的社会会性质，，不同的的社会制制度对组组织活动动有着不不同的限限制和要要求。即即使社会会制度不不变的同同一家在在不同时时期，由由于执政政党的不不同，其其政府的的方针特特点、政政策倾向向对组织织活动的的态度和和影响也也是不断断变化的的。2．社会文文化环境境包括一一个国家家或地区区的居民民教育程程度和文文化水平平、宗教教信仰、、风俗习习惯、审审美观点点、价值值观念等等。文化化水平会会影响居居民的需需求层次次；宗教教信仰和和风俗习习惯会禁禁止或抵抵制某些些活动的的进行；；价值观观念会影影响居民民对组织织目标、、组织活活动以及及组织存存在本身身的认可可与否；；审美观观点则会会影响人人们对组组织活动动内容、、活动方方式以及及活动成成果的态态度。3．经济环环境主要要包括宏宏观和微微观两个个方面的的内容。。宏观经经济环境主主要指一一个国家家的人口口数量及及其增长长趋势，，国民收收入、国国民生产总值值及其变变化情况况以及通通过这些些指标能能够反映映的国民民经济发发展水平平和发展展速度。。微观经经济环境境主要指指企业所所在地区区或所服服务地区区的消费费者的收收入水平平、消费费偏好、、储蓄情情况、就就业程度度等因素素。这些因素素直接决决定着企企业目前前及未来来的市场场大小。。4．技术环环境除了了要考察察与企业业所处领领域的活活动直接接相关的的技术手手段的发发展变化化外，还还应及时时了解：：(1)国家对科科技开发发的投资资和支持持重点；；(2)该领域技技术发展展动态和和研究开开发费用用总额；；(3)技术转移移和技术术商品化化速度；；(4)专利及其其保护情情况。5．自然环环境主要要指企业业经营所所处的地地理位置置及其气气候条件件和资源源禀赋状状况等自自然因素素。二、行业业环境制订竞争争战略的的实质就就是将一一个公司司与其环环境建立立联系。。尽管企企业面对对的相关关环境的的范围广广阔，包包含社会会、政治治、经济济、技术术以及及自然环环境等因因素，但但公