管理与领导力培训教材课件

管理与领导力培训你是一个称职的领导吗？管理与领导力培训你是一个称职的领导吗？1你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你了解员工的价值取向吗？员工为什么愿意在你的企业或部门工作？员工的诉求(由低到高)第一类(基本需求型)我需要一份工作我需要一份相对满足我薪资要求的工作(除了解决生活，还有面子上要过得去)第二类(兴趣专长型)我需要一份符合我兴趣与特长的工作我需要一份即符合我兴趣与特长、又相对满足我薪资要求的工作第三类(谋求发展型)我需要一份具有挑战，能够展示才华的工作我需要一份既有挑战和展示个人才华，又有未来发展空间的工作你是一个管理者吗？你实施管理了吗？2你是一个管理者吗？你实施管理了吗？在企业的管理中，情商表现在带队伍中的宣传鼓动能力、部属对企业领导个人的忠诚度，并将之最终转化成对企业的忠诚度、目标完成与整个团队粘性上面。你数一数，在你的部属中，真正把你当作朋友或铁哥们的有几位？你在部属中有信誉、有权威吗？这个权威是如何而来的？你说的话有感召力吗?你的部属听得懂你真正要表达的意思吗？你经常向部属宣传企业的文化理念、前景和美好未来吗？你经常通过言传身教告诉大家怎样做人、做事和面对困难与挑战吗？你多长时间与分管部门的部属就以上问题进行面对面的沟通？是点对点还是点对面？两种方式相互结合了吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？在企业的管理中，情商表现在3你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你关注企业的管理机制与运作流程吗？你是否亲身将企业所有的相关机制与流程走过一遍？(所以说，企业的领导一定要有基层工作经验，为什么要有这样的经验？如果没有，你应该怎么办？)你是否将目标科学的分解并关注在完成目标中，你的部属在你参与制定的机制与流程中是高效的？还是按照现有机制流程完成目标存在很多困难？这些困难是由于部属能力素质所致、还是机制与流程的问题？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你关注企业的管理机制与运作4你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你关注部属对于完成工作存在问题的抱怨吗？你是否会很敏锐的发现：这些情绪发生的根本原因是什么？有哪些问题是因为管理机制与流程造成的？是否需要优化？是现在优化吗？如不能及时优化怎么办？你提出过哪些优化企业管理机制与业务运营流程方面的合理化建议？执行了吗？为什么没有执行？你个人存在什么问题？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你关注部属对于完成工作存在5你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你关心你的骨干员工吗？你了解他(她)现阶段的工作目标、工作量饱和程度、工作上的主要困难吗？你帮助和指导他们了吗？你的帮助与指导有效吗？他(她)今天早上吃早饭了吗？昨晚几点睡的？他(她)为什么又迟到了？你是否做到了每个月与每一位部属谈一次话？谈话前你做了什么准备？有谈话的重点吗？在谈话中他们敢于讲真话吗？谈话后你观察他们有变化吗？他们是如何看待你的？是兄长、姐妹、朋友还是领导、老板？你善于激励吗？你是不是经常看到员工闪光的思想火花和点点滴滴的进步？你表扬他们了吗？你是如何表扬的？你对部属承诺过事情吗？你的承诺兑现了吗？

你是一个管理者吗？你实施管理了吗？6你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你培训你的部属了吗？你采用了哪些方式对部属进行了培训？是否有针对性？你自己的感觉如何?你手把手教过哪些部属？他的感觉如何?你的部属在实际工作中是否应用了培训的内容，有提高吗？

你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你培训你的部属了吗？7你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你注重企业内外的信息获取与沟通分享吗？你个人有哪些信息获取的渠道(内部与外部)？它正面吗？全面吗？及时、准确与否？你建立相关的信息沟通与分享机制与流程了吗？一个部门的重要信息到达你、而后到达相关部门的时间是多久？行吗?你善于应用你获取的信息吗?你与朋友聊天时对你的启发会快速运作到工作中吗？你对信息的运作时效是怎样的，能够做到快速反应吗?你的部属重视搜集与运用信息吗？谁的表现更突出，能否使更多人做到?你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你注重企业内外的信息获取与8你是一个管理者吗？你注重个人的学习与思考吗？你每天坚持学习吗？多长时间？有效吗？在工作中运用吗？你每天坚持进行专题性的认真思考吗？多长时间？有效吗？运用的效率如何？你将你的思考成果与团队讨论与分享吗？你的思考成果是否得到大家的认同？在新的议题出现、团队共同讨论时，你是否已经有过相关联的思考，并善于倾听与优化调整自己的结论，发表出独到的见解呢?你提出过哪些建设性的意见被公司采纳并付诸实施、取得成效？是以前提的吗，最近有吗？你的部属是否养成了思考的习惯？他们中谁更出色？你思考时的主要方法是什么？你做案例分析吗？你是一个管理者吗？你注重个人的学习与思考吗？9你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你与同级别的团队成员真心相待并能顾全大局吗？你常常是以放大镜看同事的优点还是缺点？你懂得“要想别人如何待你、你先如此待人”的道理并真正运用了吗?你关心他们、了解他们吗？你了解他的生活状态与个人爱好吗?你更看重自己，还是更看重团队？你信赖他们、依赖他们吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你与同级别的团队成员真心相10你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你对来自他们的批评，认真倾听、真心接受吗？还是不断地解释，试图挽回面子？你有问题时常与他们商量吗？还是自己认为对的就自己做主了？你尊重他们的部下吗？你与他们的部下交朋友吗？你能从他们的部下哪里听到真心话吗？在团队成员中，有几人个已成为了你的朋友？如果有机会，你还愿意与他们一起共事吗？!你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你对来自他们的批评，认真倾11管理的要点管理者应具备的基本观念和工作能力管理是：管理者在不同的环境里，有效地利用各种不同的资源，去完成既定目标的各种活动和全部过程。管理有其自身的规律，但也同时需要艺术运用管理的核心是对资源的控制与运用！管理者必须：明确目标，周密策划，把握时机，掌握节度管理的要点管理者应具备的基本观念和工作能力12管理的要点管理者必备的能力：1.在组织管理方面：制定计划的能力组建结构与识人察人、选人用人的能力；系统性地建立流程的能力判断要点、把控关键、监督管理的能力高效工作的能力2.在沟通技巧方面善于表达与煽动的能力提倡公开沟通善于听取不同意见的能力善于思考并书写报告的能力管理的要点管理者必备的能力：13管理的要点3.在人际关系方面具备建立关系网络的能力善于利用人际网络的能力察言观色的能力求大同、存小异的能力4.在领导艺术与技巧方面制定方向的能力勇于带领与敢于承当的能力正面积极影响他人的能力团队合作的能力，包括团结与已不和的同事共同为目标工作的能力激励他人的能力教导开发他人的能力提倡创新的能力管理的要点3.在人际关系方面14管理的要点5.在专业知识方面掌握财务数据和业务数据、市场信息的能力将专业知识与技能在实践中有效运用的能力有效运用以住经验的能力全面了解业务的能力6.在战略思维、策略策划与组织落实方面独立思考问题与精确的分析难题的能力准确判断和预见重点、难点问题与提出解决方案的能力积极正向思维，不畏困难，勇于面对现实，维护大局的能力精于巧思，集众人之智，善于策略策划的能力言必行、行必果的组织落实能力与及时解决问题的能力管理的要点5.在专业知识方面15管理的要点7.在自我管理方面快速适应环境以及应变的能力言行一致信守承诺自强不息不断学习平和心态乐观亲和管理的要点7.在自我管理方面16管理的要点成功经理人的六点看得细一点（“细节是魔鬼”）想得深一点（比别人多想三步）干得多一点（天道酬勤）说得真一点（真诚是无价之宝，相信别人的智商）走得勤一点（沟通！你想让别人如何待你，你先如何待人！）管得严一点（严格出战斗力！）管理的要点成功经理人的六点17管理的要点您是成功的经理吗？成功经理的六个素质你拥有几个？（真诚、智慧、勇气、毅力、创新、亲和）别人认为你是个经理吗？你了解企业的文化与价值观吗？在危机时刻，你能坚守价值观与原则吗？你真得在管理你的部门吗？部门的目标分解到每一们部属身上了吗？你检查他们的落实情况和每日的工作量与绩效了吗？你是否主动向员工提供对他们有利的信息？你是否经常倾听别人诉说？你定期与领导、平级、部属做点对点的沟通吗？你是否主动与部属分权、分利？你的员工相信你吗？？？管理的要点您是成功的经理吗？18管理的要点管理者的角色认知与角色转换管理的要点管理者的角色认知19活跃传媒

我们是什么？我们做什么？我们怎样做？活跃传媒20活跃传媒奋斗目标：“中国体育户外第一媒体运营商”实现策略与核心竞争力：“分步骤实施企业战略，创新并扩张渠道、创新并挖掘产品，实现差异化经营”企业核心价值观：“持续为股东、为企业、为员工创造更大的利润和价值！”活跃传媒奋斗目标：21活跃传媒怎样做：以不断“创新”来促进“成长”1.渠道创新2.产品创新3.销售创新4.技术创新5.管理创新6.快速应变7.高效运转活跃传媒怎样做：以不断“创新”来促进“成长”22活跃传媒企业精神坚持创新，只争朝夕，艰苦创业，团队合作。永不退缩，知难而进，甘于吃苦，永不满足。活跃传媒23活跃传媒人有信任感有自豪感有荣誉感真心真诚职业专业团结高效！活跃传媒人有信任感24活跃传媒文化简单、快乐、高效！在规则内工作，才能简单！在规则内“游戏”，才能快乐！在规则内运转，才能高效！控制过程，保证质量！活跃传媒文化简单、快乐、高效！25活跃传媒

活跃传媒总经理刘薇：“我不是总经理，我是永远的销售员！”活跃传媒要做到：“卓尔不群，与众不同创新竞争，持续发展”就必须做到：“创新、高效、诚信、执着”要讲究：“专业化、效率化，精英化”个人就必须做到：“学习、充实、改变、提高”活跃传媒

活跃传媒总经理刘薇：“我不是总经理，我是永远的销售26三个群体的角色与分工工作特征领导者管理者员工首要职责感染（信仰）沟通（目标，标准）反馈（进展）主要职责企业方向、战略决策、企业文化、人才开发提供信息；引导、开导、辅导职工开发：

新客户、新产品、新渠道、新市场、主要能力预测问题防止出问题、解决问题发现问题、解决问题工作关系独立性高，咨询、调动合作性高，组织、统筹、协调独立性高，执行扮演角色作曲家指挥家演奏家管理性导航者带动者参与者三个群体的角色与分工工作特征领导者管理者员工首要职27三个群体的角色与分工工作内容人才：选才、用才、爱才、留才

创造五优环境：人才、技术、品牌、营销、服务。服务好五大：投资者、股东、客户、供应商、官员

监督好：重要指标

目标：投资效益、资产回报、企业发展职工：征聘、选用、考核、培训、开发

制定做到五优的机制和操作管理系统

服务/管好五个群体：上司、同事、下属、客户、供应商

任务：考核、激励、惩罚目标：效率与绩效

完成工作

品质达标

服务到位工作特征领导者管理者员工三个群体的角色与分工工作内容人才：职工：

工作特征领导者管理28管理者的职责与职能目标设定制定行动计划实施与控制管理者的基本职责管理者的重要职能策划组织实施考核奖励辅导协调预测挑选人才任用人才爱护人才透明沟通有效领导建设团队培训开发留住人“财”管理者的职责与职能目标设定制定行动实施与管管策划挑选人才29经理人的六个角色主创者促进者考评者培训者保护者开发者你如何演好这六个角色?经理人的六个角色主创者你如何演好这六个角色?30你将面对的挑战

A.角色的不同不是哥们而是上司不仅要会出手还得会出策 不仅接受任务更要安排任务不仅被人评估更要评估别人

你将面对的挑战

31你将面对的挑战B.心态调整

1.对员工的正确观念赞赏员工的能力了解员工的需求理解员工的爱恨交集的感情正确理解“老板永远都是对的”原则员工的绩效决定你的成败要升官就得培养接班人你将面对的挑战B.心态调整32员工的投入精神

表现优秀：鞠躬尽粹表现满意：尽力而为 量力而为不及格： 袖手旁观 凡事被动不能留： 查三问四 难于取信

事事反抗 阳奉阴违

强据山头 结党营私

员工的投入精神33提高下属工作效率的四个简单问题？1. 有哪些事项是可以减免的?2. 有哪些事项是必须做的?3. 有哪些事项是应该做得更多的?4. 有哪些事项是应该少做的?提高下属工作效率的四个简单问题？1. 有哪些事项是可以减免的34你将面对的挑战2.对上司的正确观念让上司省事，办实事，做大事，不出事支持他们积极正面良好的工作习惯愿意并渴望学习解决人事问题与他人合作创意不情绪化你将面对的挑战2.对上司的正确观念35你将面对的挑战3.与同事相处的正确观念搞好同事关系是你成功的基本要件及时完成任务是帮助同事的最好办法

与同事互助互勉才能保证持续成功

避免错误学习

保持高度团队精神你将面对的挑战3.与同事相处的正确观念36你将面对的挑战C.必须努力做好的:承担个人责任 深入理解问题面对有“问题”的员工坚持公司的命脉：利润、成本设定明确的评估标准及时指导、辅导能力不足的人正确对待“超级巨星”及时请教，求助他人调整自己的情绪，不抱怨！不在非正式场合议论自己的上级；同时在非正式场合和对上汇报时，对下级的评论要慎重；打开自己的心胸，使自己有一颗公心，提升自己的境界，挑战自己的“面子”和私欲；从今天开始，要求自己成为一个“有思想、有办法、有推动力”的人！你将面对的挑战C.必须努力做好的:37小组讨论最难演好的角色是什么?如何演好?小组讨论38管理的要点专业化的管理技能管理的要点39管理技能制定计划的基本步骤管理技能40计划的流程计划实施检验行动计划的流程计划实施检验行动41计划的流程计划实施检验行动树立目标提出方法建立措施培训所有参与者实施具体措施评估方法检验结果保持?修正?改进?计划的流程计划实施检验行动树立目标培训所有参与者评估方法保持42改善的流程标准执行检查行动改善的流程标准执行检查行动43改善的流程标准执行检查行动量,量,质,流程,指令，态度,

行为,投入精神运作,表现量,质,流程和指令态度与行为修正?更新?辅导?改善的流程标准执行检查行动量,量,质,流程,量,质44对工作过程的掌控是否做了该做的?是否是唯一正确的做法?是否是第一次就能做好?是否产生正确的结果?不仅强调好的结果,同时也关注做的细节?我们做的最好的是什么?如何发扬?我们还须努力的是什么?如何开始?对工作过程的掌控是否做了该做的?我们做的最好的是什么?如何45消除浪费着眼于增加价值的活动改进/消除所有造成时间,金钱,精力,人力,能源,过程等浪费的步骤第一次就把事情做对，不交学费！消除浪费着眼于增加价值的活动46根据事实和数据进行管理收集可靠的分析/采纳可用的规划必须有事实与数据作为论据决策必须根据事实和数据以事实和数据作为管理的依据不要以个案说事，要看占的比例！根据事实和数据进行管理收集可靠的47有标准才能保证可靠性、一致性有效评估有效辅导与培训避免危机的发生有标准才能保证可靠性、一致性48执行新标准测试成果分析偏差制定纠正方案/新标准产出：实际成果投入：工具、设备、系统无偏差操作：动作SOP标准操作规程SOI标准操作指令预期成果有偏差执行制定纠正产出：投入：操作：SOPSOI49整合,建立,领导团队管理与领导力培训教材课件50

团队建设:队员的能力与态度强421一般753差986差一般好能力态度

团队建设:队员的能力与态度强421一般753差98651回顾前面的讨论职业化经理人的角色与基本理念

1. 管理者应该具备的基本观念和工作能力 管理与管理者,管理者的素质与能力,

优秀管理者的特征,成功管理者的六点. 2. 管理者的角色认知和角色转变 领导着,管理者,员工的角色与分工,

角色的转变,管理者的职责与职能, “老板永远是对的”专业的管理技巧

1.制定计划的基本步骤 规划,计划,策划的异同,流程掌控,消除浪费,根据事实与数据,不断改进. 2.建设团队

回顾前面的讨论职业化经理人的角色与基本理念52服务好你的老板！！！充实自己，提高效率，把工作做好

---让老板轻松及时通报，有问必答

---让老板知道当机立断，处理好问题

---让老板放心敢予认错，知错能改

---让老板省事主动帮助同事

---让老板有效

服务好你的老板！！！充实自己，提高效率，把工作做好---53服务好你的老板！！！(续)毫无怨言的接受任务

---让老板圆满不断地提出创新，改善计划

---让老板进步尊重老板

---让老板有面子表扬老板

---让老板开心定期做评估绩效

---让老板确认你的业绩

效果：让老板抓大事，不分心。好处：老板信任你，重用你，你可大展雄才，进而获取发展空间。服务好你的老板！！！(续)毫无怨言的接受任务 ---让老板54服从老板六大守则老板绝对不会有错.如果发现老板有错,一定是我看错.如果我没有看错,一定是因为我的错,才害老板犯错.如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错.如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错.总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错.服从老板六大守则老板绝对不会有错.55建设你的团队4.授权时时跟进同步引导定时通报2.超前引导授权及时跟进及时通报1.授权及时通报善后疏导7.明确任务步步指导严加看管贬?调?解?5.授能,授权明确任务同步引导定时通报3.明确任务授能,授能超前引导及时通报9.认真辅导严加看管转业辅导贬?调?解?8.技能培训明确任务严加看管贬?调?解?6.技能培训明确任务严加看管贬?调?解?

低中高能者不足者差者

孺子可教的

孺子不可教的积极性

能力建设你的团队4.授权2.超前引导1.授权7.明确任务56团队精神

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和任何类型的人很好相处；

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和别人共享信息；

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接受别人的建议；

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忠诚；

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信任他人；

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弹性但有原则地妥协；

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遵守诺言；

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与同一团队的人合作，完成团队目的。

团队精神

l

和任何类型的人很好相处；57高效团队的特征

承诺并能如期完成明确的目标。有明确的考核频率和标准。开诚布公的沟通（团内，团外，高层领导）。各队员有很强的归属感、使命感、紧迫感、成就感。所有队员都参与相关决策。各队员都充分发挥创新发明的才干。队员之间互相尊重，互助，各尽所能。定期检讨操作程序与工艺。有完善的分析与解决问题的流程。工作环境轻松愉快。高效团队的特征承诺并能如期完成明确的目标。58团队的意义TEAMT:

Together 集合

E:

Everyone

每一个人

A:

Achieve

可以完成M:

More

更快、更多、更大、更好团队的意义TEAMT:Together 集合59思维的改变

从“我”到“我们”思维的改变从“我”到“我们”60建立团队有四个步骤庆祝珍惜接受忍耐建立团队有四个步骤庆祝珍惜接受忍耐61团队共识形成共识的能量基础：

生理能量：能力型能量的结合，如肢体结合、共同搬运等。

心理能量：头脑型能量的结合,如会议,头脑激荡等。

情感能量：结合并构成体力与头脑能量的动力来源，具有延续性与责任感,历久弥坚。

精神能量：人类的自发性电子能量，具有激发性，给予乐观、进取、自信与奉献，是坚定意志，百折不挠的能源。团队共识形成共识的能量基础：62造成团队沟通冲突与反对的行为典型的反对表达方式：

-

以漠视其他成员的意见表达反对

-

以嘲讽隐喻的方式间接表达反对

-

争执，正面的辩论

-

拒绝、抗议，完全的反对

较佳的沟通以问句表达不同意见

-

“我可不可以有不同的看法？”

-

“你认为我刚才的意见如何？”

造成团队沟通冲突与反对的行为典型的反对表达方式：63团队常见的十大沟通问题不置可否高压威迫满天星斗保持沉默简单盲从抓住一点急功近利推诿胡赖离题扯淡不予尊重滥事批评团队常见的十大沟通问题不置可否急功近利64有效沟通的障碍忽视/否认“这不是我的工作”指指点点不知所措/听命他人回避/退缩座观其变有效沟通的障碍忽视/否认65解决团队问题的基本工作保持开诚布公的沟通，不断沟通主管必须说到做到立即着手解决简单的问题针对问题源头着手将所有的进度与现象列入记录监察任何的调整和修正解决团队问题的基本工作保持开诚布公的沟通，不断沟通66促进团队沟通效率的方法先行小组讨论限制发言次数聆听他人意见发问时先复述发言者的大意，再问要问的问题批评不完善的意见时,应该说您的看法很好，我想提供几点补充意见供大家参考促进团队沟通效率的方法先行小组讨论67有效的沟通语言建设性的批评/回馈沟通话术

-当你……-我感觉……-因为我……-(暂停，由对方反应）

-所以我认为……-因为……-你认为如何？有效的沟通语言建设性的批评/回馈沟通话术68团队失败的原因主管者支持不力、不关心、不问、不管团队孤军作战与世隔绝，隐藏问题主管人失去安全感，抓权不放目标不明确，分工不完善队员的培训不足：知识、技能、沟通主管者临时抽调队员，改变队员任务团队失败的原因主管者支持不力、不关心、不问、不管69能解决团队问题的三个群体优秀的队员能干的团队领导人英明的高层领导者能解决团队问题的三个群体优秀的队员70如何做个优秀队员?了解团队的规章法则全力支持团队的理想与目标了解自己的任务，尽所能完成任务自觉地帮助其他队员，敢向队员学习和其他队员分享信息与知识别和其他队员争出风头参加团队的活动，做好准备，积极发言对事不对人容忍：求大同,存小异如何做个优秀队员?了解团队的规章法则71成功的团队领导人与上级商定评估的标准明确地和队员沟通:

必须完成的任务、量、质、流程、行为准则根据队员的能力及兴趣分配任务根据队员的能力与干劲定监管程度开发、培养、激励各个队员与队员共同制定解决内外争端的程序定期举行进展讨论会掌握好会议时间做好组织,调控和跟进的工作别隐藏问题制造学习,创新,互信,坦诚的风气以教导、辅导及咨询来支持队员

成功的团队领导人与上级商定评估的标准与队员共同制定解决内外争72提高员工积极性的有效政策确保每一位员工都知道他应该做什么?如何做?什么时候完成?给他所需的资源.让员工有机会和时间去解决问题.给员工提供完成任务所需要的信息与知识.向自动离职的员工了解促使他离职的原因.确保员工在工作时不感觉到枯燥乏味.鼓励员工建立强有力的个人关系与团队精神.提高员工积极性的有效政策确保每一位员工都知道他应该做什么?如73提高员工积极性的有效政策7.让员工有机会评估和选择上司.8.让员工参与社会公益活动.9.发扬员工自我负责精神.10.鼓励员工每月为公司写公开信.11.定时公布公司重要指标的进展情况.12.要求员工为他们的团队,部门设计标志,

公布设计者.提高员工积极性的有效政策7.让员工有机会评估和选择上司.74提高员工积极性的有效政策13.经常问他们“万一”“假如”的问题.14.让员工自己解决难题.15.要员工设计,组织社交活动.16.确保员工对他们所完成的任务感到满意和自豪.17.鼓励办公地点有愉快欢乐的气氛.18.只聘用有干劲和高投入的应聘者.

提高员工积极性的有效政策13.经常问他们“万一”“假如75如何激励自己?硬道理:最好的激励是你激励自己!!!成功做完一件事,请自己吃餐好饭,看场好戏情绪低落时,罗列你过去的贡献心态不平衡时,罗列你曾帮助过而且成功的人对工作失去信心时,设法参加集体活动对公司失去信心时,制定自己的理想,用行动去改变现状在公司里别和那些消极的,反对派的同事为伍如何激励自己?硬道理:最好的激励是你激励自己!!!76如何处理枯燥乏味的任务?和上司同事,下属的讨论把精力放在创新上

1. 多问为什么? 2. 为什么不能? 3.为什么必须这样做?采用脑力激荡法如何处理枯燥乏味的任务?和上司同事,下属的讨论77如何面对不可能做成的任务?向专家请教向经历过的人请教反问:这任务将给我提供什么学习机会?和交给你任务的人细谈: 1.他为什么交给你这任务? 2.他要你完成的是什么? 3.若他自己做,他会如何做?如何面对不可能做成的任务?向专家请教78如何面对吃力不讨好的任务?制定完成这任务的计划和交给你任务的人商谈你的回报执行时,记录你所投入的一切标明成功的里程碑做成时,公开给自己奖励把里程图挂在墙上,让自己看,别人看及时认可,表扬,奖励你的团组成员,帮助你的人如何面对吃力不讨好的任务?制定完成这任务的计划79管理技能有效授权技能管理管理技能80授权与分权授权

1.我给你的

2.你的还是我的

3.你得向我报告

4.我得负责你的成败

5.我们是上司与下属的关系分权

1.有人分给你和我

2.你的不是我的

3.我不必对你负责

4.你也不必为我负责

5.我们是同事关系授权与分权授权分权81授权的三放放权放手放心你能做到吗?为什么?授权的三放放权82授权与管理授权?授给谁?如何授?授权者应该做什么?接受权利者应该做什么?授了权还有必要管吗?如何管?授权与管理授权?83管理技能正职与副职？正职最大的担心是什么？副职最大的担心是什么？正职：授权不揽权副职：到位不越位管理技能正职与副职？84管理技能控制与监督管理技能85控制与监督控制

1. 时间

2. 数量

3. 质量

4. 流程:SOP 5. 投入

6. 产出监督

1. 准时` 2. 准确

3. 达标

4. 指令:SOI 5. 效率

6. 效益控制与监督控制监督86控制的定义管理者为了完成任务所制定的标准:

完成时间,数量要求,质量要求,

操作流程和指令,投入产出的关系.标准必须是 明确的,透明的,可行的,可实现的.控制的定义管理者为了完成任务所制定的标准:87监督的定义管理者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施.

监督时必须:严格执行规章制度,行为准则.在执行时要做到公平,公正,公开.监督的定义管理者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确的心态和88企业危机来自管理不善管理不善来自人的失误有失误就有问题问题的根源:标准化的广度与深度,沟通与监管的力度沟通与监管的质量:人的素质、心态、能力、投入精神企业危机来自管理不善89

先决条件:心态、思路、技能要素起步状态前进状态显示心态情绪和干劲带领他人,个人投入精神.愿意思路理性逻辑思维策划,组织,协调,控制和提高熟练度的能力决心技能技术能力能完成工作能够/知道先决条件:心态、思路、技能要素起步状态前进状态显示心态90影响整体绩效的软指标(续）量：是否按时完成规定的目标？是否按时完成主管所交代的工作？在完成本职工作的同时是否能完成主管交代的其他工作？影响整体绩效的软指标(续）量：91影响整体绩效的软指标工作是否仔细认真？所完成的工作内容是否达到预期效果？工作完成后，是否能及时整理、保管相关资料？质：影响整体绩效的软指标工作是否仔细认真？质：92影响整体绩效的软指标（续）

流程：是否按程序操作？是否有浪费、不匀、勉强的地方？是否因为重做而有所延误？是否能将成功的操作经验编写成标准流程、工作指令？能否将日常的工作简单化、流程化？影响整体绩效的软指标（续）流程：93

主动性责任心纪律性团队精神态度与投入精神主动性态度与投入精神94主动性自发工作努力学习,探索,实践工作方法,技能与流程及时发现问题及时解决问题主动提高任务目标要求协助其他部门完成任务,提高工作业绩有高昂的意愿与热情没有不心甘情愿的工作态度主动承担交叉性或边界性的工作在没有任何指令下提出重要领域的合理化建议把不可能的变成可能的发掘,发现,探索机会把问题化解为机会提醒领导可能发生的问题,并予以解决能坚持到底不畏挫折主动性自发工作主动承担交叉性或边界性的工作95责任心无须提醒就能认真完成任务对工作质量力求做到最好不敷衍了事愿意接受额外工作和责任对临时的,例外的工作不推诿不掩盖失误、不逃避责任、不寻找借口、不无理辩解热情承担责任对合作工作的最终成果负责对高难度工作,能设法创造条件,努力完成能适当地提出发现的问题做任何事情都能给人一种可靠的感觉.能认清自己的立场与角色并对此负责到底责任心无须提醒就能认真完成任务热情承担责任96

专业知识专业技能创新能力表达能力知识与能力专业知识知识与能力97专业知识熟悉工作领域的现状和发展熟练地掌握本职位的相关技术与知识具有该专业领域中宽阔的,较深的知识有能力解决工作中遇到的复杂问题和突发事件同事认可他的专业知识同事以他为楷模能够将累积的经验转化为知识主动将知识传播给别人成为知识专家专业知识熟悉工作领域的现状和发展同事认可他的专业知识98创新愿意尝试新的事物、新的方法对产品、技术、工艺领域能提出新的概念能发现有效的方法去完成工作不怕失败对制度、流程能提出具体、重要的改进(造)方案不断探索新的理念有好奇心敢向现状挑战经常问为什么的问题?创新愿意尝试新的事物、新的方法对制度、流程能提出具体、99

:

避免失控与瓶颈状态的发生

失控现象

失控的表面原因

客户服务的滑坡

——过于繁忙

质量失控

——供不应求

现金周转不灵

——大量扩张

成本上升

——开支失去控制

利润下降

——效益、效率下降

人才流失

——工作分配失调

与供应商的关系恶化——无法达到要求

债权人失去耐心

——承诺不能及时兑现

新产品开发停滞

——精力花在救火

失去协调与合作

——部门各自为政

:避免失控与瓶颈状态的发生失控现象100解决问题的程序问题分析原因对策执行追踪检核修正完成标准化现象目的：追求卓越解决问题的程序问题分析原因对策执行追踪检核修101小组讨论1.过度控制的象征是什么?如何避免?2.控制松懈的象征是什么?如何加强?小组讨论102管理技能绩效期望管理技巧管理技能103管理系统图123456

组织目标

部门目标

个人目标

个人目标的考量

有步骤的反馈,评估,辅导,跟进

绩效表现:升,留,贬,解

系统图

123456

组织目标部门目标104接受和分配的目标必须是具体的可衡量的可行的可实现的超前的接受和分配的目标必须是具体的105必须考虑的问题1.过去的成果2.如何做得更多、更好、更快？3.需要的知识、技术、流程、考核4.可能面对的困难5.你能帮他的是什么？6.他能帮你的是什么？必须考虑的问题1.过去的成果106必须让下属了解

1. 公司的总目标是什么？

2. 部门必须完成的目标是什么？

3. 完成部门目标的信息、资源、规则？

4. 他应该完成的目标是什么？

5. 你为什么要他这样做？

6. 完成目标对个人,对部门的好处是什么？

7. 不能完成的后果？

8. 他现在就应该做什么？必须让下属了解

1. 公司的总目标是什么？107分配目标的挑战员工拒绝的理由不可能我没有能力没有条件给我资源为什么要我做你说服他的理由他过去的成果他的技能与潜力他能做得更多、更好、更快的理由你能给他的帮助完成公司的使命分配目标的挑战员工拒绝的理由你说服他的理由108协商性的管理流程协商协议实施评估协商性的管理流程协商协议实施评估109业绩评估流程岗位说明书一年重要成果进展考核季度总结面谈/达成协议上级主管批示业绩进度领导与管理行为同事/下属反馈季度业绩总结季度目标人力资源部执行更新人力资料库业绩评估流程岗位说明书一年重要成果进展考核季度总结面谈/达成110做绩效评估时问该问的问题工作重点:1.主要承担的工作项目及担任角色?2.对成果的要求,完成的时间?3.最花时间与精力的是哪些项目?4.你完成任务与否,对其他人工作的影响?

做绩效评估时问该问的问题工作重点: 111做绩效评估时问该问的问题二.主要贡献:1.完成了什么?2.解决了什么重要问题?3.工作上的重大改进?4.是否完成极困难的任务?5.成功执行新的思路,方法,构想做绩效评估时问该问的问题二.主要贡献:112做绩效评估时问该问的问题三.工作障碍:1.阻碍你不能发挥应有成效的问题?2.未完成的目标与任务是那些?3.你需要什么支持和帮助来消除这些障碍?做绩效评估时问该问的问题三.工作障碍:113做绩效评估时问该问的问题四.行动计划

1.下一步可行的,与部门目标相符的计划是什么? 2.需要什么培训?五.事业目标

1.近期目标? 2.长期目标?六.工作兴趣

1.主要工作兴趣? 2.次要工作兴趣?做绩效评估时问该问的问题四.行动计划114评估的四步曲:

反馈,表扬,面谈,评分评估的四步曲:

反馈,表扬,面谈,评分115表扬(PRAISE)

亲自的 Personally经常的 Regularly肯定的 Assertively及时的 Immediately诚恳的 Sincerely明确的 Explicitly表扬(PRAISE)

116面谈的准备与流程准备工作明确目的准备好相关资料约好面谈时间与地点准时赴约流程开场说明目的与议程进入议程从轻到重从小到大倾听,复述,确认做记录总结最后确认存档跟进面谈的准备与流程准备工作流程117硬目标的评估标准杰出优秀满意待改进差劣量提前完成超标10%以上准时完成超标5%以上准时完成所有量的指标只能准时完成量指标的80%延误与超时.完成的量小于指标的80%质所有产品都超越公司的标准部分产品超越公司标准所有产品符合公司的标准小部分产品不符合公司标准大部分产品不符合公司标准流程改进部分操作流程,效益提高改进部分操作流程但不影响效益所有操作都根据标准流程不根据操作流程并造成延误没根据操作流程造成额外亏损难度必须借助多方面的知识与技能才能完成只靠本职专业知识与技能无法完成本职专业知识与技能就可完成========复杂性需要多方协作才能完成需要别人或部门的资源才能完成份内事不牵涉其他人或部门========技术含量必须能掌握全面更新的技术与知识必须能掌握不断升级的技术与知识不需要新技术或新知识========硬目标的评估标准杰出优秀满意待改进差劣量提前完成准时完成准时118员工辅导的要点和技巧要点态度知识能力投入精神技巧1.不是裁判员，是教练员2.热情的教育，柔情的辅导3.先扬后贬4.倾听5.深入探索6.逐步取信员工辅导的要点和技巧要点技巧119小组讨论1.如何辅导旧员工?2.如何辅导新员工?小组讨论120辅导演练小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服务已近两年，是个较优秀员工,但合作与主动性不强。部门里有个较高的岗位,她要求你提升她。

1.您会同意吗?为什么? 2.您如何辅导她/他？

辅导演练小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服务已近两1212.您的一位员工经常有迟到的习惯。在绩效评估时您觉得有必要和他讨论这问题。

1.您如何评估他的业绩? 2.您如何辅导他？2.您的一位员工经常有迟到的习惯。在绩效评估时您觉得有必要122您的一位下属，工作很认真,交给他的工作指标都能完成，可是他天天加班但不要求加班费，和同事很少沟通，没有主动帮助同事，也没有要同事帮他。同事对他有意见.

1.您对他的业绩会做出什么样的评估？

2.您如何辅导他？您的一位下属，工作很认真,交给他的工作指标都能完成，可是他123您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，在进行绩效评估时，您给其中的一位下属的总分是不及格,因为（1）他偶尔有犯规操作的毛病。(2)对不太懂的事不愿意向其他同事请教。(3)他也没有主动帮助其他同事，但是在过去二年里，以前的主管给他的评估是优秀。

1.您如何说服他？

2.您如何辅导他?您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，在进行绩效评1245.您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您叫他到您的办公室来，您要和他谈有关他缺勤的事。1.你应该做好什么准备?2.你如何跟他谈?3.你如何跟他达成改进的协议?5.您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您叫他到125管理技能冲突管理管理技能126导致部门之间冲突的原因

机制立场、机能的矛盾部门经理的矛盾过去不愉快的经验资源分配不均地理位置不同

文化的差异缺乏沟通的技巧共同目标不明确职责划分不明确奖励、激励政策不当导致部门之间冲突的原因机制立场、机能的矛盾文化的差异127导致冲突的原因

关于个人

-沟通中断

-不同的期望值

-压力

-个人的冲突

-个人的一些问题

关于事情

-时间安排

-优先秩序问题

-技术差异问题

-效果差异

-责任划分不清

导致冲突的原因关于个人关于事情128冲突解决的方法

清楚说明相互依赖的重要性说明对方的角色请求反馈找出其它方法来达成任务说明如果无法解决彼此冲突的后果冲突解决的方法清楚说明相互依赖的重要性129管理的杀手锏－第一把刀之“猴子法则”每一个人都应该照看好自己的“猴子”。不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它，以及好的标准是什么。3）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。管理的杀手锏－第一把刀之“猴子法则”每一个人都应该照看好自己130管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”头脑风暴的类型１.个人自由式头脑风暴２.个人集合式头脑风暴３.轮问式头脑风暴４.小组集中式头脑风暴５.全员集合式头脑风暴头脑风暴的游戏规则1.自由奔放2.集中思想3.延迟评判4.以量求质5.组合运用

游戏时间：15分钟收集方案量：100条以上管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”131管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”十大创造状态1.强烈的创造欲望。2.完全放松。3.无拘无束。4.专注，集中思想。5.大脑处于高度兴奋状态。6.潜意识暗示。7.热烈，活跃的气氛。8.选择舒适的环境。9.最好有柔和、轻快的背景音乐。10.保持旺盛的精力。管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”132管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”头脑风暴的威力⒈实用易操作⒉集思广益，团队合作⒊开拓思维、开阔思路、激发灵感⒋批量生产灵感，会有意想不到的收获。⒌几乎拿下任何难题，面对难题，举重若轻。⒍有效锻炼一个人及团队的创造力⒎使参加着更加自信⒏发现并培养有创造力的人才⒐创造良好的沟通平台⒑有利于增加团队凝聚力，激发团队精神⒒提高工作效率⒓使参加者更加有责任心管理的杀手锏－第二把刀之“头脑风暴”头脑风暴的威力133管理的杀手锏－第三把刀之“黄金时间管理法”价值2.5万美金的时间管理方法美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。艾维利让他写下第二天他要做的全部事情。并要求他按事情的重要顺序，分别从“1”

到“

6”

标出六件最重要的事情请他从明天开始，且每天都这样做：每天一开始，请你全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推……

艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美金的支票。五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。管理的杀手锏－第三把刀之“黄金时间管理法”价值2.5万美金的134养成控制时间的好习惯每天睡觉前回想我今天的成就是什么?明天我必须完成的是什么?把必须完成的事项控制在五到七项之间根据其重要性排序注明最重要的,必须完成的是哪三项大事养成控制时间的好习惯每天睡觉前回想我今天的成就是什么?135一分钟目标一分钟目标136管理与领导力培训教材课件137处理事务的基本技巧把事务分成以下三大类: 1.该我做的

2. 不该我做的,但与我有关的

3. 不该我做的,与我无关的对该我做的进行分类: 1.今天该完成的大事,今天一定把它完成

2.不必在今天完成的,决定完成的日期,时间,归档

3.今天不做,不想已经归档的事处理事务的基本技巧把事务分成以下三大类:138处理文件的基本技巧可以马上处理的文件,马上处理好不能马上处理的,定下处理的日期时间,归档该下属处理的,马上批示,交给下属处理,

注明你跟进的日期,归档该别人处理的,马上转交给有关的人处理文件的基本技巧可以马上处理的文件,马上处理好139电话管理技巧对于需要部署工作的电话优先进行在工作效率最低潮时打电话打电话前做好准备:

1. 想要说什么? 2. 需要什么信息资料

3.笔,记事本对来电处理

1.需要时间找答案的,告诉对方回复的时间

2.不想与对方多谈时,找借口结束通话

电话管理技巧对于需要部署工作的电话优先进行140时间管理六大原则制定每天必须完成的工作清单坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事,然后完成其他事务对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间在工作效率低潮时打电话对到手的文件,一次性处理好经常自问,这时候我最该做的是什么?时间管理六大原则制定每天必须完成的工作清单141管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”带徒弟与离场测试（一）建立强烈的目标意识：成功等于目标，其它的一切都是这句话的注解。每一分、每一秒做最有生产力的事情。持续的习惯，才能持续地创造结果。每天进步一点点。（二）你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。1、告诉他该做什么？(1)你不在场，他也完全知道该做什么；(2)将形容词数字化；(3)不是三、五条，而是三、五十条。2、告诉他做好的标准是么？(1）你不在场，他也完全知道做什么，以及会得到什么结果；（2）将形容词数字化；（3）客户就是裁判。3、训练他如何做好？管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”带徒弟与离场测试142管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”管理者就是培训者1.告诉他该做什么？2.告诉他做好的标准是什么？3.训练他如何做好？4.让他去做？5.反复教练，直到你可以离场。6.你可以去做更应该做的事。7、让他也学会离场测试，重复1-7步骤.管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”管理者就是培训者143管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”更应该做什么？接受新的任务提升边际能力思考学习改善

……管理的杀手锏－第四把刀之“离场测试”144管理的杀手锏－第五把刀之“写！”可口可乐核心理念:写你所做（过去半年），做你所写（未来半年）。写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做都可以做出一模一样的事情。管理的杀手锏－第五把刀之“写！”可口可乐核心理念:145管理的杀手锏－第五把刀之“写！”领导人要勤动脑、勤动口、特别是要勤动笔！董事会\董事长－－决策层1.企业家精神：领袖的风采，坚忍不拔的毅力，果断地决策2.治理结构：治在结构—企业治理结构是企业发展的基石3.赢利模式：步步为盈—精心设计企业赢利模式4.战略决策：布局、破局、定局5.资源整合：整合力与加速度—企业资源整合的四面八方6.风险控制：企业防火墙—风险控制与危机防范7.企业文化：用思想“武装”企业，形成企业独特的文化风格8.人力资本：人力资本—人本管理之道管理的杀手锏－第五把刀之“写！”领导人要勤动脑、勤动口、特别146管理的杀手锏－第五把刀之“写！”总经理、副总经理、VP等高管团队－－管理层1.领导力修炼：源在领导力—领导者的九段修炼2.流程系统建设：流程再造—打通组织运营的七经八脉3.战略执行：战略是执行出来的—构建一个有执行力组织4.组织进化：全面推进组织进化—成为学习型组织建设的加速器5.人力资源管理：成事在人—企业人力资源的量化管理6.绩效管理：绩效为纲—绩效管理的实战方法7.策划与营销：影响企业命运的策略策划能力8.财务管理：财务解码—总经理的必修课9.生态链管理：价值链是怎样炼成的—企业价值体系建设与管理的关键环节管理的杀手锏－第五把刀之“写！”总经理、副总经理、VP等高管147管理的杀手锏－第五把刀之“写！”部门经理、总监－－执行层1.目标管理2.项目管理3.培训与指导4.问题解决5.组织沟通6.授权与控制7.团队建设8.部属激励9.创造与执行管理的杀手锏－第五把刀之“写！”部门经理、总监－－执行层148管理的杀手锏－第五把刀之“写！”员工－－操作层1.商务礼仪与职业习惯2.职业生涯规划3.自我管理（习惯、压力与时间管理）4.心态建设（顺境逆境，表扬批评，积极、主动、正面）5.团队融合6.沟通技巧培训的方式：个性技能——一对一教练专用技能——组织公司内或部门内培训课程通用技能——在全公司公开培训课程管理的杀手锏－第五把刀之“写！”员工－－操作层149管理的杀手锏－第六把刀之“表扬与批评”激励与处罚＆表扬与批评1.善于发现部属的优点与进步的原则2.激励优先与当众表扬的原则3.自我批评与敢于批评的原则面对部属的错误，怎么办？1、态度错误→惩罚VS教育2、能力错误→责任VS训练3、创新错误→鼓励VS控制管理的杀手锏－第六把刀之“表扬与批评”激励与处罚＆表扬与批评150激励1.要他做得更好2.事前而不是事后3.精神鼓励而不是物质回报激励151激励原则与方式每月,每季度,每年最佳进步奖发给对执行标准化有最大的进步者:

个人和部门.记功公开表扬发给表扬标志让受表扬者配戴发给表扬证书让部门展示在部门办公场地激励原则与方式每月,每季度,每年最佳进步奖152部门经理能做什么？

金钱，物质奖励受到公司政策的限制。提升，轮岗不是您说了算。利用最少的金钱，物质奖励技巧。

-及时

-及地

-公开部门经理能做什么？金钱，物质奖励受到公司政策的限制。153部门经理能做什么?(续)

利用有效的免本奖励技巧。

-理解

-关心

-爱护

-支持

-表扬

-每日、每月、每季度、每年优秀员工特别地位。

-组织部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。

-组织跨部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。你做了吗?如何做好?你希望公司能给你什么样的帮助?部门经理能做什么?(续)利用有效的免本奖励技巧。你做了吗?154管理的杀手锏－第七把刀之“组织会议”会议的作用与意义1.效率最高（可快速介绍背景、了解情况、部署与协调工作）2.利于统一思想认识3.面对面沟通，相关人员在场，有案可查、避免扯皮,且相关人员间可直接互动，利于执行常态例行会议，重在相关人员参加，并提前准备应急会议，重在统一认识，明确目标与分工、时限与完成标准成功的会议：在于内容的准备和会议纪要！会后的执行：在于牵头部门与主管领导的督促、检查！管理的杀手锏－第七把刀之“组织会议”会议的作用与意义155会议管理技巧一.会前准备

1. 是否召开会议? 2. 设计有吸引力的议题

3. 议程必须与议题挂钩

4. 谁应该出席会议? 5. 每个出席者的可能贡献? 6. 地点/时间安排

7. 什么时候发通知? 8. 通知的内容

9. 被邀者是否应该给回执/确认?会议管理技巧一.会前准备156会议管理技巧二.会中控制

1. 保证准时到会的奖惩办法

2. 限定发言时间的技巧

3. 察颜观色:与会者的反应

4. 他是老板怎么办? 5. 他是客户怎么办? 6. 他是专家怎么办?会议管理技巧二.会中控制157会议管理技巧三.讨论焦点控制

1. 对“言中有物者”应该怎么办? 2. 对“胡言乱语者”应该怎么办? 3. 对“不知所云者”应该怎么办? 4. 对“借题发挥者”应该怎么办? 5. 如何处理“冷场”的局面? 6. 如何处理“热场”的局面?会议管理技巧三.讨论焦点控制158会议管理技巧四.达至共识技巧

1. “双赢”“大家赢”是共识的必要条件

2. 如何创造“赢”的局面? 3. 如何争取到三种与会者的共识:

支持者,中立者,反对者?会议管理技巧四.达至共识技巧159会议管理技巧五.制定行动方案

1. 目标

2. 资源

3. 预期效益

4. 完成日期

5. 考核频率

6. 负责人

7. 参与者会议管理技巧五.制定行动方案160会议管理技巧六.会后跟进

1. 会议记要的发放

2. 行动方案的跟进

3. 修正的技巧会议管理技巧六.会后跟进161管理的杀手锏－第七把刀之“发文”常见的公文1.通知2.请示3.批复4.报告5.通报6.总结7.计划8.纪要9.签报管理的杀手锏－第七把刀之“发文”常见的公文162管理的杀手锏－第七把刀之“发文”发文的注意事项：1.目的“强”2.背景“清”3.要点“明”4.用词、数据“准”5.语句“顺”6.对象“全”7.时效“快”8.编号“齐”9.备案“细”管理的杀手锏－第七把刀之“发文”发文的注意事项：163管理的要点－第八把刀之“电话”勤－－电话沟通要勤，掌握了解动向准－－下达指示要准，避免含糊记－－重要事项要做电话记录要把与部属的电话沟通作为常态管理手段之一。第一时间安排，不要拖！管理的要点－第八把刀之“电话”勤－－电话沟通要勤，掌握了解动164管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”

常态沟通：1.每月与部属点对点沟通一次：有主题、有针对性地谈话，评其工作态度、绩效与不足，既肯定成绩，也指出不足。要点：真诚、公正、客观成效取决于你平时对他工作的观察与考评！2.每月与你的平行相关部门领导沟通一次：主题：对自己本月获得的支持表示感谢，对本部门工作的不足说抱歉，询问对方对本部门工作的意见与建议，沟通下月本部门的主要需要对方配合的工作事项等3.每半月与你的主管领导做一次系统的沟通汇报重点：工作任务、指标、进展、存在的问题与解决方案注意：1.数据要准确，问题及原因要了然于心，情况掌握要比领导细致；

2.不能光讲成绩不讲问题,也不能只讲问题不讲解决方案！管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”常态沟通：165管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”

随机沟通：1.随时与部属就工作事项点对点或点对多点面对面的预先沟通（不含邮件、MSN）：要点：讲：背景、目的、意义、重要性和工作目标问并倾听：部属对完成该项工作的想法与建议明确：为何做、谁做、做什么、何时做、何处做、如何做成效取决于你平时对他的绩效准备度的观察与判断！2.随时与你的平行相关部门领导进行点对点的沟通：要点：讲：事件的来由，目标、紧迫性、重要性等问并倾听：对方对该项工作配合的意见与建议，有何困难明确：本部门与对方部门的分工划分、完成时限与标准管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”随机沟通：166管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”

随机沟通：3.随时与上级主管领导就工作事项点对点或点对多点面对面的预先沟通（不含邮件、MSN）或汇报：要点：讲：背景、目的、意义、重要性或工作进展、存在的困难及自己的解决方案、建议等

问并倾听：领导对完成该项工作的意图、思路、步骤与意见（指导性、指示性、指令性)确认：做什么、何时做、何处做、如何做，完成的时限与标准成效取决于你平时本部门工作进展情况和存在问题原因的熟悉与了解！管理的杀手锏－第九把刀之“沟通”随机沟通：167管理的杀手锏－第十把刀之“静思”养成思考的习惯！

1.每天一小时：反思当日的工作；预想明天的工作安排;

2.每周二小时：思考、分析下一周最重要的工作、最急的工作！以及这些工作的具体安排、执行要点、关键环节、可能出现的问题及应变措施。

3.每月三小时：对下个月的工作进行预想，可以先开部门会议进行预研，而后闭门思考，并把思考的成果写出来，按照思考的成果坚决地去做！管理的杀手锏－第十把刀之“静思”养成思考的习惯！168领导力领导力的成功和有效受到两个变量的影响：成功行为的高、低；有效态度的高、低；两个真理：仅仅改变他人的行为与实际影响他们的行为是完全不同的两回事。称职的领导激励部属达成组织目标时，要使用专业的技能与技巧，将机遇与运气对事件的影响力降低到最小。

管理就是控制，要一切尽在掌控！领导就是艺术，要一切以人为本！领导力领导力的成功和有效受到两个变量的影响：169领导力的基础要素领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系行为

一、工作行为：领导对部属工作的指导程度。例如：说明该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；

具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制二、关系行为：领导者在进行双向或多向沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈领导力的基础要素领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系170领导力－察人篇按照美国领导研究中心的研究成果（1200万人应用的领导力模型）领导的三个步骤：确认职责、工作或活动评估目前部属的绩效准备度选择相匹配的领导风格

“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”－－JohnD.Rockefeller1839-1937

美国工业家领导力－察人篇按照美国领导研究中心的研究成果（1200万人应171领导力－察人篇四种部属的绩效准备度a.有能力，有意愿，并自信；（高）b.有能力，没意愿，或不安；（中）c.没能力，有意愿，或自信；（中）d.没能力，没意愿，或不安。（低）具体指标：

a.有能力，有意愿，并自信；（高）领导力－察人篇四种部属的绩效准备度172领导力－察人篇考察指标：持续地高水平表现；能够独立工作；责任且乐于工作；让领导者了解工作进程；报喜也报忧具体表现指标：让老板随时知道工作的进展；有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向；知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息；乐意成为他人的资源；分享创新的观念与意见主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作领导力－察人篇考察指标：173领导力－察人篇b.有能力，没意愿，或不安；（中）考察指标：第一次独立工作；缺乏信心与经验；需要反馈与鼓励；以前表现过知识和技能；绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧；领导力－察人篇b.有能力，没意愿，或不安；