制造业中层主管执行力提升培训JXF925课件

制造业中层主管执行力提升培训中层主管培训课程之一1制造业中层主管执行力提升培训中层主管培训课程之一1培训课程纲要一、主管的角色认知二、定位—如何规划你的工作三、如何提升部门绩效—目标管理能力培养四、如何解决问题—问题分析与改善管理的能力培养五、生产流程系统化与6S管理的推行能力培养六、提高效率的良方—时间管理能力培养七、如何进行有效沟通—传达与沟通能力培养八、创造积极的工作氛围—激励部属的能力培养九、训练与指导—教育部属的能力培养十、自我革新的能力培养中层主管执行力培训2培训课程纲要一、主管的角色认知中层主管执行力培训2我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没有方向没有头绪3我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没没3作为主管，你从中看到了什么？用放大镜看看别人也看看自己4作为主管，你从中看到了什么？用放大镜4主管工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做业务工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。5主管工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做业务工作—不善于管人主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？6主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的一、主管的角色认知1、主管的三类角色和五项功能2、主管应具备的六项管理能力3、主管应具备的涵养4、主管管理的三项基本原则5、成功主管的八项准则7一、主管的角色认知1、主管的三类角色和五项功能71、主管的三类角色和五项功能三类角色：领头角色、咨询角色、决策角色主管的三个代表A、在下属于面前代表公司B、在老板面前代表下属C、在同事面前代表部门81、主管的三类角色和五项功能三类角色：领头角色、咨询角色、决1、主管的三类角色和五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制91、主管的三类角色和五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥1、规划——确立方针目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人——敢于授权，及最合适的人，并激发其最大潜能。4、指挥——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。1、主管的三类角色和五项功能101、规划——确立方针目标制定计划和程序1、主管的三类角色和五2、主管应具备的六项管理能力A、思考力：提出正确的问题B、亲和力：如何对待员工C、远视力：开拓未来D、应变力：预测变化E、执行力：集中执行和接班人F、决策力：做出正确的判断112、主管应具备的六项管理能力A、思考力：提出正确的问题113、主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。123、主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《4、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则个人影响力：让员工自愿地去做某事职位影响力：让员工不得不做某事B、“执行、执行、再执行”原则将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能C、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理134、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则135、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越145、成功主管的八项准则（1）明确的目标14案例分析与讨论（一）阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。”案例四：“我的主管每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。”1、你认为这些主管对其部属的绩效有何影响？2、你能从上述四个案例中学到什么？15案例分析与讨论（一）阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述，二、定位—如何规划你的工作1、我是谁—明确你的职责2、动力管理—让制度说话3、量化管理—让数据说话4、成本管理—让利润说话5、人力管理—让员工说话16二、定位—如何规划你的工作1、我是谁—明确你的职责16主管职务描述A、直接上级：；直接下属：B、工作职责和内容：C、工作权限：D、工作关系：E、工作重点考核项目及考核指标F、职业发展规划1、我是谁—明确你的职责171、我是谁—明确你的职责17制度就是法规。无声胜有声制度就是软件。软件胜过硬件制度是一种尊严。把好的留下制度是一种原动力。塑造员工品质，养成良好习惯2、动力管理—让制度说话182、动力管理—让制度说话18看报告不是看小说一张纸报告数据管理：计划执行检讨改善3、量化管理—让数据说话193、量化管理—让数据说话19利润是发言人高成本是火山不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为让成本管理渗入每一项工作4、成本管理—让利润说话204、成本管理—让利润说话20让员工参与5、人力管理—让员工说话主管员工主管员工215、人力管理—让员工说话主管员工主管员工215、人力管理—让员工说话中国人善于参与，不参与就没面子，因此，企业主管应该让员工与企业荣辱与共。计划有我份，考核有我份，执行有我份，成果有我份。这就是大家常说的“主人翁精神”。让员工参与！参与！再参与！225、人力管理—让员工说话中国人善于参与，不参与就没面子，因此案例分析与讨论（二）案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。案例二：年终了，公司要求各部门经理和主管提交年度工作总结报告，并要求报告不少于2000字，行政部主管是公司的老员工，文化不高，觉得没什么可写，就将去年的总结报告找出来稍微修改一下就交上去了。案例三：某公司规定每月的第二个星期五为“员工接待日”，规定由总经理接待员工，解答员工提出的工作和生活问题，第一次，总经理出席了5分钟，由于忙离开了，第二次委托一副总经理接待，第三次改由行政部经理接待，第四次大家都说忙，就取消了。上面三个案例说明什么问题，作为主管，如何改善？23案例分析与讨论（二）案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说三、如何提升部门绩效

—目标管理能力培养1、管理绩效的关键技能2、目标设定的原则3、目标设定的八个步骤4、如何设定目标5、从目标到计划6、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈7、绩效评估的五个过程模块24三、如何提升部门绩效

故事-哲理

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

结论：第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

25故事-哲理一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这A、确定明确的预期和目标B、给予积极的反馈C、有效处理绩效的有关问题D、灵活的指导与培训1、管理绩效的关键技能261、管理绩效的关键技能26

A、期望原则B、参与原则C、SMART原则M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。A代表Attainable：是目标是可以达到的。R代表Reasonable：是目标是合理的。T代表Timetable：是目标一定要有时间性。S代表Specific：目标一定要明确具体。2、目标设定的原则27A、期望原则2、目标设定的原则273、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步

列出实现目标所需要的技能的授权第五步

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第四步

检验目标是否与上司的目标一致第三步

制订符合SMART原则的目标第二步

正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步

第八步文件化283、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成4、如何设定目标目标分类公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人行动计划294、如何设定目标目标分类公司目标部门目标部门目标部门目标个人4、如何设定目标任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标要从“细节”上寻求“方法”。“细节”指动作、步骤、做法的规范； 动作研究+省工原理；标准步骤+严格要求；科学方法+效率改善304、如何设定目标任何目标管理不会自动实现304、目标设定案例公司目标（举例）（1）2004年目标销售额6000万元（2）销售费用不超过200万元（3）产品合格率再提高3%，达98%（4）开发新产品10个品种（5）市场占有率再提高1%，达7%314、目标设定案例公司目标（举例）315、从目标到计划工作目标详细的行动计划计划的要素：5W1H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。（1）使用5W1H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？325、从目标到计划工作目标详细的行动计划326、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：

第一、知道自己表现的优势所在第二、求改善自己缺点的方法第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理

●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。

336、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工6、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●给予正面反馈目的：肯定与鼓励正确适当的行为

结果：l

提升士气l

提高生产力l

提高工作人员的自我评价，增加彼此间的感情及团队精神

形式：l

友善的问候l

赞美l

加薪l

给予新的工作及目标l

升迁

结果：l

工作人员深觉自己是团体的一分子l

激励出持续性良好的工作表现l

员工深感自己被重视l

员工将更认真地努力工作346、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●给予正面反馈目的：6、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●给予负面反馈（建设性意见）目的：唤起对不当行为的注意并以建议的方法来改变行为

结果：l

给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向

要素：l

正面的行动倾向l

运用转换的词汇如“但是”对状况提出正确的方向性建议

结果：l

保持士气l

从工作人员处得到建议来改善工作提高生产力

给予建设性反馈的原则：（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行为，不论个性）

356、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●给予负面反馈（建设7、绩效评估的五个过程模块五个环节建立绩效标准等第评估绩效面谈观察行为绩效辅导绩效循环367、绩效评估的五个过程模块五个环节建立绩效标准等第评估绩效面案例分析与讨论（三）案例：A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行，在实施后半年进行一次检查评估，结果发现，一些部门的全年目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且主管和员工的意见很大。问题：

1）A公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？2）哪些部门和主管应负主要责任？3）如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？37案例分析与讨论（三）案例：A公司决定推行目标管理责任制，总经四、如何解决问题

—问题分析与改善能力培养1、变化多端的赛场-如何突破困境2、处理方法-“问题—解决”程序3、问题分析及改善手法38四、如何解决问题

—问题分析与改善1、变化多端的赛场-如何突破困境●市场是赛场，赛场是不断变化的。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力●应对策略：应万变应不变391、变化多端的赛场-如何突破困境●市场是赛场，赛场是不断变化2、处理方法-“问题—解决”程序●面对问题的心态：培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山402、处理方法-“问题—解决”程序●面对问题的心态：402、处理方法-“问题—解决”程序●问题评估A、解决问题的工作目标解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性－指解决问题的目标本身是否妥当C、区分问题的类别发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题412、处理方法-“问题—解决”程序●问题评估412、处理方法-“问题—解决”程序程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认422、处理方法-“问题—解决”程序程序发现问题分析问题比较结果3、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种A、层别法B、柏拉图法C、5W2H法D、因果图法E、头脑风暴法433、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种43问题分析及改善手法之一A、层别法层别法又叫分层图、分组法。把搜集到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类、整理和汇总的种一方法应用步骤：1）确定研究主题（不良统计、报废统计，缺勤人数等）2）制作分层统计表并收集数据3）将收集的数据进行层别，一目了然4）对分层的数据进行比较分析，确定改善项目44问题分析及改善手法之一A、层别法44问题分析及改善手法之二B、柏拉图柏拉图（ParetoDiagram）又叫排列图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。

应用柏拉图的步骤：1）选择要进行质量分析的项目；2）选择用来进行质量分析的度量单位；3）收集数据；4）画横坐标和纵坐标刻度5）画柱状图6）画累积曲线7）记入必要事项（总检查数、总不良数、不良率、检查员、绘图员等）45问题分析及改善手法之二B、柏拉图45问题分析及改善手法之三C、困果图应用因果图的步骤如下：1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题；2）规定可能发生的原因的主要类别；3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入；4）寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如下图所示。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。5）逐步过滤，圈出主要原因6）原因类别包括4M1E（不局限于）46问题分析及改善手法之三C、困果图46

因果层次展开示意图原因类别原因类别结果原因类别第一层原因第二层原因第三层原因原因类别47因果层次展开示意图原因类别原因类别结果原因类别第一层问题分析及改善手法之四D、5W2H法

WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。

WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。

WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。

WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。

HOW，如何。如何做，如何准备工作。这是方法的问题。

HOWMUCH，多少成本。这是成本的问题。48问题分析及改善手法之四D、5W2H法48问题分析及改善手法之五E、头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与49问题分析及改善手法之五E、头脑风暴法1、预先设定时间限度（5五、生产流程系统化与6S管理的推行能力培养1、如何有效实施系统化的生产管理体系2、6S—现场管理的法宝3、如何有效实施6S50五、生产流程系统化与6S管理的推行能力培养1、如何有效实施系1、如何有效实施系统化的生产管理体系A、系统化生产管理体系的建立（1）生产流程设计及优化（流程简化和IE工程）（2）产能负荷的分析（人力负荷、机器负荷）（3）生产组织系统的构建（定岗、定员、定责权）（4）生产要素的文件控制系统（人、机、料、法、环）（5）生产信息系统的构建（销售、生产、生产与仓储等信息链）（6）生产异常及处置系统构建（生产危机的处理等）（7）生产安全系统的构建511、如何有效实施系统化的生产管理体系A、系统化生产管理体系1、如何有效实施系统化的生产管理体系B、有效实施生产管理体系的技巧（1）准确的销售需求预测或销售计划为前提（销售部门提供）（2）制定动态的可控制生产计划（3）文件化和信息系统的动态把握（4）生产进度的有效控制（5）传统化生产与精益生产的有效结合（6）合理评估和考核生产绩效，实施奖惩机制（7）持续改善生产管理系统521、如何有效实施系统化的生产管理体系B、有效实施生产管理体系2、6S—现场管理的法宝

●6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；

整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；

清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；

清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；

素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。

安全：所有的运作都必需考虑安全问题，严格遵守安全规则532、6S—现场管理的法宝●6S：整理、整顿、清扫、清洁、2、6S—现场管理的法宝●5S的八大作用1）亏损为零2）不良为零3）浪费为零4）故障为零5）切换时间为零6）事故为零7）投诉为零8）缺勤为零这样的工厂我们也称之为“八零工厂”542、6S—现场管理的法宝●5S的八大作用543、如何有效实施6S●三大关键：

（1）领导重视（2）全员参与（3）持之以恒●有效实施6S技巧（1）成立推行组织，制订考核和奖惩措施；（2）制订实施规划，形成书面制度；（3）展开宣传造势，进行教育培训；（4）全面实施5S，实行区域责任制；（5）组织开展检查，采用红牌子作战等方法进行督促。553、如何有效实施6S●三大关键：55六、提高效率的良方

—时间管理能力培养1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费2、设定工作优先顺序3、授权的艺术-如何提高你的分派能力56六、提高效率的良方

—时间1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”方法—时间日记时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填写姓名：

日期：

星期：

。

小时段时间范围准确时间活动描述评价更好的时间分配80-30/30-6090-30/30-60100-30/30-60110-30/30-60120-30/30-60130-30/30-60140-30/30-60150-30/30-60160-30/30-60170-30/30-60571、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费B、分析“时间哪里去了”方法—每日时间分析将此单复印10份，连续10天在每天工作结束后回答问题，答案要尽量详细一些，以便你能更好的安排下一天。1、今天我做了什么？为什么？2、今天我做错了什么？为什么？3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？4、我在工作时间中发现了什么模式？5、一天中何时效率最高？何时最低？6、今天最消耗时间的三件事是什么？7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？8、明天我会怎样更有效的分配时间？581、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费B、分析“时间哪里去了”1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。10天后重新检查你的日记，找出这10天之中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。

6件最有收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额6件最无收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额591、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费C、分析“时间哪里去了”1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费D、分析“时间哪里去了”方法—找出浪费时间的事情一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情况。列出浪费时间的事，实施淘汰

浪费时间的事情从不有时经常1、把次要工作放在前面2、没有仔细考虑就开始工作3、做事半途而废4、去做那些本来可以交给别人去做的事5、做职责范围外的无关工作6、做过多繁杂的记录7、不必要的会议、参观、接待、通话8、太过注意不紧要的小事情9、无法让自己的谈话顺利进行601、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费D、分析“时间哪里去了”2、设定工作优先顺序A、定出最高优先级工作在有限的时间做尽量多的时间20%的时间投入产生80%的成果效益有效运用时间的秘诀就是建立优先的顺序，明确哪些工作最能带来收益

分别从“经理的角度”、“客户的角度”和“自己的角度”出发列出3件收益很大的工作或活动，定出最高优先级工作：1：2：3：经理1：2：3：客户1：2：3：自己最高优先级工作：1

2

3

。612、设定工作优先顺序A、定出最高优先级工作1：经理1：客户12、设定工作优先顺序B、每周工作计划指南在星期天的晚上做一周工作计划，使用优先工作表来确定一周内实现的5个目标，写出达成目标所需的活动：目标（一周内希望完成的工作）达成目标所需进行的活动优先考虑的工作抽需时间具体日期622、设定工作优先顺序B、每周工作计划指南目标（一周内希望完成2、设定工作优先顺序C、将每日优先的工作进行合理的日程安排-日程计划表（1）如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安排每天工作最好的方法是使用你的日程计划表——书面的或使用电子工具。

（2）在“计划表”下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。（3）每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。

今日日程计划表工作事项优先级别所需时间完成情况时间段安排事项632、设定工作优先顺序C、将每日优先的工作进行合理的日程安排-3、授权的艺术-如何提高你的分派能力一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。

----美国前国务卿基辛格懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。

643、授权的艺术-如何提高你的分派能力一个有效的领导者最主要3、授权的艺术-如何提高你的分派能力A、授权的原则授权以后，主管要负最后的责任。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确职责范围及权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助。

653、授权的艺术-如何提高你的分派能力A、授权的原则653、授权的艺术-如何提高你的分派能力B、授权的艺术

抓大放小，集权与分权相结合。抱住权力不放，抱得越紧，就会倒得越快。选出可授权的工作。确定出授权的范围。选择被授权的合适的人。培养、协助被授权的人。利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。663、授权的艺术-如何提高你的分派能力B、授权的艺术66案例分析与讨论（四）案例一：某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的经营理念。案例二：戴尔在创业初期，每天由自己拿钥匙去开门让员工上班，常常造成员工在门口站很久，戴尔听从朋友的建议，将钥匙就交给了一个合适的人去保管，员工上班也准时了。问题：上述两个案例说明什么？我们能从中得到什么启发？67案例分析与讨论（四）案例一：某工厂起初员工才几个人，历经了十七、如何进行有效沟通

—传达与沟通能力培养1、认识沟通2、聆听技巧—如何成为一个好“听众”3、表达技巧—有效的传达4、如何与员工建立相互依赖的关系5、如何与上级进行积极有效的沟通6、如何与客户沟通—LAST原则的应用68七、如何进行有效沟通

—传1、认识沟通

我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。”第二人只听了过大概，他对第三个人说：“有二三根鸡毛飞上了天。”第三人只听了过大概，他对第四个人说：“有三四根鸡毛飞上了天。”这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。”第一个人感到很兴奋：“那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！”

结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？正确的沟通才能带来有价值的执行。691、认识沟通我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？691、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。●沟通的三大要素（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感●有效沟通三行为---听、问、说说听问701、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，2、聆听技巧—如何成为一个好“听众”●对说话者所要说的话表现出兴趣

1）以说话者为中心2）对他所说的话有兴趣，并说明原因3）用非语言暗示建立和保持融洽关系4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话●适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题

1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题●告诉说话者你的理解1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解712、聆听技巧—如何成为一个好“听众”●对说话者所要说的话表现3、表达技巧—有效的传达●有效的表达技巧

1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛723、表达技巧—有效的传达●有效的表达技巧724、如何与员工建立相互依赖的关系●沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；●建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的＝从属关系AB相互依赖的＝平等关系734、如何与员工建立相互依赖的关系●沟通的方向GMSMPMFM4、如何与员工建立相互依赖的关系●与下属沟通的方式

1）一对一沟通2）团队沟通(TEAM)

TogetherEveryone

AchievesMore●与下属沟通的要求1）了解状况+要求反思2）提供方法+紧盯过程3）接受意见+共谋对策+给予尝试共同更多收获每个人744、如何与员工建立相互依赖的关系●与下属沟通的方式共同更多收5、如何与上级进行积极有效的沟通●与上级沟通的形式

1）接受指示2）汇报3）商讨问题4）表示不同意见●与上级沟通的要求

1）时间安排+任何地点2）准备对策+多个选择3）优劣对比+可能后果755、如何与上级进行积极有效的沟通●与上级沟通的形式755、如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式

1）合作及协助2）会议商讨3）交流●与上级沟通的要求

1）主动+体谅+谦让2）自己先提供协助+要求对方配合3）分析利弊+双赢结果765、如何进行横向水平的沟通●水平沟通的形式766、如何与客户沟通—LAST原则的应用请记住—与客户沟通时，你代表公司L（Listen）聆听A（Apology）致谦S（Satisfaction）满足客户要求T（Thanks）致谢1）用亲切和友善的态度聆听，表现出你的关心2）清楚了解客户的要求1）对所带给客户的不方便与不愉快致谦2）千万不要与客户争辩1）立即采取行动，务必使客户满意1）客户投诉是一个更好的改善机会2）对客户表示不满意要致谢776、如何与客户沟通—LAST原则的应用请记住—与客户沟通时，案例分析与讨论（五）案例一：主管问小张:“你这个月A产品的推销量是其他产品的五分之一?”小张说:“我的确没有在新的A产品上下工夫向零售商推销，因为我想A并不是我们的主要产品。因此我把主要精力放在推销产品B上了，而且成绩也很突出，这个月销售额比上个月增加了20％，你为什么还批评我呢?”。主管不高兴地说:“半年前总裁就宣布我们要进入A类产品市场。你难道不明白，试探零售商对我们A类产品的接受程度对它以后的销售策略有多重要?如果你不下工夫的话，我们怎能完成将A打入市场的任务?”小张很委屈地回答说:“你是早就知道A是重要的新产品，但是你从来就没有对我们强调过它的重要性，你只是说要下点工夫推销，并没有把公司的整体规划及时告诉我们。”

案例二、住在宾馆401房间的王先生早上起来想洗个热水澡放松一下。但洗至一半时，水突然变凉。他非常懊恼，匆匆洗完澡后给总台打电话抱怨。接到电话的服务员正忙碌着为前来退房的客人结账，一听客人说没有热水，一边工作一边回答:“对不起，请您向客房中心查询，电话号码是58。”本来一肚子气的王先生一听就来气，嚷道:“你们饭店怎么搞的，我洗不成澡向你们反映，你竟然让我再拨其他电话!”，说完，“啪”的一声，就把电话挂上了。

分析产生以上两个案例结果的原因，并说明改善措施？78案例分析与讨论（五）案例一：主管问小张:“你这个月A产品的推八、创造积极的工作氛围

—激励部属的能力培养1、关注你的员工2、做啦啦队长—让员工听见赞美3、如何激发部属的积极性4、指责部属的正确方法5、如何处置表现不良的部属6、人性化管理的实施技巧7、如何创建高效团队79八、创造积极的工作氛围

—1、关注你的员工●有效管理注意的三方面

A、合法

法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行B、合理

尊重人的理性，不能强加于人，不合情的管理是简单、粗暴的管理。C、合情

重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功

管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”801、关注你的员工●有效管理注意的三方面801、关注你的员工●关注你的员工—提高员工士气

士气低落的表现：生产力低、效率低、离职率高、出缺勤差、借口多

A、了解你的员工期望和需求

求自我价值求发展求学习求生存生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现按时发工资加班获得热饭盼望与领导见面工作受到赏识得到重要任务多发奖金晋升/加薪811、关注你的员工●关注你的员工—提高员工士气求自我价值求发展2、做啦啦队长—让员工听见赞美●不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美“你干得好极了，要保持”“我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象”两个赞美中，你情愿听到哪一个？822、做啦啦队长—让员工听见赞美●不要吝啬你的鼓励和赞美823、如何激发部属的积极性

（1）适时地给予称赞（2）避免过度监督（3）尊重员工的意见（4）经常沟通，建立工作感情（5）以身作则（6）设立目标，培养员工的挑战性（7）经常加以培育及指导（8）经常面露笑容833、如何激发部属的积极性834、指责部属的正确方法（1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）（2）必要时机（自问一下指责是否有必要）（3）在单独情形下（一对一）（4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）（5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）（6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）（7）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信息）844、指责部属的正确方法845、如何处置表现不良的部属（1）对工作绩效差的后进员工加强训练与指导（2）对我行我素，纪律性差的员工，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励。而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。（3）对恃才傲物不服从安排的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处罚：同时培养替代者，削减他们足以骄傲的资本。（4）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。（5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩”“马谡”，为了部门整体工作，就该与“难啃的硬骨头”说再见。855、如何处置表现不良的部属（1）对工作绩效差的后进员工加强训6、人性化管理的实施技巧●人性与人情不同，人性注重精神面，是不需要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。●人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察的一种行为。●实施高效的管理：制度﹢人性＝专制﹢开明。●人性管理是很强的凝聚力，一种高度开发的企业文化加强企业文化的建设非常必要。866、人性化管理的实施技巧●人性与人情不同，人性注重精神面，是7、如何创建高效团队●群体（Group）≠团队(Team)●团队条件：自主性、思考性、协作性●强化团队意识：以职务为重心衍接断层●部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做起●要团队中，领导（主管）要转换角色监督型领导参与型领导团队型领导877、如何创建高效团队●群体（Group）≠团队(Team)监案例分析与讨论（六）案例一：李四升为主管后，觉得自己开始出人头地，上任后烧了三把火，一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女员工在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：“先炒了再说”，一被炒的员工感到有点怨，写了一封信向部门经理投诉。第三把火：那就是严厉、再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞工。经理考虑后，决定辞退李四。

分析：作为主管，李四的做法有何不妥？案例二：刘组长个人能力不错，赵主管对其印象较好，但其负责的班组工作成绩一直不太好，在几次的评选优秀组长中都落选了，后来越来越不配合主管和经理的工作安排，张经理建议赵主管解雇刘组长，赵主管思来想去，不知如何做。

如果你是赵主管，你该如何处理？88案例分析与讨论（六）案例一：李四升为主管后，觉得自己开始出人九、训练与指导

—培育部属的能力培养1、员工表现不良的原因2、如何做好教育训练—训练四步骤3、如何培养新进人员4、卓越的指导艺术—五个重点5、OJT训练的五个基本原则89九、训练与指导

—培育部属1、员工表现不良的原因●不会做——培训不足

●情绪不佳或不想做

●不能做——身体状况●不公平地被处分

●员工表现不良，主管有70%的责任，主管应充当教练的角色

●训练总则：随时、随地、随人、随事901、员工表现不良的原因902、如何做好教育训练—训练四步骤●最好的学习方法：听20%﹢看30%﹢做50%＝100%1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪步骤四：跟踪考核912、如何做好教育训练—训练四步骤●最好的学习方法：听20%3、如何培养新进人员●主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；●对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容●参加人事部门专门的入职培训；●有计划对新进人员进行工作教导；●让老员工作为辅助教练923、如何培养新进人员●主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感4、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见—评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听并解释员工的意见（3）经验—系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验（4）练习—帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，在旁边进行观察、指导，而不是替他们做事（5）反馈—通过积极的方式，给予部属经常和及时的反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励934、卓越的指导艺术—五个重点（1）尊重—与部属共同回顾和探讨5、OJT训练的五个基本原则●OJT（OntheJobTraining）在职训练（1）从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们从简单的开始做起，再到教复杂的工作内容。（3）让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心其实员工心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。945、OJT训练的五个基本原则●OJT（OntheJob案例分析与讨论（七）案例一、某厂主要承担顾客带料加工的线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、戴导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员工:“是否知道作业指导书的规定?”员工说:“不知道”。这时车间主任过来说:“作业指导书就在我的桌子上，他们随时可以过来查看。”案例二、在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲:“操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少?”该员工有些紧张，想了一下说:“最高允许的温度是80℃，时间为20分钟。”审核员查看操作规程上规定的最高温度为70℃。这时在一旁的主管说:“有些员工文化水平不高，我们培训多次还是记不住。”在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100。上述案例说明什么问题，请分析原因，如何改善？

95案例分析与讨论（七）案例一、某厂主要承担顾客带料加工的线路板十、自我革新的能力培养1、经常保持九条危机意识2、在工作方面做到自我评鉴3、主管须拥有的五种勇气4、主管应具备的五种习惯96十、自我革新的能力培养1、经常保持九条危机意识961、经常保持九条危机意识(1)要不断挑战新的工作。(2)要由专才向通才转变。(3)要由单干向团队合作转变。(4)要适应不断的改变。(5)要不断地充实自己的知识。(6)要不断地提高自己的业务水平。(7)要学好外语以尽快适应国际化的要求。(8)要熟练电脑操作技能。(9)要培养自己发现问题的能力。

971、经常保持九条危机意识972、在工作方面做到自我评鉴工作方面的五项自我评鉴(1)挑战：随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。(2)回应：能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应。(3)意见的提出：要勇于向上司提出建设性的意见。(4)沟通：与下属相处得非常融洽，并能做到上下级之间的双向沟通。(5)激励：能够发挥你的管理才能，激发属下的工作士气。

你必须经常且毫不松懈地对自己做这五项自我评鉴的反省工作，这样才能促使自己扮演好管理者角色。总而言之，主管必须秉持严以律己、宽以待人的态度，并以长远的眼光来处理事务，这才是身为一个管理者应有的气度。982、在工作方面做到自我评鉴工作方面的五项自我评鉴983、主管须拥有的五种勇气（1）改变自我的勇气（2）追问到底的勇气（3）向他人学习的勇气（4）马上踏出改变第一步的勇气（5）再来一次的勇气993、主管须拥有的五种勇气994、主管应具备的五种习惯（1）延长工作时间（2）始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好（3）自愿承担艰巨的任务（4）在工作时间避免闲谈（5）向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议1004、主管应具备的五种习惯100ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！101ThanksToEverybody!!!Thanks1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Friday,December16,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:22:3701:22:3701:2212/16/20221:22:37AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2201:22:3701:22Dec-2216-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:22:3701:22:3701:22Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2201:22:3701:22:37December16,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。16十二月20221:22:37上午01:22:3712月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月221:22上午12月-2201:22December16,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/161:22:3701:22:3716December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:22:37上午1:22上午01:22:3712月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/16/20221:22:37AM01:22:3716-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/16/20221:22AM12/16/20221:22AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。16-Dec-2216December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Friday,December16,202216-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2201:22:3716December202201:22谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月制造业中层主管执行力提升培训中层主管培训课程之一103制造业中层主管执行力提升培训中层主管培训课程之一1培训课程纲要一、主管的角色认知二、定位—如何规划你的工作三、如何提升部门绩效—目标管理能力培养四、如何解决问题—问题分析与改善管理的能力培养五、生产流程系统化与6S管理的推行能力培养六、提高效率的良方—时间管理能力培养七、如何进行有效沟通—传达与沟通能力培养八、创造积极的工作氛围—激励部属的能力培养九、训练与指导—教育部属的能力培养十、自我革新的能力培养中层主管执行力培训104培训课程纲要一、主管的角色认知中层主管执行力培训2我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没有方向没有头绪105我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没没3作为主管，你从中看到了什么？用放大镜看看别人也看看自己106作为主管，你从中看到了什么？用放大镜4主管工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做业务工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。107主管工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做业务工作—不善于管人主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？108主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的一、主管的角色认知1、主管的三类角色和五项功能2、主管应具备的六项管理能力3、主管应具备的涵养4、主管管理的三项基本原则5、成功主管的八项准则109一、主管的角色认知1、主管的三类角色和五项功能71、主管的三类角色和五项功能三类角色：领头角色、咨询角色、决策角色主管的三个代表A、在下属于面前代表公司B、在老板面前代表下属C、在同事面前代表部门1101、主管的三类角色和五项功能三类角色：领头角色、咨询角色、决1、主管的三类角色和五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥规划控制1111、主管的三类角色和五项功能五项功能：团队

目标组织用人指挥1、规划——确立方针目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人——敢于授权，及最合适的人，并激发其最大潜能。4、指挥——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。1、主管的三类角色和五项功能1121、规划——确立方针目标制定计划和程序1、主管的三类角色和五2、主管应具备的六项管理能力A、思考力：提出正确的问题B、亲和力：如何对待员工C、远视力：开拓未来D、应变力：预测变化E、执行力：集中执行和接班人F、决策力：做出正确的判断1132、主管应具备的六项管理能力A、思考力：提出正确的问题113、主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。1143、主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《4、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则个人影响力：让员工自愿地去做某事职位影响力：让员工不得不做某事B、“执行、执行、再执行”原则将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能C、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理1154、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则135、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越1165、成功主管的八项准则（1）明确的目标14案例分析与讨论（一）阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。”案例四：“我的主管每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。”1、你认为这些主管对其部属的绩效有何影响？2、你能从上述四个案例中学到什么？117案例分析与讨论（一）阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述，二、定位—如何规划你的工作1、我是谁—明确你的职责2、动力管理—让制度说话3、量化管理—让数据说话4、成本管理—让利润说话5、人力管理—让员工说话118二、定位—如何规划你的工作1、我是谁—明确你的职责16主管职务描述A、直接上级：；直接下属：B、工作职责和内容：C、工作权限：D、工作关系：E、工作重点考核项目及考核指标F、职业发展规划1、我是谁—明确你的职责1191、我是谁—明确你的职责17制度就是法规。无声胜有声制度就是软件。软件胜过硬件制度是一种尊严。把好的留下制度是一种原动力。塑造员工品质，养成良好习惯2、动力管理—让制度说话1202、动力管理—让制度说话18看报告不是看小说一张纸报告数据管理：计划执行检讨改善3、量化管理—让数据说话1213、量化管理—让数据说话19利润是发言人高成本是火山不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为让成本管理渗入每一项工作4、成本管理—让利润说话1224、成本管理—让利润说话20让员工参与5、人力管理—让员工说话主管员工主管员工1235、人力管理—让员工说话主管员工主管员工215、人力管理—让员工说话中国人善于参与，不参与就没面子，因此，企业主管应该让员工与企业荣辱与共。计划有我份，考核有我份，执行有我份，成果有我份。这就是大家常说的“主人翁精神”。让员工参与！参与！再参与！1245、人力管理—让员工说话中国人善于参与，不参与就没面子，因此案例分析与讨论（二）案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。案例二：年终了，公司要求各部门经理和主管提交年度工作总结报告，并要求报告不少于2000字，行政部主管是公司的老员工，文化不高，觉得没什么可写，就将去年的总结报告找出来稍微修改一下就交上去了。案例三：某公司规定每月的第二个星期五为“员工接待日”，规定由总经理接待员工，解答员工提出的工作和生活问题，第一次，总经理出席了5分钟，由于忙离开了，第二次委托一副总经理接待，第三次改由行政部经理接待，第四次大家都说忙，就取消了。上面三个案例说明什么问题，作为主管，如何改善？125案例分析与讨论（二）案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说三、如何提升部门绩效

—目标管理能力培养1、管理绩效的关键技能2、目标设定的原则3、目标设定的八个步骤4、如何设定目标5、从目标到计划6、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈7、绩效评估的五个过程模块126三、如何提升部门绩效

故事-哲理

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”

结论：第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

127故事-哲理一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这A、确定明确的预期和目标B、给予积极的反馈C、有效处理绩效的有关问题D、灵活的指导与培训1、管理绩效的关键技能1281、管理绩效的关键技能26

A、期望原则B、参与原则C、SMART原则M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。A代表Attainable：是目标是可以达到的。R代表Reasonable：是目标是合理的。T代表Timetable：是目标一定要有时间性。S代表Specific：目标一定要明确具体。2、目标设定的原则129A、期望原则2、目标设定的原则273、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步

列出实现目标所需要的技能的授权第五步

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第四步

检验目标是否与上司的目标一致第三步

制订符合SMART原则的目标第二步

正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步

第八步文件化1303、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成4、如何设定目标目标分类公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人行动计划1314、如何设定目标目标分类公司目标部门目标部门目标部门目标个人4、如何设定目标任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标要从“细节”上寻求“方法”。“细节”指动作、步骤、做法的规范； 动作研究+省工原理；标准步骤+严格要求；科学方法+效率改善1324、如何设定目标任何目标管理不会自动实现304、目标设定案例公司目标（举例）（1）2004年目标销售额6000万元（2）销售费用不超过200万元（3）产品合格率再提高3%，达98%（4）开发新产品10个品种（5）市场占有率再提高1%，达7%1334、目标设定案例公司目标（举例）315、从目标到计划工作目标详细的行动计划计划的要素：5W1H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。（1）使用5W1H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？1345、从目标到计划工作目标详细的行动计划326、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：

第一、知道自己表现的优势所在第二、求改善自己缺点的方法第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理

●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。

1356、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●主管必须定期的将工6、“冠军的早餐”-如何有效运用正负反馈●给予正面反馈目的：肯定与鼓励正确适当的行为

结果：l

提升士气l

提高生产力l

提高工作人员的自我评价，增加彼此间的感情及团队