领导力与团队创新

领导力与团队管理课程论文姓名:严志文学生编号:90458问题１：详细比较东西方企业文化差异。一个公司的兴盛不衰,是要靠这个公司所形成的独特文化,它是公司的精神支柱.不是僵硬的,不是一成不变的,而是与时具进的.△中国的传统很注重集体(指家族而非国家),强调服从权威,不能培养独立自主的人格.中国文化的动机模式是依赖型而非自主型.→从传统文化的影响长期以来,中国人受儒家思想的影响.而儒家伦理要求与人性弱点,罪恶感与追求超脱.世俗行为与超脱的补偿以及宗教责任和社会现实之间的紧张状态,因此,就没有杠杆作用使人内在的力量超脱传统.也就是说,由于太重和谐,尤其是天地人和的合一,使人与社会,自然之间缺乏紧张状态.而西方社会,长期受基督教尤其是清教徒相信原罪而又力求克服犯罪的观念,使得他们发展了一套克服内在罪孽的宗教修养功夫,从而扩展到规范习俗与权威之上,使人不会一味盲从,而是去思考改进的方法.→思维方式的不同西方文明是建立在古希腊的传统之上,并受文艺复兴时代的影响.在思维方式上以逻辑思维为特征.而以中国为代表的东方文化建立在儒教和道教之上,在思维方式上以辨正思维为主要特征.与中国人不同,西方人往往首先强调个体的作用,对于对未来的判断,东方人比较注重从历史或自身的经验来推断和判断,而西方人则用实际的数据实验来分析和决论.问题2：详细阐述跨文化工作团队的特征，如何对跨文化工作团队进行有效管理。随着我国的改革开放,加入WTO,以及经济全球化,愈来愈的国外企业进入我国或我国愈来愈多的企业走出国门,形成不同的合资企业,从而出现了各类的跨文化企业,而当中的工作团队,也叫做跨文化企业团队.文化差异对合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。在合资企业内，东道国文化与母国文化相互交叉结合，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度。由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，当全球化运作的复杂程度增加时，人才能力的特殊性与工作的差异性也会提升.要使合资公司员工能顺利磨合，并且在工作期间相互合作，协调沟通，在不同的文化背景下，大家的工作与技能互补，藉由共同合作的方式来完成目标。要对他们进行有效的管理,首先是由于领导团队大部分都曾在国外留学或有海外的工作历练，懂得了解他文化的差异，可以有效解决跨文化的冲突。其次，通过「自主团队」的管理，充分授权尊重专业，并严密的考核。最后，发扬以人为本之精神，建立了彼此的互信机制，尊重团队成员不同的文化和价值观，减少了知觉与情感冲突对团队凝聚力的破坏，提升工作中的协同效应。具体来说,可以通过如下的方式对跨文化工作团队进行有效管理:（1）多元文化认同管理的文化冲突与困惑源于工作团队的文化差异，因此务必使内部员工了解多元文化之差异，尊重并包容文化之间差异，甚至将多元文化认同之理念列于项目管理的信条中，例如：「四海之内皆兄弟」、「四海一家」、「尊重他人文化价值」等。

（2）跨文化理解跨文化理解必须能知己知彼，了解文化的自己意识与他文化之间的相同与差异，促使所谓文化关联态度的形成,然后以「文化移情」（CulturalEmpathy）理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服「心理投射的认知类同」，以一种超然的立场检视文化间的差异，进而能理解文化价值的不同。

（3）跨文化培训项目管理经营在当地国的环境，其最重要是一种学习过程，即外籍人员对当地国文化的学习。在胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限，因此,对于项目管理的人员，进行跨文化培训，以期能顺利及早适应。

（4）跨文化融合对文化共性认识的基础上，根据环境要求与项目管理内部不同文化群体之间，透过异中求同创建公司的文化，融合后的文化既能表现出明确而一致的特征，消弥文化冲突的产生。

（5）跨文化沟通要消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，必须发展有效的跨文化沟通。不同文化背景的人彼此共事，应建立跨文化沟通的机制。项目管理者需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与管道。问题３：请结合您目前工作的企业或组织，或您熟悉的企业或组织为例子，如果做到以下项目：让员工有信心1、公司的管理制度要完善并按此严格执行；2、刚开始给员工灌输一个好的思想（公司的发展前景、产品的卖点）3、承诺给新员工的待遇要实现4、新人都有相互竞争的心理对此每个季度采用奖金制比较好5、不能对员工发脾气

6、经常举行一次活动等,以增加员工对企业的归属感;7、多沟通、多交流让员工投入投入度与员工的工作感受有很大关系，与员工遭遇的态度有很大关系，与情绪有很大关系。提高投入度要求有主动说和主动做的意愿，但是一次又一次的研究表明，员工的情绪是最基本的一个因素，也是驱动企业发展的真正动力。企业要提高员工投入度，最首要也是最重要的就是表达出员工的关心。几乎与之同等重要的是给员工提供具有挑战性的工作。还有企业要建立明明白白的公平机制，提供培训和升职的机会，勇于给员工更多的授权，让员工承担更大的责任。让员工合作1,必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；2,与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止；

3,分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的利益，在不影响团队发展的前提下，尽可能让他们多得一点；

4,订出明确的集会时间和地点，讨论计划，执行计划，否则就注定会失败；

5,做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转；

6,严于律己，以身作则。让员工成长员工的成长管理核心是基于员工能力的职业发展通道建设，是个性化的员工人力资本价值的持续提升，是企业为组织价值成长、企业持续而搭建的最重要的必备基础平台。只有动态的成长管理，才能保证人岗匹配，保证各得其所，保证组织和谐。

提供与职业生涯相关的培训条件与成长支持，进一步拓宽员工职业发展路径，实行以贡献、能力、价值为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯，是任何一家组织在管理上进一步要持续加大力度的活动。

人力资源转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求，符合关键要素需要，增强对企业的忠诚度，进而实现资本化，并不断升值和共同成长。让员工有安全感1,加强沟通，让员工知道实情；2,关心员工，提升他们的信心；3,为员工提供职业规划援助计划，鼓励员工管理自己的职业生涯规划并及时应对危机；4,提升集体感，领导者起表率作用。问题4:请结合您目前工作的企业或组织，分析讨论解决以下人力资源管理问题：如何培养人才1,对外合作:跟高等院校或专业学校合作,从中选择或代陪适合本企业的专才;

2,在内培养:在某些专业岗位,利用老员工带新员工的方式,不断的培养单位所需要的熟练员工;

3,专业培修:对一些对企业忠诚度高,有归属感,有能力,有上进心的员工,选送到专业的培训机构进行系统的培训,最大限度的提高其综合能力;如何有效使用人才1,基于企业发展战略，根据以人力资源供需分析和低成本、高效率利用人力资源为目标的人力资源规划，进行人才的招聘和选拔。选材前要进行岗位分析、岗位描述和岗位规范等准备工作，以岗定人，为以后的工作职责拟定打下良好的基础.2,合理使用人才，充分释放其潜能。企业对人才的使用，不仅要考虑人才个体的使用，而且要考虑人才群体的合理配置。因为对于一些项目的完成，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶。按照机会成本原理把人才放在最能充分发挥作用的位置上；运用边际效应原理追求人才群体效应的最大化，使人才与岗位达到最佳匹配，按资源最佳配置原理实现人才资源的充分利用；人才配置过程中会伴随人才资源乘数的出现，要依据乘数原理在人才配置上趋利避害，扬长避短。3,让员工在企业中能够最大限度的体现自身价值，实现事业追求。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变。4,企业要让组织成员随企业的成长及贡献，获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会.如何选择人才管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：1、不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；

2、仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；

3、着眼于一定数目的候选人并扬长避短；

4、与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；

5、确保被任命者了解职位；

6、及时纠错。如何发展人才1,人才储备发展计划，不论是企业还是员工个人都是必须考虑的。人才储备发展计划又包括人才内部培训计划、外部招聘计划、人才继任计划等内容。

2,人才内部培训计划，重点是根据企业发展战略目标来建立企业培训体系