战略人力资源管理与开发

战略人力资源管理与开发盛高咨询徐沁博士/执行董事一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主要内容

企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。1、中高层管理者面临的市场环境、竞争压力

以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。

资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年２、企业管理需要适应企业状态人<组织建设文化建设3、经济规律的发展模式资本积累市场竞争知识（资本）经济战略：无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化：隐性、老总DNA文字层、难落实内化、融为一体管理：要素管理品牌管理文化管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新股份：全民所有（全民没有）文字化表决权的实施3、经济规律的发展模式人事：管人用人开发人级别：权力、服从平等互动

（相互制约）（下级只有一个上级）

流程：无序堆积、组织化分工合作

（能者多干，收益不多）

组织结构：上下级（职）功能扁平垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制

资本积累市场竞争知识（资本）经济团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务3、经济规律的发展模式

利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤

人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等

大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识(资本)经济

董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖

总经理：打杂工司机教练

干部的评定标准：个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理职能类4、作为成熟企业所需要具备的管理项目类别运营类战略类信息技术管理财务管理行政事务管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后企业竞争能力要求的必然趋势人力资源管理一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主要内容

现代人力资源管理的崛起与发展人力资源的战略作用人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人人力资资源所所呈现现的要要点1、人力力资源源是社社会进进步的的决定定性因因素2、人力力资源源是有有代价价的，，是耗耗费资资本投投入的的3、人的的体力力、知知识、、技能能与经经验是是人力力资本本的具具体表表现形形态，，即人人力资资本4、对人人的投投资收收益远远远高高于对对其他他物质质形态态的收收益（1）萌芽芽阶段段人的动动作效效率（2）人事事管理理成立独独立部部门招工、、支付付、解聘、、档案案（3）人力力资源源管理理人的主主观能能动性性对于劳动动效率率的贡贡献，，监督失失去了了效能能，更注重重潜能能的开开发与人性性的研研究泰勒的的动作作研究究人与事事的协协调人性与与发展展现代人人力资资源管管理的的形成成过程程人力资资源管管理应应用于于企业业管理理的特特点1、重视视人力力资源源管理理成为为各级级经理理的重重要工工作之之一2、重视视员工工为有有尊严严的个个体3、重视视用工工作目目标激激励员员工的的积极极性4、重视视为员员工进进行职职业生生涯设设计，，激发发员工工潜能能（1）人有有尊严严，管管理者者要将将员工工作为为有尊尊严的的个体体（2）要以以人的的追求求为本本，用用远大大的目目标激激励（3）要以以人的的发展展为本本，人人区别别于动动物主主要是是寻求求发展展，职职业生生涯规规划与与设计计（4）要以以人的的情感感为本本，工工作环环境的的改善善，音音乐人力资资源管管理应应用于于企业业管理理的特特点5、重重视视工作作的丰丰富化化和挑挑战性性6、重重视视“传传、帮帮、带带”的的现代代导师师作用用7、重重视视员工工的士士气，，倾听听员工工的意意见13、重重视引引入人人力资资源会会计制制度12、重重视塑塑造学学习型型组织织11、重重视管管理沟沟通技技巧的的训练练与使使用10、重重视企企业文文化的的作用用与建建设9、重重视视员工工培训训的投投入8、重重视视团队队精神神与气气氛的的培养养现代人人力资资源管管理与与人事事管理理的区区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴21世世纪的的新特特点无处无无时不不在改变生生活方方式决定企企业命命运管理特点网络化化知识化化变革化化只有变变化不不变周期越越来越越短振幅越越来越越大倡导知知识管管理价值创创造基基础关注人人力资资源盛高观观点：：21世世纪人人力资资源管管理体体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分分析工作描描述职位说说明书书岗位价价值评评估工作分分析工作描描述职位说说明书书岗位价价值评评估企业使使命企业远远景业务流流程21世世纪人人力资资源管管理十十大管管理发发展趋趋势十大发展趋势人才竞竞争日日益激激烈化化人力资资源管管理战战略化化人力资资源经经理职职业化化组织结结构设设计多多变化化培训开开发课课程战战略化化员工企企业发发展同同步化化工作衡衡量标标准效效率化化薪酬激激励计计划长长期化化核心竞竞争能能力知知识化化企业文文化管管理价价值化化一、企企业不不同发发展阶阶段的的人力力资源源管理理二、战战略人人力资资源管管理系系统三、高高效的的目标标管理理和绩绩效考考核四、激激励与与留住住优秀秀人才才主要要内内容容管理理箴箴言言-----没有绩绩效考考核就就等于于没有有管理理什么是是绩效效管理理体系系？绩效管管理体体系是是一套套有机机整合合的流流程和和系统统，专专注于于建立立、收收集、、处理理和监监控绩绩效数数据。。它既既能增增强企企业的的决策策能力力，又又能通通过一一系列列综合合平衡衡的测测量指指标来来帮助助企业业实现现策略略目标标和经经营计计划绩效管管理体体系的的定义义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的的绩效效管理理体系系怎样样帮助助企业业实现现其运运营目目标？？能把企企业的的经营营目标标转化化为详详尽的的，可可测量量的标标准能将企企业宏宏观的的营运运目标标细化化到员员工的的具体体工作作职责责能用量量化的的指标标追踪踪跨部部门的的、跨跨时段段的绩绩效变变化能帮助助及时时发现现问题题，分分析实实际绩绩效表表现达达不到到预期期目标标的原原因对企业业的关关键能能力和和不足足之处处做到到一目目了然然能为企企业经经营决决策和和执行行结果果的有有效性性提供供有效效支持持信息息能鼓励励团队队合作作精神神能为制制定和和执行行员工工激励励机制制提供供工具具目标管管理与与KPIgoal（长期期目标标）由企业业经营营使命命(Mission)而展开开的企企业经经营长长期目目标。。由企业业的经经营理理念（Ideology/Commitments)而展开开的企业远远景（Vision）。objective（目标标）由你和和你所所在团团队的的其它它成员员同意意，并需在绩绩效考考评期期间内内达到到的成成果的的陈述述。绩效目目标必必须明明确而而不能能模糊糊。企业目目标名词释释义愿景盼望的的未来来EnvisionedFuture愿景Vision核心理理念CoreIdeology盼望的的未来来EnvisionedFuture核心志志向十到三三十年年的扩扩展方方向鲜活的的描述述特色一一方面面尚未到到来的的时刻刻带着梦梦希望与与渴望望·具体的的·看得见见的·生动明明晰的的·真实的的另一方方面核心价价值案例：：李宁宁体育育用品品公司司Mission:致用于于专业业体育育用品品的创创造，，让每每一个个人都都享受受运动动Vision:中国体体育用用品市市场份份额第第一、、国际际主流流体育育用品品品牌牌诚信激激情求求胜创创新协协作崇崇尚运运动诚信：：为为人正正直、、品行行端正正、以以诚相相待、、信守守诺言言激性：：有有和公公司一一起实实现公公司使使命，，愿意意的激激性对对工作作有极极大的的热情情，有有成就就事业业的冲冲动，，在工工作中中实现现自我我价值值求胜：：对对公司司未来来充满满信心心，有有强烈烈的成成应动动机，，积极极地面面对市市场挑挑战，，对目目标的的实现现和对对成功功执着着地追追求和和渴望望创新：对对市场场有敏锐锐的同察察力不断断学习新新知识或或向成功功企业学学习，及及时将新新知识、、技术、、思维、、理念用用于产品品设计、、品牌经经营和内内部管理理，不断断地为企企业创造造更多的的价值。。协作：具具有全局局意识，，在工作作中，积积极主动动地与他他人相互互配合，，齐心协协力为实实现公司司目标而而努力。。崇尚运动动：对运动有有强烈的的热爱，，专业从从事过某某一项动动动或在在业余时时间里积积极在研研某一项项或多项项运动，，并有所所成就。。热爱体育育运动，，积极参参与各项项体育活活动，热热爱的体体育为核核心的积积极的生生活方式式，用体体育促进进人们的的交流，，增进健健康，增增强自信信，让每每一个人人都运动动使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的的职责？？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构构员工评估估公司业绩绩控制Controlling背景文化化价值链、、核心能能力盼望的未未来EnvisionedFuture核心理念念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading绩效目标标：用数数字表示示的经营营成果，，如：销售量和和销售额额利润市场占有有率存货周转转率项目目标标：不易易用数字字衡量，，只能用用完成、、未完成成来衡量量，一般般设定时时间进度度。项目目标标直接或或间接的的支持现现在或未未来的业业绩目标标。如：：完成销售售网络的的IT化改造建成呼叫叫中心能力开发发目标：：以工作作中需要要的核心心能力的的提升作作为自己己的目标标；而主管不不仅要有有自己的的能力开开发目标标，还应应帮助下下属设立立和实现现有价值的能力力开发目目标（培培养下属属目标））。目标管理理的区别别革新目标标和改善善目标：：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标你应干什什么操作人员员职责管理理你想怎么么干管理/营销/研发角色管理理你能干什什么试用/储备人员员素质管理理你想干什什么权威/领军人物物方向管理理目标更具具针对性性-四类人分分析模型型针对人的的素质、、职责特特点，划划分人力力元素，，搭建不不同的HR管理平台台，设计计不同的的管理系系统职责灵活活发挥空间间小发挥空间间大职责稳定定四类人的的管理原原则职责管管理理群主要以职职位（职职位说明明书）进进行管理理，职责责活较为为固定和和量化管理重点点在于规规范化，，保证稳稳定的个个人绩效效产出基本技能能、纪律律性、熟熟练程度度素质管管理理群定期考察察与评估估：转正正评估表表，职业业发展测测评表等等动态管理理，关注注素质评评估与开开发满足组织织现实和和长期发发展需要要，保证证持续稳稳定组织织绩效适应能力力、潜力力、成长长性角色管管理理群职位族方方式管理理：层级级说明书书（应负负责任、、素质特特点、关关键绩效效指标））人性化管管理，激激励、开开发管理重点点在于激激发超出出职位要要求的个个人绩效效产出专业知识识与经验验、主动动性方向管管理理群“项目””方式管管理，事事先应有有可行性性论证和和风险分分析，过过程中注注意授权权、资源源及风险险规避等等要素管理强调调个性化化通过战略略性活动动实现组组织绩效效的重大大突破前瞻性、、创造性性、大局局观KRA与KPI总目标部门目标标个人目标标KPI关键成果果领域KRA工作执掌掌目标设定定依据个人岗位位说明书书组织/部门年度度目标未完成的的目标特定问题题的改善善跨部门与与部门内内的项目目协作针对竞争争对手的的反映和和计划个人发展展意愿KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果果领域-是指岗位职责责说明书书中所定义义的主要要职责，，也是对公公司经营营最有价价值的部部份。公司对于于该岗位位的期望望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩绩指针-是从KRA中提取出出的主要要工作目目标。-目标达成成情况的的衡量手手段。-也是公司司用以衡衡量员工工绩效的的重要指指标。目标导引引的绩效效指针参参考范例例（KPI的构成））财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率制订您的的KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门绩效效指针参参考范例例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效效指针参参考范例例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效效指针参参考范例例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)由上而下下的绩效效目标建建立总经理部门车间企业目标标…关键成功功因素/指标…关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标财务性指指标非财务性性指标小组股东报酬酬最大值值(如:企业业盈利、、股市表表现等)提升股东东的附加加值(如:生生产部门门与销售售部门的的财务指标标、市场占有率)先行指标完成率(如:生生产、营营销、成本等指指标)先行指标完成率(如，依依计划完完成培训训任务，，如期完完成财务务报表)关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标…………绩效指标标的制定定是绩效效管理的的开始而而不是结结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程关键成功功因素与与关键绩绩效指标标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”KPI（（关键绩效效指标））的定义义定义关键业绩绩指标是是用来衡衡量管理理岗位工工作业绩绩表现的的量化指指标，反反映员工工/部门门/公司司关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标KPI是:KPI不是:目标能力或态态度指标标一般绩效效指标指标绩效指标标关键绩效效指标KPI体系是绩绩效管理理的核心心环节战略规划绩效考核评价关键绩效指标设定绩效监控指标、参数调整考核结果运用要点：以战略关关键成功功或企业业价值为为驱动业绩透明明性、行行为的牵牵引性审核强度度高、便便于控制制系统化、制制度化创造足够激激励建立关键成成功因素与与绩效指标标举例企业发展目目标和策略略提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长长方面控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管水平平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善倍达流流程和制度度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文文化提高员工满满意度提高应用系统的的应用水平平提高整体劳劳动生产率率绩效考核是是什么？组织的各级级管理者，，通过某种种手段对下下属工作完完成情况进进行定量与与定性的评评价过程。。管理者的责责任是针对员工工的绩效是一个管理理的过程，，不是终点点反馈/改善检讨/评价纠偏偏监测测控制创造效效益释放潜潜能不舒服服施加压压力绩效考考核有有什么么意义义？---------发奖金金---------辞退人人---------奖勤罚罚懒---------选拔干干部绩效考考核有有什么么目的的？找出出差差距距改善善业业绩绩获取竞竞争优优势监测测系系统统直接接目目的的纠偏偏系系统统改善技技能态态度实现现目目标标最终终目目的的绩效考考核有有什么么目的的？最终终目目的的获获取竞竞争优优势实实现现目目标标改善技技能态态度改改善善业业绩绩纠纠偏偏系系统统直接接目目的的找找出出差差距距监监测测系系统统对主管管对员工工绩效考考核有有什么么作用用？加深了了解职职责与与目标标帮助建建立伙伙伴关关系-------职位职职责(责、权权、利利)-------工作内内容(标准、、要求求)-------任职条条件(素质模模型)《职位说说明书书》核心内内容差别绩效考考核八大原原则双向公开客观反馈培训制度度实用绩效考考核有有哪些些原则则？传统绩绩效考考核与与现代代绩效效考核核的区区别绩效考考核的的循环环流程程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈考核项项目的的设定定原则则-------希望望有什什么样样的员员工行行为导导向，，就设设定什什么样样的考考核项项目-------要想想改变变员工工的行行为，，先改改变考考核项项目案例一一：出出租车车司机机案例二二：某某家钢钢铁公公司如何设设定考考核内内容工作能能力工作态度工作成成绩不同职职务类类别的的考核核内容容设定定销售收收入业务人人员销售费费用有效工工时工作成成绩考考核项项目体体系研研发人人员产品收收入管理项项目职能人人员满意程程度不同层层次人人员的的考核核内容容比例例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层层次人人员的的考核核内容容比例例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效考考核结结果确确定CBADCBEDC工作成成绩工作能能力/工作作态度度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺正态分分布考考核结结果5%20%50%20%5%ABCDE传统绩绩效考考核与与现代代绩效效考核核的区区别人事经经理和和直线线经理理职责责区分分一、考考核者者训练练必要要性项目设设计目标设设定主管能能力主管态态度考核结结果客观公公正二、考考核者者训练练目的的训练目的认识考考核作用用消除失失误偏见见了解考考核规则则掌握考考核要素素把握实实施方式式统一考考核标准准三、如如何制制定绩绩效改改善计计划四、如如何进进行绩绩效反反馈面面谈1、建立立并维维持彼彼此信信赖2、清楚楚地说说明面面谈的的目的的3、在平平等立立场上上进行行商讨讨4、倾听听并鼓鼓励部部属讲讲话5、不要要与他他人做做比较较6、重点点在绩绩效而而非性性格7、重点点在未未来而而非过过去8、优点点与缺缺点是是并重重9、勿将将考核核与工工资混混为一一谈10、以积积极的的方式式结束束面谈谈五、哪哪些因因素会会影响响考核核公正正性六、如如何避避免考考核中中不公公正性性1、运用用多种种标准准2、使用用多个个评估估者3、培训训评估估者4、设计计《工作说说明书书》5、设定定《目标任任务书书》6、个人人业绩绩总结结报告告7、主管管提出出表现现事实实8、双向向沟通通9、重视视客观观数据据10、二级级考核核11、个人人签署署意见见12、允许许投拆拆七、如如何发发挥绩绩效考考核的的最大大功效效绩效考考核的的根本本目的的，是是建立立一种种反馈馈机制制。只只有把把考核核的结结果与与人力力资源源管理理决策策挂钩钩，才才能真真正改改变人人们的的行为为，帮帮助组组织获获取竞竞争优优势。。八、绩绩效考考核结结果的的十种种应用用技巧巧运用之之一：：导引员员工的的行为为趋向组组织的的目标标管理大大师杜杜拉克克------有效的的管理理者，，并非非为工工作而而工作作，而而是是为成成果而而工作作；------期望于于我的的是什什么？？------我能贡贡献的的是什什么？？1、人是是为了了目标标和成成果而而工作作：八、绩绩效考考核结结果的的十种种应用用技巧巧运用之之一：：导引员员工的的行为为趋向向组织织的目目标2、组织织成员员必须须了解解：·组织目标是什什么？·为了实现这个个目标我必须须做什么？3、衡量一个员员工的好坏，，就是看他为为实现组织目目标所做的贡贡献。八、绩效考核核结果的十种种应用技巧运用之二：帮助主管与员员工建立绩效效伙伴关系1、传统考核，，是单向的：：主管如同法官官，只是在找找员工的错误误。2、现代考核，，是双向的：：强调主管与员员工是绩效伙伙伴关系。运用之三：提供员工绩效效改善建议绩效不佳的原原因分析绩效不佳原因因能力问题（不不能型）态度问题（不不愿型）知识技能经验价值观认知情感八、绩效考核核结果的十种种应用技巧案例1、工程部经经理的苦恼恼案例2、盛源集团团子公司的的老总们的的转变案例1、工程部经经理的苦恼恼该集团公司司为房地产产一级资质质企业，也也是当地最最大的地产产企业。总总资产约30亿元。该企企业高速成成长于2000年到2005年，目前手手中有220万平米的土土地储备。。工程部是集集团公司的的重要业务务部门，共共有员工14人。工程部部经理平时时工作敬业业努力，对对员工的业业务指导也也能到位。。但近期，，不断有员员工提出辞辞职，在短短短的几个个月内有六六名骨干离离开了公司司。工程部部经理面临临巨大的压压力，“我我也与他们们进行了沟沟通，他们们因个人原原因问题离离开，我也也没办法。。”很明显显，六名骨骨干大多是是因其他公公司的高额额薪酬而离离去的，工工程部经理理认为薪酬酬政策是由由公司制定定的，他已已无能为力力了。面临临即将到来来的半年度度考核，工工程部经理理要在人员员管理这一一项考核中中失分了。。工程部经理理想到了调调换岗位。。问题：1、工程部经经理的解释释和想法合合理吗?2、如果你是是工程部经经理如何预预防人员的的流失，其其措施有几几项？3、上级领导导、职能部部门有无责责任，应给给与哪些方方面的支持持？一次房地产产公司的季季度会议：：营销部门的的经理A说：“最近近销售做的的不好，我我们有一定定责任，但但是最主要要的责任不不在我们，，竞争对手手纷纷推出出新房型，，而且比我我们的价格格还好，所所以我们很很不好做，，设计部门门和工程部部门要认真真总结。””

工程部部门经理B说：“我们们最近一直直在和设计计部门计划划对现有的的房型结构构实施部分分改造,但是我们也也有困难呀呀，我们的的预算很少少，就是少少的可怜的的预算，也也被财务削削减了！““

财务经理C说：“是，，我是削减减了你的预预算，但是是你要知道道，公司的的成本在上上升，我们们当然没有有多少钱。。“

这时时，采购经理D跳起来：““我们的采采购成本是是上升了10%，为什么，，你们知道道吗？目前前的建筑材材料全都涨涨价了,前几天公布布的建材价价格比上个个月的贵了了20%。主要是国国家建设部部提高了现现有的建材材产品的入入市标准,材料紧缺呀呀.”A、B、C、D：“哦，原原来如此呀呀，我们大大家都已经经尽力了，，哈哈哈哈哈！”人力资源经经理F说：“这样样说来，我我只好去考考核国家建建设部了！！！”员工管理中中直线经理理的责任:员工离职的的原因分析析与处理策策略员工离职外部薪酬的的诱惑公司支持是长期的吗吗员工的价值值真的与其其相符吗薪酬是其唯唯一的择业业标准吗发现第一个个离职者的的应对措施施离职者离职职之前的行行为识别情感沟通的的技巧主管的管理理职责与公司人力力资源部门门协商（储储备）宣导公司对对于薪酬政政策的调整整计划寻求一定范范围内的激激励政策运用之四：：招募与甄选选有效性的的依据谁是最合适适的销售员员？八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧运用之五：：培训与开发发有效性的的依据1、培训是把把“双刃剑剑”，培训训并非越多多越好2、培训的风风险：教教会徒弟打打师傅3、职业生涯涯与企业内内部发展通通道的建立立八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧运用之六：：晋升、辞退退的依据A（优秀）——优先或提前前晋升B（良好）——正常晋升C（称职）——延缓一期D（不足）——重新学习和和考察E（不胜任））——降级、辞退退八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧运用之七：：招聘甄选试用考察绩效考核违纪行为效益变化培训考试结构调整合同终止淘汰环节八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧运用之八：：奖酬分配的的依据基本奖励模模型与灵活活运用目标完成率率奖金比率100%70%100%八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧运用之九：：试用期管理理的有效工工具对新员工的的主要考核核内容：八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧—确认工作的的一般能力力—了解拥有的的特殊能力力—是否适合在在公司工作作—适合于承担担那项工作作—试用期之后后是否转正正另类考核：：假警报运用之十：：员工潜能评评价和职业业发展指导导八、绩效考考核结果的的十种应用用技巧四种职业发发展曲线与与对策一、企业不不同发展阶阶段的人力力资源管理理二、战略人人力资源管管理系统三、高效的的目标管理理和绩效考考核四、激励与与留住优秀秀人才主要内内容什么叫激励励激励：是是指激发人人的动机心心理过程员工激励：：是人力资资源管理的的一个重要要组成部分分，是企业能否留留住员工的的关键。留人篇其实激励并并不难《人类激励理理论》----马斯洛，1943生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需需求第一级第四级第五级第三级第二级高层次需要要低层次需要要成就主导型型特点—渴望得到管管理者明确确的工作评评价—喜欢进行有有意义的适适度的冒险险—以目标为中中心进行工工作—善于制定解解决具体问问题留人措施—为他们布置置具有挑战战性，但通通过努力可可以完成的的工作任务务—及时准确地地对他们的的工作业绩绩进行评价价的反馈权利主导型型特点—喜欢与他人人进行比较较—渴望控制别别人及整个个局势—喜欢参加能能够获胜的的竞赛—不喜欢欢通过过团队队协作作来完完成任任务—害怕失失败，，并且且不愿愿意承承认错错误留人措措施—让他们们做完完整的的工作作，避避免做做直辖辖市性性的工工作—尽量让让他们们参加加工作作讨论论，并并且参参与决决策的的制定定—使他们们有权权利控控制他他们自自身的的工作作友谊主主导型型特点—喜欢与与他人人进行行交流流—渴望被被别人人喜欢欢—希望能能参加加一个个小团团体—喜欢参参加大大型的的社会会活动动—害怕失失败，，并且且不愿愿意承承认错错误留人措措施—让他们们在团团队中中进行行工作作—尽量对对他们们的工工作进进行表表扬和和认可可—让他们们做协协调性性的工工作企业薪薪酬系系统的的内容容经济的的直接薪薪酬间接薪薪酬基础工工资绩效工工资激励性性薪酬酬奖金佣金利润分分享股票期期权加班补补贴倒班补补贴延期支支付股票购购买年底分分红保险/福利保险计计划员员工服务务教育育储蓄退退休计划免免费咨询休休假缺勤支支付休闲设设施托儿中中心非经济济的成果型型成就感感胜任感感发展机机会影响力力过程型型有挑战战性的的工作/弹性工工作时间/工作分分担/通讯便便利/舒适环环境/学习性性团队队/意见参参与正规VS非正规规的激激励正规—较好规规划的的—遵守公公司制制度—有限—多少与与钱有有关—员工未未必感感觉与从不不同非正规规—较即兴兴的—体现主主管的的风格格—无限—未必与与钱有有关—员工感感觉与与众不不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!对员工工的认认可是是那么么容易易,成本那那么小小,主管们们没有有任何何借口口不去去认可可员工工!据Graham公司调调查:5种最受受欢迎迎的认认可方方式经理以以个人人名义义认可可员工工经理给给员工工写便便条组织用用绩效效作为为提升升员工工的指指标经理在在公开开场合合认