建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业流程管理与项目管理慧朴管理概况中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商主要业务

立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造

培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景

致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为

最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户2Best

Operation

Practices

“Bringing

World

Class

Execution”3流程管理与项目管理

主讲人简介

部分管理咨询项目经验：发展规划组织管控组织优化中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中化四建公司战略发展规划中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化山西省安装公司组织结构调整山西省电力勘测设计院组织结构调整流程设计项目管理复地集团商业地产流程优化复地集团组织管控与业务流程优化中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升信息系统绩效薪酬中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计张何之上海慧朴企业管理有限公司总经理中建协企业经营和劳务管理分会理事中国精益建造技术中心高级顾问清华大学职业经理训练中心讲师手机箱：zhanghezhi@工作经历：合伙人上海攀成德管理顾问公司运营经理主任助理制造经理中国平安集团全国后援管理中心西安交通大学EDP中心联想电脑集团南方厂Best

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Execution”4流程管理与项目管理

培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动Best

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Execution”流程管理与项目管理

目录

施工企业的流程管理

施工企业的项目管理

互动交流与研讨5Best

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Execution”流程管理与项目管理

建筑施工企业管理发展趋势——从粗放式走向精细化…••当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益，中国水电集团路桥公司正在进行管理转型，向基础设施工程项目的精细化管理乃至精益管理转变。作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征：

–

强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据

化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学

性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是

要依靠严谨的行为。

–

改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到

体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并

实现各块资源的最优配置等细节的问题。

–

强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业

的精细化管理模式，需要建筑施工企业从项目管理实践中不断地总结、提

升。6Best

Operation

Practices

“Bringing

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Execution”流程管理与项目管理

…一些优秀的建筑施工企业将精益建造作为自己的目标•••精益建造是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产JIT，即适时、适地生产出适量的高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。已逐渐成型的研究成果和研究主题包括以下方面：(1)基础理论研究，(2)生产计划和控制研究，(3)产品开发和设计管理研究，(4)项目供应链管理研究，(5)预制件和开放型工程项目实施研究等。建筑业不同于制造业，精益生产是流动的产品由固定的人员来生产，而建筑施工是固定的产品，由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断，产生各种浪费和低的生产效率。因此，在建筑业加强流程管理，提高流程的可靠性与稳定性，对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。

精益思想

精细化管理7Best

Operation

Practices

“Bringing

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Execution”流程管理与项目管理

施工企业的流程管理

Part1：

流程管理基本概念

Part2：

建设工程项目流程管理案例研讨8Best

Operation

Practices

“Bringing

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Execution”•••输入资源输出结果哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。

我满意，因为流程为我创造了

价值。

客户愿意付费的就是增值的

（哈默）！若干活动流程管理与项目管理

流程的概念迈克尔·

哈黙9Best

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Execution”流程管理与项目管理

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）

运营流程

1.0

勾画远景和战略

2.0

产品/服务的设计和研发

3.0

产品/服务的营销和销售

4.0

产品/服务交付

5.0

客户服务管理

管理和支持流程

6.0

开发和管理人力资本

7.0

信息技术和知识管理

8.0

财务管理

9.0

资产的获取、建设和管理

10.0

环境健康和安全的管理

11.0

外部关系管理

12.0

对改进和变革进行管理10BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”

案例研讨：某企业基础设施项目流程分类标准流程分类运营类流程管理和支持类流程流程分类标标准及示例例•位于公司司产品价值值链上的主主要环节，，直接为实实现项目合同要要求、满足足业主价值值诉求设置置的流程，，如策划与投投融资管理理流程、项项目设计管管理流程、、竣工保修管管理流程等等。•对实现产产品价值影影响至关重重要的项目目生产资源源的管理和控制制流程，如如劳务管理理流程、物物资管理流流程、设备管管理流程等等。•虽然不直直接满足项项目业主的的价值需求求，但从公公司更好的监控控基础设施施项目运行行状况的目目标及过程程管理流程，，如项目进进度管理流流程、项目目成本（费费用）管理流流程、项目目安全管理理流程、项项目考核管管理流程、项项目风险与与内控管理理流程等。。•为了更好的的支持项目目生产资源源的组织、、使用及评价而设置置的辅助支支持流程，，如合同管管理流程、、招投标管理理流程等。。流程分类释释义•运营类流流程的定义义是相对的的。首先，，在一个组织被被定义为运营营流程可能在在另一个组织则则被定义为管管理和支持类类流程；在组织织中的位置不不同可能导致致对核心流程识识别的准则有有差异。•识别运营类类流程的“核核心”——为为顾客创造价值。。•习惯上被认认为非常重要要的管理流程程、财务流程、人人力资源管理理流程等实际际上是管理和支支持类类流程程，必须围绕绕运营类流程而而设计，否则则，没有在顾顾客那里体现价价值，再好的的管理和再好好的财务状况也也不会持久，，因为我们的的全部财富都是是为顾客创造造价值的回报报。•管控类流程程不是不需要要的流程，但但应围绕运营类流流程而存在。。11施工运行控制与考核合同进度成本质量安全现场考核程运营项流目程管控用户价值BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”移交运营资产获取、维维护与使用管管理品牌与文化管管理审计监察管理理行政后勤管理理施工过程/施施工要素管理理劳务物资设备资金技术战略规划管理理人力资源管理理流程管理与项项目管理根据价值链理理论进行流程程分类，确定定流程的范围围和规模是建建立施工企业流程程分类框架的标准做法建设方价值链链/基础设施施项目生命周周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理投资方价值链链用户方价值链链施工准备管理资产运资产移营管理交管理最终目标：项流目企业业务类流程类企业管控类流程建造实施建造前期12BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理核心技能：识识别并描述流流程图逆向识别使用流程图描描述企业流程程处置流程关键键点把流程变为可可操作的流程程文件不要让流程图图/文件结集成册册后束之高阁阁1234513前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务o可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见编制项目设计总体计划o工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织项目设计任务书论证o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见Io定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织方案设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响Po应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织初步设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本组织施工图设计评审o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o定位策划报告明确提出专项设计意见o投资指导书应明确项目专项设计目标成本组织专项设计评审OperationPracticeso应考虑专项工程目标成本实现的影响o应考虑对专项工程目标实施的影响WorldClasso应考虑对销售收入实现的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响流程管理与项项目管理COPIS逆向识别示例例SCO14BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理建设施工项目目管理的流程程化视角I投标、签约阶阶段III施工阶段IV验收、交工阶阶段II施工准备阶段段V用户服务阶段段管理目标中标签订工程程承包合同使工程具备开开工和连续施工的基本本条件完成合同规定定的全部对项目成果进进行总施工任务，达达到验收、结、评价，对对外结交工条件清债权、债务务，结束交易关系保证用户正确确使用，使建筑产品发发挥应有功能，反馈信信息，改进工作，提高高企业信誉•按企业的经经营战略，对工程项目决决策是否投标及争取承承包•决定投标后后，收集掌握企业本身、、相关单位、市场、现现场及诸方面信息•编制“工程程项目管理规划大纲”•编制既能使使企业经营盈利又有竞争争力、可能中标的投标标书，在投标截止日期期前发出投标函•若中标，则则与招标方谈判，依法签签订工程承包合同•企业正式委委派资质合格的项目经理理，项目经理组建项目经经理部，根据工程管理需需要建立机构，配备管理理人员•企业管理层层与项目经理协商签订““工程项目管理目标责任任书”，明确项目的管理理应承担的责任目标及各各项管理任务•编制“工程程项目管理实施规划”•做好施工各各项准备工作，达到开工工要求•编写开工申申请报告，上报，待批开开工•进行施工•做好动态控控制工作，保证质景、进进度、成本、安全目标标的全面实现•管理施工现现场，实行文明施工•严格履行合合同，协调好与建设单单位、监理单位、设计计单位及相关单位的关关系•处理好合同同变更及索赔•做好记录、、检查、分析和改进工工作•工程收尾•进行试运转转•接受正式验验收•整理移交竣竣工的文件，进行工程程款结算•总结工作，，编制竣工报告•办理工程交交接手续，签定“工程质质量保修书”•项目经理部部解体•根据“工程程质量保修书”的约定定做好保修工作•为保证正常常使用提供必要的技术术咨询和服务•进行工程回回访，听取用户意见，，总结经验教训，发现现问题，及时维修和保保修•配合科研等等需要，进行沉陷、抗抗震性能观察主要活动15工作输出分项工程质量量报验单调试记录；分部工程质量量评定表。工作输入（依依据）分项工程质量量检验评定表表分部工程质量量评定汇总表表分部工程质量量核定表、分分项工程质量量评定表、施工试试验资料、调调试报告。BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”工作过程分部工工程施施工完完成工程调调试、、汇总总自评评质量等等级核核定编制分分部工工程报报验资资料监理工工程师师、业业主检检验流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：以以输入入-活动-输出（（IPO）为核核心框框架竣工保保修管管理分分部分分项工工作验验收流流程16XX建设物资采购流程项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁收货确认收货确认收货确认加工/制作收货确认BestN审批法律风险YPractices采购需求审批供应商筛选组织询价供应商洽谈草拟采购合同签订采购合同汇总收料单编制付款凭证采购资金支出审批流程WorldClassN审批采购价格Y授权范围内N审批洽谈结果YY审批洽谈结果流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：跨跨职能能区带带图/泳道图图（常常见画画法））17BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理流程图图可用用来了了解、、分析析和归归档企企业的的各项项流程程，一一张流流程图显示示了将将特定定输入入转化化为所所需输输出结结果的的一系系列步步骤简单的的流程程图符符号开始/结束任务/活动决策点点其他流流程（（流程程接口口）系统/数据据库文档/记录录流程方方向某施工工企业业流程程图框框架18BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理流程图图示例例：WorkFlow流程图图（多多与IT系统结结合））日本竹竹中工工务店店北京京前门门饭店店工地地现场场安全全管理理程序序作业所所长方针安全卫卫生委委员会会进现场场规则则：·对新进进现场场者进进行教教育·先提设设备机机具计计划·大型设设备既既有电电源设设备计划1、月月度安安全管管理计计划2、周周安全全目标标等具具体的的安全全管理理计划划3、安安全管管理要要点基基本具具体事事项每月第第一个个星期期一10：：00-11：：30个公司司代表表安全全负责人人领导导会入作业休息作业午休作业休息作业活完料料净清清更衣更衣出工具检检查10：：00~10：：30安全巡巡视安全巡巡视广播体体操朝礼会会8：00~8：15小组碰碰头16：：50~17：：00安全工工程碰碰头15：：30-16：：3015：：00~15：：1012：：00~13：：00安全作作业（日常常）循环年度月度周日常●第1个个星期期一13：：00~13：：30安全卫卫生大大会●星期三三10：00-11：00领导会会K.Y.T安全巡巡视春秋健健康检检查●●星期六六13：00-13：30设备月月例检检查一齐清清扫●领导会会议●第3个星期期四●全国安安全月月●电气安安全检检查19BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”需要按实际情况况绘制流程程需要在整个组织织内思考流流程需要与流程牵涉涉的人员交交流需要开始前确认认流程的起起点和结束束需要高层次的流流程图不能按照自己的的想象绘制制流程不能把流程图局局限在自己己的部门不能闭门造车，，在真空中中工作不能在确认流程程范围前绘绘制流程不能陷入太多的的细节流程管理与与项目管理理绘制流程图图时须注意意的要点20XX建设项目管理概念流程项目策划分包采购工程过程管理竣工结算回访保修总结考核项目进度计划物料需求计划初步编制资金进出计划落实责任成本劳务需求计划质安计划细化进度计划合格评定采购计划选择供应商签订采购合同材料验收入库修正编制资金进出修正资金进出计划计划计划成本修正成本预算分包计划选择分包商签订分包合同合格评定技术交底“三检”检分包商培训进度偏差分析工期签证后评估和名录发料管理资金滚动报表和计划定期成本核算偏差工程量签证分析过程检查发现技术难题寻求解决方案过程监督安全检查日、周、月检查进度总结资金报表与业主结算向业主报量分项验收预验收分部验收正式验收工程验收移交资料预兑现最终兑现决算后评估和名录管理技术总结回访保修BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理参考资料：：某企业施施工项目管管理流程概概念图21BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理处置流程关关键点行动行动1行动2行动3行动4企发参与部门1）营运财务IT行动5行动61）R–Responsible（负责）；；C–Cooperation（参与/合合作）；I–Information（提供信息息）人员配置2人5人8人3人RICRCCR采购RCIC信息系统支持持••••相应的控制系系统••••22BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理建设工程项目目管理关键管管控点①交底②项目施工前前预评估③内部分包评评价机制（内部招标））①项目经理选选择②责任书指标标设定与奖惩机制③生产资源策策划（内部分包单位机机械、人员等就位安排排）保养计划及实实施⑤战略采购，，物资消耗监监控，合格供方名录录编制⑥合格队伍名名册编制，协协作队考核、清退退机制①施工方案，，现场管理，，工①完工检验艺控制，物资资验收②款项预付、、结算②施工方案（（进度计划）），③施工变动分分析，调差现场进度管理理索赔台帐管理理③标准单价制制定④机械使用统统筹管理，机机械①缺陷修复及及尾工管理②最佳实践总总结，客户回访I投标、签约阶阶段•编制项目管管理规划大纲，编制投标标书并进行投标•签订施工合合同II施工准备阶段段•选定项目经经理•项目经理接接受企业法定代表人的委委托组建项目经理部•企业法定代代表人与项目经理签订““项目管理目标责任书””•项目经理部部编制“项目管理实施规规划”，进行项目开工前前的准备III施工阶段•施工期间按按“项目管理实施规划””进行管理IV验收、交工阶阶段•在项目竣工工验收阶段进行竣工结算算，清理各种债权、债务务，移交资料和工程，进进行经济分析•做出项目管管理总结报告并送企业管管理层有关职能部门；企企业管理层组织考核委员员会对项目管理工作进行行考核评价并兑现“项目目管理目标责任书”中的的奖惩承诺•项目经理部部解体V用户服务阶段段•保修期满，，企业管理层根据“工程程质量保修书”的约定进进行项目回访保修23BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理把流程变为可可操作的流程程文件Responsibilities流程活动描述述、角色、职职责5-AuthorityLevels权限划分6-ProcessControlPlan流程控制规划划7-ProcessandRiskManagementConsiderations流程与风险管管理考虑8-ActivityContingencyPlan活动应变规划划明确不同角色色在程序中的的权限流程文件的主主要项目1-Introduction介绍2-Objectives&Scope目的&范围3-KeyReferences，，AbbreviationsandSymbols关键参考，简称、符号4-ActivityDescription，Rolesand作用明确程序的目目标和范围使操作程序标标准化、规范范化详实指标设定合理理预防、控制机机制切实可行行应急方案切实实可行编写要点目标明确、范范围清晰活动内容全面面、步骤具体体确定程序的关关键控制指标标确定程序中的的风险点及控控制方法制定应急方案案年度经营计划划管理流程24BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理企业在不同阶阶段流程管理理的特点随着企业的成成长，他们面面临一轮接一一轮的挑战，，不同的规模模，不同的任任务决定着在在管理上体现现出不同的特点……创业期成长期成熟期转型期收入有成熟和规范范流程和制度。有大量的政策策、制度，出现官僚主义义和效率降低。开始建立标准准的流程和内部控制制机制。高效，灵活，，没有标准的流程，，没有内部控制机制制。此时才需要BPR！！！25BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理流程管理与其其他管理体系系的关系“流程管理””是“管理丛丛林”中的一一棵树木项目管理瓶颈管理质量管理流程管理••所有的管理体体系都从不同同的角度，不不同的层面对对管理进行切切入，有各自自关注焦点，，各以一套体系系为结果，有有着自己的方方法、技术和和工具–流程管理：业业务流程管理理BPM、精精益LEAN、业务流程程重组BPR、企业资源源计划ERP…–项目管理：PMBOK9大体系（集集成、范围、、时间、成本本、进度、质质量、人力资资源、沟通、风风险…）目标都是完善善公司管理26BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户））行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链根据企业战略略，企业的价价值链定位在哪里里？企业价值链和和运营作业链链分析内容：企业的主要活活动是哪些？？哪些活动是关关键的？哪些关键活动动提供企业最大的利益？？根据企业价值值链定位，哪哪些职能是企业的的关键职能？？哪些职能可以弱弱化或者外包包？职能细分如何何进行？流程管理与项项目管理案例研讨：职能管理和流流程管理27BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理施工企业的流流程管理Part1：：流程管理基本本概念Part2：建设工程项目目流程管理案案例研讨28代号项目说明及计算式费率金额备注代号项目说明及计算式费率金额备注一定额直接费用（即定额基价）指概预算定额的基价c．职工取暖补贴费准二区二直接费用（即工、料、机）按编制年所在地的预算价格计算4．工地转移费按中标单位距离取定三其他直接费用（一）*其他直接费用综合费率五定额直接工程费用（一）+（三）+（四）1．冬季施工增加费六直接工程费用（二）+（三）+（四）2．雨季施工增加费七间接费用（五）*间接费用综合费率3．夜间施工增加费1．企业管理费4．高原地区施工增加费2．财务费5．沿海地区工程施工增加费八施工技术装备费（五+七）*施工技术装备费率6．行车干扰工程施工增加费九计划利润（五+七）*计划利润费率7．施工辅助费十孤岛施工各项费率增加系数四现场经费（一）*现场经费综合费率一类地区十一税金（六+七+九+十）*综合税率1．临时设施费十二建筑安装工程费工程局（六+七+八+九+十+十一）2．现场管理费其中：项目部现场经费3．现场管理其他单项费用税金a．主副食运费补贴费综合里程按市区X公里计算上交局管理费b．职工探亲路费一般省区上交局利润BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理建设工程项目目目标成本控控制与预算••分解成本控制制指标，高度度重视主要成成本项目的控控制。在工程程施工中，主主要成本项目是工程直直接材料，它它占直接成本本的60%以以上，要从进进料价格、材材料损耗实行严格的制度度控制。各项费用预算算控制表如下下29序号材料规格及名称单位单价实际数量计划用量实际金额计划金额××年度用量××年度金额备注累计用量本月用量累计金额本月金额BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”填表人：部门负责人：：流程管理与项项目管理参考资料：项项目进度信息息管理项目材料用量量及单价表工程名称：说明：1．项项目所用材料料的数量应如如实填写（含含业主或指定定供应商供应应的材料及安安全设施使用用材料等）。。2．项目所所用材料的单单价应填写入入库价（含业业主或指定供供应商供应的材料）。3．累计栏均均为从项目开开工至本月，，如跨年度则则还需分别填填写各年度年年终的量及金金额。4．周周转材料应填填写本项目中中的周转费用用。5．本表可扩扩充。项目经理部月月报30序号供应商及/或分包商名称合作内容及有关价格情况履约情况联系人联系方式备注内容价格/单位BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”填表人：部门负责人人：流程管理与与项目管理理参考资料：：项目供方方管理合格供应商商及分包商商情况汇总总表工程名称：：XXX局项目供方方管理办法法案例研讨：：采购成本本、质量、、安全管理31BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理目录施工企业的的流程管理理施工企业的的项目管理理互动交流与与研讨32BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理施工企业的的项目管理理Part1：项目经理VS.项目管理Part2：如何领导导项目Part3：如何管理理团队33BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理项目管理的的方法、系系统与技巧巧PMBOK（PMI）ICB（IPMA）PRINCE2（OGC）过程方法9大知识领域域项目管理能能力技术能力行为能力环境能力过程管理为为基础结构化的项项目管理流流程34BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”公司组织结结构与项目部组组织公司职能组组织与项目临时时性；每个项目的的组织架构有差差异；项目人员的的分工比较含糊糊；可能有多个个上级；涉及到很多多公司外单位/人人项目的计划划和控制计划与控制制是成败的关键键；但：开放/复杂杂/动态的项目环环境；每一个项目目都是不同的；；变化与不确确定性；计划的量很很大沟通与人际际关系项目经理部部临时组成，且且短期工作；双重甚至多多重领导；平级管理；；只能依靠合合同约束；不同的目标标、管理风格、、文化。项目文化与与组织文化从整个项目目部织上来思考考；项目是目标标导向型而不是是生产/职能导向型型；变化是永恒恒，要接受并管管理变化；；团结协作。。流程管理与与项目管理理项目管理的的独特性项目管理面面对的改变变：对项目目经理的挑挑战35BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理系统考虑项项目管理——工程项目管管理发展趋趋势及要求求大型、复杂杂项目越来来越多规模、投资资更大技术难度更更高成败对公司司影响大涉及的环节节更多：BOT/BT项目环境更更加复杂相关单位、、相关人员员多征地拆迁等等环境保护现场开放市场条件更更加苛刻竞争激励造价低质量要求高高工期紧公司或战略略环境变化化快金融危机等等战略调整资源限制组织机构36BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理系统考虑项项目管理——某公司项目目管理的薄薄弱环节项目前期的的规划与组组织营销与项目目管理脱节节项目部织架架构不适应应施工组织织设计走走形式项目策划划与计划划走过场场协作/作作业队伍伍及管理理资源不足足选择方法法和程序序市场观念念欠缺退出机制制与管控控效果（（以包代代管导致失控））项目管理理人才队队伍人才结构构单一缺乏项目目管理人人才流动大进度管理理（工期期管理））按期完成成的少抢工期成成为家常常便饭合同管理理（重点点关注成成本）市场化资资源配置置变更管理理及索赔赔管理项目的二二次经营营京沪高铁铁项目III、IV、V标段•中国水水电集团团•中铁十十二局•中铁三三局37BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理系统考虑虑项目管管理——公司项目目管理的关键内内容•••••••公司项目目管理（（项目组组合管理理）项目经理理与项目目团队建建设项目策划划与样板板先行项目计划划与控制制分包商（（作业队队伍）的的合作与与管理项目成本本管理与与项目二二次经营营约束与激激励并举举38BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理公司项目目管理（（项目组组合管理理）••••根据我国国工程项项目管理理的特殊殊性，是是“法人人管项目目”。法法人是工工程项目目的市场场主体、、核算主主体、法律主主体。市场主体体决定了了企业要要对资质质、经营营、投标标等负责责；核算算主体决决定了企企业要对对项目的的成本、、财务、资金金等负责责；法律律主体决决定了企企业要对对项目的的履约、、安全、、纳税等等负责。。这种三三位一体体的地位，决决定了法法人必须须要管项项目。结合国内内建筑行行业的实实际情况况，建筑筑施工企企业整体体的项目目管理体体系应该该是在““法人管管项目””+“项目经理理责任制制”的组组合体。“法人管管项目””——法法人选择择项目、、法人配配置资源源、法人人管理业业务流程程。1.2.3.4.5.确保项目目管理符符合公司司战略建立统一一项目管管理过程程和流程程建立支持持服务平平台项目部的的组织设设计以及及明确管管理界面面实行分级级授权和和各级责责任体系系•“项目经经理责任任制”———法人人对项目目经理部部充分授授权后，，围绕项项目合同同目标和和签约主主体对项项目经理部的的工作要要求设计计出项目目经理责责任状，，并纳入入到完整整的项目目管理体体系中。。39BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理项目策划划•••••在项目启启动时，，应同时时启动项项目策划划工作。。项目策划划是项目目战略的的核心内内容和体体现形式式。它是是在充分分分析项项目利益益相关者者（尤其是是业主））的期望望与需求求后，将公司战战略体现现在具体体项目上上。项目策划划主要由由公司来来完成，，项目经经理参与与并提供供相应的的建议/意见。。项目策划划中要明明确以下下主要内内容：1.业主要求求和项目目主要管管理目标标；2.项目部织织机构和和管理界界面；3.项目管理理责任与与授权；；4.项目总体体计划；；5.项目主要要资源配配置；6.项目激励励约束政政策。项目策划划最终要要形成有有效文件件，并得得到相关关责任的的签署确确认，公公司批准准。40•找出项目目盈亏点点和风险点点，制制定投投标策策略；流程管管理与与项目目管理理在项目目策划划及其其实施施的不不同阶阶段中中公司司主管管部门门和项项目经经理部部分别承担担不同同的责责任侧重““开源源”，，重点点分析析、研研究招招标文文件和合同同条款款，制制定报报价策策略，，化解解或减减少投标风风险，，为后后期工工作做做好铺铺垫；；侧重““节流流”，，既要要“内部部挖潜潜”，，又要要“外部部使劲劲”。施工项目经经理部部公司商商务管管理部部门结算项目经经理部部公司商商务管管理部部门投标公司市市场营营销部部门签约公司市市场营营销部部门•研究招招标文文件和和投•制定项项目风风险化化解的解决决措施施。BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”•认真分分析承承包范范围、、标图纸纸，核核对工工程量量计价及及承包包方式式、价价清单和和编制制投标标方案案。款款调整整方式式及范范围、、•测算工工程投投标成成本，，价款款支付付方式式、工工程合理锁锁定目目标结算审审核程程序及及审核核时限、、工期期与质质量违违约等条条款、、制定定合同同谈判策策略。。•成本对对比分分析；；•施工方方案选选择；；•管理模模式选选择；；•分包策策划；；•二次经经营策策划；；•风险管管理策策划；；•关系协协调策策划。。•资料收收集整整理，，侧重重设计变更更、量量、价价变化化的策策划；•结算书书报出出前必必须与与所有分包包锁定定结算算值；；完工工后1个个月内内必须须全面面完成成内部结结算工工作；；•落实结结算目目标成成本、、确策划阶段责任主体工作思路主要内容项目商务策划保值、、结算算报出出时间间、结结算一审审完成成时间间，结结算二二审完成成时间间、结结算责责任人人，制定结结算措措施41BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管管理与与项目目管理理样板先先行•••样板先先行是是充分分体现现项目目独特特性和和一次次性特特征的的质量量管理理制度度。在项目目的关关键工工序、、部位位或阶阶段正正式实实施前前，按按照项项目策策划、、计划划和标标准完完成相应的的工作作。样板完完成后后，其其成果果需要要由项项目的的主要要利益益相关关者（（客户户、业业主、、设计计、监监理、承包商、、分包商、、供应商、、项目人员员及操作者者等）确认认，并形成成项目样板板报告，进而建建立并完善善标准化的的管理和作作业流程。。42BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理项目计划与与控制—计划、控制制过程遇到到的困难项目经理部部不理解公公司目标或或项目战略略目标在短时间内内计划的内内容太多在资料不充充分的基础础上作计划划没有尽力去去使计划过过程系统化化：孤立、、片面作计划计划是由计计划部门执执行的：个个人责任、、执行没人知道最最终目标没人知道职职责要求没人知道重重要的里程程碑日期项目预算是是靠预测，，而不是以以历史或标标准人们总是被被日常的或或突发的事事情所牵引引，很少考虑进进度计划每个具体的的项目和组组织都是独独特的（经经验和创新），定义项目目非常重要要，计划与与控制也应是独独特的，不不是标准系系统的翻版版人为因素：：人员的能能力、经历历、培训、、观念和文化相相关涉及到大量量活动、人人员、团队队、公司（（复杂性和多维维度）专业技术、、项目计划划和控制的的高级方法法的知识和技能能的掌握为基础项目参与者者及项目组组织不是朝朝一个方向向工作而最困难莫莫过于将涉涉及到的所所有管理系系统整合起起来，部分分施工企业业目前的状况下下，进行单单一的计划划编制还是是一个难题题。43BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与与项目管理理项目计划与与控制—计划与控制制方法计划过程如如何展开，，首先考虑虑以下因素素：要做什么计计划？如对对计划编制制进行计划划（计划的的计划）对大型项目如如何有效地计计划？如何解决项目目早期缺少计计划所需要的的信息问题？？针对不同的人人员和组织的的需要，如何何确定计划的的详细程度？？如何对进度、、资源、成本本、所有其他他项目管理系系统及其组织织和人员的计计划和控制进行整合（（为总体目标标的综合平衡衡）？项目管理信息息系统的设计计（既涉及软软件技术又受受基础管理影影响）如何有效地分分析和报告项项目和组织/机构的绩效效？44BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”PSTC流程管理与项项目管理项目计划与控控制—成本、进度、、质量（请注注意排列顺序序）P=性能要求求，以质量为为主要体现C=成本T=时间（进进度）S=工作的规规模与大小C=f（P,T,S）时间成本成本最低点最少时间限制制抢工期低效率成本质量水平总成本基本生产成本本事故成本鉴定成本预防成本理论最佳质量量水平45BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理成本管理与项项目二次经营营•••••利润是企业追追求的目标，，而利润实现现的基石是项项目。成本控控制的重要性性不言而喻。但是利润的中中心一定是在在公司，这是是基于两方面面考虑：一是是项目定价权权在公司（通过市场获获取订单或合合约）；二是是利润是和战战略紧密联系系在一起。项目经理及其其团队承担项项目管理风险险，公司在项项目策划同时时通过“标价价分离‖确定项目的成本本管理目标。。合约是主线：：对于项目这这一临时性组组织，对于参参与项目众多多机构，合作作和约束的主要方式、、手段就是合合约。项目二次经营营的主要责任任在项目经理理部，公司配配合。46BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理分包商作业队队伍的合作与与管理•••••调整、优化资资源投入和配配置方式。–实践思路：投投入最优、效效率最大、系系统整合、资资源外化–公司资源共享享平台建设，，调整、创新作作业队伍管理理模式。统一的管理流流程，严格资资格审查、现现场准入、过过程评价与考考核。要加快培育战战略型合作伙伙伴，建设““合格、诚信信、风险共担担、利益分享享、共同发展”的社会会化、市场化化的专业分包包和劳务分包包；管理核心：要要将所有参与与项目的分包包商、供应商商、施工人员员等纳入正式式的项目管理组织中来来进行管理，，持之以恒在在让他们习惯惯首先考虑项项目利益，以以项目利益保证各自组组织的利益。。47BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理约束与激励并并举••夯实项目经理理部的管理责责任体系和授授权体系，做做到责任、权权利和利益对对等、激励与约束匹配配，充分调动动和发挥项目目管理团队的的积极性、主主动性和能动动性。建立健全责任任与权利统一一、贡献与待待遇统一的绩绩效评价体系系和分配制度度。进一步解放思想，，敢于突破现现状，突破传传统，通过采采取工资、奖奖金、项目中中标奖、项目超额利润润分成、工程程创优创奖奖奖励等多种方方式，加大奖奖励力度，鼓鼓励员工在为企业创造造更多财富的的同时，更好好地实现自身身的价值，最最大限度地解解放和发展生产力。XXXX局施工项目绩绩效考核办法法XXXX局施工项目综综合考评XXXX局施工项目管管理目标责任任书48略过规的BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””第四四级级精益益级级第三三级级规范范级级第二二级级简单单级级第一一级级混乱乱级级标过准准程化化的规过范程化的项目目过过程程文文档档的的管管理理战企业业项项目目化化管管理理企业业战战略略项项目目化化量程划划化的项目目流流程程的的量量化化管管理理过可可项目目过过程程的的预预测测管管理理程控控项目目论论证证与与策策划划项目目规规划划项目目控控制制与与变变更更信息息沟沟通通管管理理项目目采采购购与与合合同同管管理理项目目风风险险管管理理项目目需需求求分分析析项目目团团队队建建设设项目目范范围围界界定定项目目管管理理经经验验的的积积累累少数数国国际际著著名名的的工程程企企业业国内内部部分分优优秀秀的的工程程企企业业大部部分分国国有有建建筑筑施工工企企业业凭经经验验管管理理项项目目流程程管管理理与与项项目目管管理理提升升项项目目管管理理能能力力组织织项项目目管管理理成成熟熟度度模模型型OPM3等级级划划分分原原理理第五五级级战略略级级49BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理项目目经经理理的的定定义义•••项目目经经理理是是项项目目的的单单一一联联系系点点项目目经经理理负负责责：：–工作作的的计计划划和和组组织织–管理理项项目目的的日日常常活活动动–（为为客客户户））提提供供项项目目的的可可交交付付成成果果项目目经经理理的的价价值值：：项项目目经经理理提提高高了了项项目以以下下方方面面的的机机率率–交付付的的产产品品符符合合要要求求（（质质量量））–保证证按按进进度度完完成成项项目目（（时时间间））–按预预算算完完成成项项目目（（成成本本））–使客客户户和和主主要要利利害害关关系系者者满满意意–带来来后后续续业业务务–实现现项项目目的的成成功功•优秀秀项项目目经经理理的的特特征征–沟通通者者–组织织者者–管理理异异常常事事件件–问题题分分析析者者–公认认的的领领导导者者–创造造性性地地解解决决问问题题–啦啦啦队队长长–小组组组组建建者者–协调调者者–情绪绪激激发发者者–幽默默感感–以目目标标为为导导向向–优秀秀的的商商人人50技术能力定量分析能力问题处理能力行为能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力行为能力商务策划能力BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理项目目经经理理的的能能力力及及其其变变化化项目目规模模越越来来越越大大复杂杂性性越越来来越越高高风险险和和不不确确定定性性增增大大项目目经经理理技术术能能力力不不再再是是关关键键技能能，，代代之之：：复杂杂问问题题的的处处理理能能力力整合合管管理理能能力力风险险管管控控能能力力商务务策策划划能能力力...只有有精精通通技技术术和和业业务务的的人人员员才才能能做做好好项项目目经经理理已已成成为为历历史史51BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程程管管理理与与项项目目管管理理国际际承承包包商商对对项项目目管管理理和和项项目目能能力力的的建建设设••共同同点点————具具备备完完整整实实用用的的工工程程项项目目管管理理体体系系制度度化化过过程程注注重重培培训训————项项目目管管理理培培训训课课程程27个个模模块块200学学时时，，最最重重要要的的5个个课课程60学学时时–项目目前前期期策策划划（（Pre-ProjectPlanning）–团队队建建设设（（TeamBuilding）–范围围与与变变更更控控制制（（Scope&ChangeControl）–项目目风风险险管管控控（（ManagingProjectRisk）–商务务管管理理和和财财务务管管理理（（BizMgt.&Finance）1to1.5days6hours2days1day1day•••••项目目部部织织结结构构完完备备重视视项项目目前前期期计计划划工程程增增值值活活动动纳纳入入实实施施程程序序中中更加加注注重重““软软要要素素””（（品品牌牌与与文文化化））强调调工工程程项项目目过过程程活活动动的的创创新新52BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution””流程管理理与项目目管理小结：项项目管理理造就复复合型管管理人才才••••项目＝小小型企业业项目经理理面临的的问题不不少于企企业总经经理面临临的方方方面面的的问题项目管理理可以确确保你拥拥有成功功的未来来项目经理理是通向向组织高高层管理理者的一一条途径径53BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理施工企业的项项目管理Part1：：项目经理VS.项目管理理Part2：如何领导项项目Part3：如何管理团团队54BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理管理项目利害害关系者•••第一次做项目目经理的感慨慨：“我发现现自己不是与我我的员工一起起工作来完成成项目，而是不不断因为各种种团体的需要要而被推来搡去去，这些团体体不直接参与与项目，但是对对项目的结果果却有着即得得利益”。关系网：高管管层、项目发发起人、分包包商、政府机构构、其他组织织、客户项目经理的影影响范围比他他们自认为必必要和可能的更更广泛！55BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理管理项目利害害关系者••••••••项目经理对高高管负责其他经理提供供资源或负责责项目的具体体事项行政性支持服服务（人力资资源、财务））参与者关注的的是：自己所所承担的其他他义务，是否否有利于个人人目标和抱负负的实现项目经理：彼彼此竞争资源源，获得高管管层支持行政部门：人人力资源、信信息系统、采采购与维护职能经理：希希望在一定程程度上合作，，但只能达到到某一程度项目经理职责责：–缓解客户担忧忧–保证组织的高高层人士对项项目支持–快速鉴别危及及项目工作的的问题–维护项目的完完整性以及项项目参与者的的利益56序号主要项目利害关系者在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度（H,M,L)对项目的影响程度(H,M,L)处理这种关系的方式、方法12345678BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理练习：列出所所选项目的利利害关系者并并简要分析其其需求57BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理社会网络建设设•••••••需要哪些人的的合作？需要得到哪些些人的同意或或许可？哪些人的反对对会阻止我们们完成项目？？我本人与我依依赖的对象之之间有何差距距（目标、价价值、压力、、工作方式及及风险）？这些人是怎样样看待项目的的（支持者、、无关人士、、反对者）？？我与我依赖的的对象之间的的关系目前处处于什么状态态？对于我所依赖赖的对象，我我拥有哪些影影响资源？58BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”流程管理与项项目管理社会网络建设设••••“走动式管理理”是管理决决定项目成功功与否的关键人人物的最佳方方式项目经理大部部分时间都是是在办公室以以外工作高效的项目经经理主动与关关键人物接触触，目的是了解项项目发展情况况、预测潜在在的问题、给予予鼓励、加强强项目目标和和设想只有吱吱叫的的轮子才会被被上油！•••有经验的PM：在需要之前前就建立起关关系是必要的精明的PM：与潜在的重