张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义3

模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇第一天内容回顾STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇”—合格的教练

育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！

员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划

包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划10部曲

组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验

--不是所有人都可以当经理的！！！如何使员工与公司共同成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景！让我们与企业一起成长模块四绩效考核核与“问问题员工工”管理理---用才篇篇黑熊想:蜜的产量量取决于于蜜蜂每每天对花花的“访访问量””它买来一一套昂贵贵的测量量蜜蜂访访问量的的绩效管管理系统统在它看来来，蜜蜂蜂所接触触的花的的数量就就是其工工作量。。每过完完一个季季度，黑黑熊就公公布每只只蜜蜂的的工作量量；同时黑熊熊还设立立奖项，，奖励访访问量最最高的蜜蜜蜂但它从不不告诉蜜蜜蜂们它它是在与与棕熊比比赛，它它只是让让蜜蜂比比赛访问问量。棕熊想:它认为蜜蜜蜂能产产多少蜜蜜，关键键在于它它们每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，酿的的蜂蜜也也越多。。它直截了了当告诉诉众蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比赛看看谁产的的蜜多。。它花了不不多的钱钱买了一一套绩效效管理系系统，测测量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的数量和和整个蜂蜂箱每天天酿出蜂蜂蜜的数数量，并并把测量量结果张张榜公布布它也设立立了一套套奖励制制度，重重奖当月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一个月的的蜜蜂总总产量高高于上个个月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的奖励励茫盲忙资源需求求部门的目目标分公司的的目标小组与个个人的目目标企业的战略目标企业的目目标自

上而而下下

层层层落落

实如何不茫茫然做正确的的事正确地做做事问题行为标准准不知道什什么是期期望行为为员工不清清楚标准准标准不为为员工接接受绩效后果果后果不足足以鼓励励员工采取期望望的行动动技巧员工不知知道怎样样做阻碍身体，精精神及感感情的局局限无法确定定在什么么情形下按期望望行为做做事被要求在在同一时时间完成成相矛盾的的工作缺乏足够够的资源源来做事事反馈无反馈或或无效反反馈如何不盲盲目员工为什什么绩效效不高？？绩效考核核流程获取对该该系统的的支持管理层的的支持员工的支支持选择适当当的评估估工具实用性成本工作性质质选择评定定者确定评估估的时间间安排保证评估估公平管理层评评审上诉系统统如何不瞎瞎忙慎用360度反反馈建议的绩绩效考评评流程图图设立目标标打分及绩绩效面谈谈个人发展展技能评估估绩效管理理中国企业的的绩效管理理发展阶段段平均主义下下的赏罚调调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨轨ManagementByObjective:MBO目标标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键键绩效指标标BalanceScoreCard:BSC平衡衡计分卡EVA经济济附加值考考评法正确地做事事—绩效考核核的类型和和方法ManagementByObjective:MBO目标标管理，1954美国当地时时间11月月11日上上午，95岁高龄的的现代管理理学教父彼得德鲁克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉矶附近近的家中辞辞世。出生生于1909年11月19日日的德鲁克克最终没能能等来自己己96岁生生日平衡计分卡卡(BSC):前瞻性的绩绩效考核方方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡卡将战略落实到到执行平衡计分卡卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方方面学习与成长长方面平衡计分卡卡的四个方方面怎样被被考核？以中层业务部部门经理为例为达到他的的考核目标标，他必须须做……平衡计分卡卡（BSC）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长长行动计划跟员工沟通通时注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的A–Agreed双方同同意中层经理设设立目标的的7个步骤骤确定目标完完成的日期期第第七七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六六步列出实现目目标需要的的技能和授授权第第五步为可能遇到到的问题和和阻碍,找出相应解解决方法第第四步检验目标是是否与上司司的目标一一致第第三步制订符合SMART原则的目目标第第二步正确理解公公司整体的的目标，并并向下属传传达第第一步步沟通服从执行您的企业里里有这种现现象吗？三个臭皮匠匠，顶个诸诸葛亮三三个诸葛葛亮，顶个个臭皮匠一一个臭臭皮匠，弄弄死三个诸诸葛亮“问题员工工”管理技技巧谁是问题员员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合合格这些“问题题员工”怎怎样管理出出高绩效？？功高盖主完美主义闷葫芦型的的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸夸其谈脾气暴躁小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石管理员工的的热炉法则(TheHotOvenRule）每个单位都都有自己的的“天条””及规章制制度，单位位中的任何何人触犯了了都要受到到惩罚。“热炉”法法则形象地地阐述了惩惩处原则：：（1）热炉炉火红，不不用手去摸摸也知道炉炉子是热的的，是会灼灼伤人的———警告性原则则。领导者要要经常对下下属进行规规章制度教教育，以警警告或劝戒戒不要触犯犯规章制度度，否则会会受到惩处处。（2）每当当你碰到热热炉，肯定定会被灼伤伤。也就是是说只要触触犯单位的的规章制度度，就一定定会受到惩惩处。（3）当你你碰到热炉炉时，立即即就被灼伤伤—即时性原则则。惩处必须须在错误行行为发生后后立即进行行，不拖泥泥带水，决决不能有时时间差，以以达到及时时改正错误误行为的目目的（4）不管管谁碰到热热炉，都会会被灼伤——公平性原则则如何对待绩绩效不佳者者？确定存在的的问题并达成共识确定问题产产生的原因确定需要采采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈具有正确的的价值观GE活活力

曲线线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：：2-3倍倍于B类的的奖励培养B类：：每年加薪薪去除C类：：没有任何何奖励人员比例20%70%10%关于授权：：谁得到了了猴子场景一：张经理正走走进大厅时时，看见一一个下属小小赵迎面而而来两人碰面时时，小赵打打招呼道，，“早上好好。顺便说说一下，我我们出了个个问题。您您看……””当小赵继续续往下说时时，经理发发现这个问问题与所有有下属提出出的问题具具有两个相相同之处，，引起了他他的注意（1）经理理知道自己己应该参与与解决问题题（2）经理理知道目前前还无法提提供解决问问题的方案案。于是，张经经理说，““很高兴你你能提出这这个问题。。我现在很很忙。让我我考虑一下下，再通知知你。”然后他就和和小赵各自自走开了。。场景二：张经理到办办公室后，，和另一位位下属小钱钱开始了谈谈话。谈完完后，张经经理要离开开办公室去去另外的地地方，临走走时说，““好的。你你给我一份份备忘录。。”场景三：张经理在和和另一个下下属小孙会会面时，他他同意为他他让小孙作作的公关建建议书提提供一切必必要的支持持结束谈话的的时候张经经理说，““需要帮助助尽管告诉诉我。”场景四：第四个下属属，小李，，刚从公司司的另一部部门调任，，将发起并并管理一项项新的业务务张经理说过过他们马上上要碰个头头，订出一一套新的工工作目标，，并补充说说，“我会会草拟一个个跟你讨论论的大纲。。”摆脱猴子基本规则：：““任任何时候当当我帮助你你解决这样样或那样的的问题时，，你的问题题都不应成成为我的问问题。你的的问题一旦旦成为我的的问题，那那你就不再再有问题了了。我不会会帮助一个个没有问题题的人“这次面谈谈结束后，，问题应该该由你带出出去—正正如由你带带进来一样样。你可以以在任何约约定的时间间向我求助助，然后我我们可以共共同决定下下一步谁应应采取什么么行动。“在偶偶尔需需要我我采取取行动动的情情况下下，我我们俩俩要共共同决决定，，我不不会单单独采采取任任何行行动。。转移主主动性性经理在在处理理他与与上司司和公公司的的关系系时可可以有有5个个级别别的主主动性性1、等等着着被叫叫去做做（主主动性性的最最低级级）2、问问应应该做做什么么3、、提提出建建议，，然后后采取取最终终行动动4、、采采取行行动，，但马马上提提出建建议5、自自己己行动动，然然后按按程序序汇报报（最最高级级）猴子的的照料料与喂喂养规则1猴猴子要要么被被喂养养，要要么被被杀死死。否则，，他们们会饿饿死，，而经经理则则要将将大量量宝贵贵时间间浪费费在尸尸体解解剖或或试图图使他他们复复活上上规则2猴猴子的的数量量必须须被控控制在在经理理有时时间喂喂养的的最大大数额额以下下。下属会会力所所能及及地尽尽量找找到时时间喂喂养猴猴子。。饲养养一只只正常常状况况的猴猴子时时间不不应超超过5到15分分钟。。规则3在约定定的时时间喂喂养。。无须抓抓到一一只喂喂一只只规则4猴猴子应应面对对面或或通过过电话话进行行喂养养，而而不要要通过过邮件件。如果果通过过邮件件的话话，采采取下下一步步行动动的人人就是是经理理。文文档处处理可可能会会增加加喂养养程序序，但但不能能取代代喂养养。规则5应应确定定每只只猴子子下次次喂养养时间间和主主动性性级别别。这可可以在在任何何时间间由双双方修修改并并达成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否则，，猴子子或者者会饿饿死，，或者者将最最终回回到经经理的的背上上决定授授权项项目选择合合适人人选解释授授权项项目被授人人列计计划讨论监监控方方法和和关键键点授权监监控授权流流程图图“你来来做，，你负负责””《人类类激励励理论论》---马斯斯洛，，1943自我实实现需需求尊重需需求归属需需求安全需需求生理需需求低层次次需要要高层次次需要要第一级级第二级级第三级级第四级级第五级级贺茨伯伯格的的双因因素理理论激励因因素:工作本本身,社会会承认认,责责任，，成就就,发发展,进步步;保健因因素:公司司政策策与行行政管管理.工资资,工工作条条件,与上上级的的关系系,与与同事事的关关系,与下下级的的关系系,安安全地地位等等激励因因素:满意/不满满意保健因因素:没有不不满意意/不不满意意企业薪酬系系统的内容容经济的的非经济济的直接薪薪酬间接薪薪酬基础工工资绩效工工资激励性性薪酬酬奖金佣金利润分分享股票期期权加班补补贴倒班补补贴延期支支付股票购购买年底分分红保险/福利利保险计计划员工服服务教育储储蓄退休计计划免费咨咨询休假缺勤支支付休闲设设施托儿中中心成果型型成就感感胜任感感发展机机会影响力力过程型型有挑战战性的工作作/弹弹性工作作时间间/工作作分担担/通讯讯便利利/舒适适环境境/学习习性团队/意见见参与与麦戈莱莱伦的的需要要理论论不论任任何人人,在在什么么样的的社会会环境境或家家庭环环境下下,拥拥有什什么的的学历历或经经历过过哪些些事情情,他他们都都具有有3个个方面面的需需要:成就需需要权力需需要友情需需要每一个个人都都有一一种需需要要占主主导地地位。。主要要需要要不同同的人人在行行为方方式上上有不不同的的差异异,所所以要要留住住不同同的人人有不不同的的方式式需要理理论的的应用用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害怕失败，不愿承认错误

留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗隆的的期望望理论论当员工工预期期自己己的行行动将将达到到某个个他向向往的的目标标时,就定定会被被激励励起来来竭力力去实实现这这个目目标.激励作作用M(MOTIVATION)的大大小取取决于于两个个因素素:期望E(EXPECTATION)和和效价价V(VALUE).即即M=E*V老师以以考大大学为为目标标激励励学生生努力力学习习,显显然效效果是是因人人而宜宜的:成绩好好又认认为考考大学学重要要的,显然然会努努力(E,V均均高)成绩好好,但但认为为考大大学无无用的的学生生得不不到激激励(E高高V低低)成绩差差,不不管他他认为为考大大学重重不重重要,他认认为自自己无无论如如何也也考不不上大大学,激励励作用用也不不大(E低低V高高)激励百百宝箱箱亚当斯的的公平理理论员工总是是自觉不不自觉地地将自己己得付出出与自己己的所得得与相关关人员进进行比较较,公式式为:自己的付付出/自自己的所所得=?别人的的付出/别人的的所得1,当一一个人感感到自己己的贡献献比别人人的大时时,他可可能会减减少自己己的贡献献2,如果果自己的的结果比比别人少少,这个个人就会会增加自自己的