华润-行动学习法实操课程（全）

培训中心标准课程CRC-AL-001华润集团人事部培训中心最新修订2004年9月11日行动学习法实操课程ActionLearning1行动学习法LearningforAction学以致用LearningisAction学习即行动LearningbyAction边干边学LearningfromAction从经验中学习2行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。33导致行为无效三大障碍适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会）制度性障碍（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。44行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性障碍制度性障碍适应性障碍培训技术革新行动管理系统反思管理变革行动心智模式反思习惯育成行动绩效不佳的行动范式卓越绩效的行动范式55传统培训在行为转变方面机会无所作为培训1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好地解决问题2345传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。66反其道而行之又如何呢？培训提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好的解决问题

行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。77行动学习起源雷格.瑞文斯(Reg

Revans)教授（1907-2003）1932-1935，英国剑桥大学卡文迪什实验室。促成行动学习法的诞生1946-1954，英国国家煤炭管理局任煤炭理事会教育培训的负责人。首次在企业里成功实施行动学习法1965年,领导促进比利时经济发展的校际合作项目。首次国家级项目1971年，出版了《发展高效管理者》。正式提出行动学习理论与方法1975年,瑞文斯返回英国,运用同样方法为英国通用电子公司开办了管理发展培训课程,再一次验证了行动学习的神奇效果。英国20世纪最伟大的教育学家之一8行动学习的学习本质(MBP模型)心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式99I型（个人议题型）小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。S型（组织议题型）小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。W型（工作场所的行动学习）工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。行动学习类型——按议题来源分1010K型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NKAL:ActionLearning行动学习K:Knowledge结构化的知识Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行NK:NewKnowledge新的结构化知识行动学习类型——按学习目的分1111C型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NPAL:ActionLearning行动学习P:

Paradigm旧范式Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行NP:NewParadigm新范式行动学习类型——按学习目的分1212行动学习法要点行动学习试图让人们参与解决实际的而非模拟的工作问题，并在解决问题的过程中通过相互影响而使“学习发生”。在行动学习的过程中，最为重要的是学习者要成为一个实践者，而不是仅仅成为有学习实践经验的人。行动学习中的“行动”是作为一条通向学习的途径而存在的。解决问题自然是好，但是从经历中导致“学习发生”比拥有解决问题的方案更重要。行动学习要通过反思（回顾进展和经验共享）进行，强调切磋与相互质疑。要点一1要点二2要点三3要点四413是集体进行持续学习的管理控制体系；是建设学习型组织的具体工具；是激发集体智慧的系统方法。

华润集团的行动学习1415行动学习体系…启动会研讨会研讨会群策群力六个要素四个定义六个角色七个步骤五类重要应用一个重要理论基础：库博经验学习圈集体研讨方法工作中问题1行动学习解决的工作问题行动学习计划345672行动学习概要151行动学习解决的工作问题16选择行动学习的主题确定题目的过程常常成为探寻、学习、发现的过程，成为反复调查研究的过程，成为学习一套思想方法、工作方法的过程。找准了问题，就已经解决了一半问题。要舍得花时间，有的小组可能用了三分之一的时间确认问题。172行动学习概要18192.1：行动学习的四个定义1920行动学习定义(1/2)行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。2021行动学习定义(2/2)行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学习过程：学习知识：从已有的知识中学习；体验经验：从个人的经验中学习；团队学习：从小组其他成员的经验中学习；探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；21222.2：行动学习的六个要素2223

行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺2324六要素之一：问题

小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺问题组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；参与面广，有助于提高个人与组织的能力；问题的解决过程可以提供学习机会；需要持续性解决；问题没有现成答案；方法和成果在组织内分享；成员有权针对问题采取行动。行动学习非常重要的一个特点是在解决企业现实存在的问题过程中学习。问题的选择对行动学习非常重要。选对问题，行动学习就成功了一半。行动学习选题的七个标准：2425行动学习问题的两个来源从关键负面事件出发问题导向企业出事故了、客户投诉了、退货了、质量问题被曝光了、关键员工流失了、预算指标完不成、可行性研究报告指标落空从消除现状和目标的差距出发目标导向差距就是问题问题就是目标案例：案例：2526六要素之二：小组

付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺问题理想的小组规模是4－8人小组成员要有互补的专业或经验背景小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型小组成员有解决问题的强烈的愿望社会属性的多样性，如年龄和性别比例等大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。行动学习是以小组为单位进行的：小组2627六要素之三：质疑与反思付诸行动催化师学习承诺问题什么是质疑与反思？小组质疑与反思的过程显露的部分：你的观点你的行为隐藏的部分：你的假设你的成见你的信念、价值观、规则质疑溯源重塑改变质疑2728从事实到演绎的三重关脑外世界你还敢对你的话那么肯定吗？感知过程建构过程表达过程存在事实选择性吸收基于已有的经验和知识结构选择性传达删减扭曲删减扭曲归纳删减扭曲所感未必事实所想未必所感所说未必所想2829质疑与反思流程Source:Geberit,RB&Panalysis悬挂假设是什么让你这样想？你这个观点背后的基础是什么？质疑假设情况一定是这样的吗？是否还有其他的可能性呢？分享假设其他人是如何看这个问题的？是否还有其他看法？重塑假设听了大家的分享后，你有什么想法？你会做出何种改变呢？修正观点你现在的观点呢？有新的想法了吗？2930质疑与反思举例王老太和刘老太都是上海人。春日的下午，两个老太太聊起了家常。王老太：老刘，给你女儿介绍门亲事吧.刘老太（脸上放出光彩）：太好了，闺女明年就三十了，还没有对象，都急死我了。快说，小伙子是哪里人？王老太：山东小伙，身体棒着呢，收入也不低，浦东有房子。刘老太（迟疑了一会）：山东小伙？我们不嫁山东人！王老太：为什么呢？刘老太：山东人，大男子主义，还打老婆。我怕闺女吃亏。王老太：难道所有的山东男人都这样吗？刘老太：我隔壁邻居就是这样的。王老太：你就没有见过好的山东男人吗？刘老太：我认识一个人好像还不错，学识好，人品也好。确实是的，山东人也要区别对待。王老太：那你看这个小伙。。。？刘老太：可以先见面谈谈。他们中意就行。3031自我质疑与反思四步法Source:Geberit,RB&Panalysis曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传而不习乎？一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？二步：这些看法依据的原始资料是什么？三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？四步：我原来的看法是否需要修正？3132自我质疑与反思举例一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？二步：这些看法依据的原始资料是什么？三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？四步：我原来的看法是否需要修正？降价是我们这个行业取胜的唯一手段.消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素.过去5年采取的降价促销策略一直很成功.最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的产品。3233六要素之四：催化师

付诸行动质疑与反思的过程学习承诺问题行动学习一个非常大的特点是在催化师的帮助下进行的.

催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者.小组内容过程完美的会议催化师3334催化师的技能1保持中立Stayneutraloncontent2倾听Listenactively3发问Askquestions4收集创意Collectideas5解释澄清Paraphrasetoclarify6概括总结Summarizeclearly7推进日程Stayontrack8反馈Giveandreceivefeedback9验证假设Testassumptions10开放自己Discloseself11营造气氛Encouragerapport12整合观点Synthesizeideas3435六要素之五：学习的承诺

付诸行动质疑与反思的过程问题建立在解决实际问题基础上的行动学习当然能够提升企业的业绩,但行动学习的更高级的目标,却是提升个人和组织的能力,改造人的思想方法和工作方法,这个过程,就是学习的过程.

没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务小组而已.行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺.小组催化师学习承诺3536学习的承诺

首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己.

视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为.学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别人.帮助小组每一个人进步,不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识.将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.3637六要素之六：付诸行动

质疑与反思的过程问题小组催化师学习承诺付诸行动只有行动才能检验学习效果只有行动，才能解决问题，实现业绩增长行动过程是体验的过程，是新一轮学习的开始为什么要行动参与者很多情况下就是执行者行动学习成果要转变为组织决策，才能付诸行动组织各级领导要对行动提供政策及资源支持，确保行动计划能够落实发起人对行动落实情况，要经常检查，督促，帮助扫清可能的障碍如何采取行动3738行动学习不是什么行动学习不是：不是行动学习的原因1任务小组或质量小组任务导向，没有对学习的承诺；2日常工作中的学习和反思不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；3拓展训练面对的不是一个组织内部真实存在的问题4模拟训练及案例教学面对的不是组织内部真实存在的问题5传统培训没有付诸行动的承诺6传统的集体研讨会参加研讨成员大多数不参与执行过程；

38392.3：行动学习的六个角色3940行动学习的六个角色角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专家阶段性为行动学习小组提供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息40412.4：行动学习的七个关键步骤4142行动学习的一般过程问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享行动学习的七个关键步骤123456742432.5：一次研讨会的组织4344

一次研讨会的组织阶段3：跟进工作阶段1：准备工作热身导入催化回顾关闭阶段2：研讨过程4445阶段1：准备工作工作内容具体工作负责人时间选题及确认行动学习目标会议讨论现场调研经营现状分析行业研究专家访谈问题评估发起人、催化师、召集人讨论决定一般为启动会前1-2个月人员选择及分组人员评估走访候选人确认候选名单催化师和召集人一般在启动会前半个月左右准备研讨会材料准备理论、方法、工具编写案例编制成果报告同专家进行沟通催化师专家小组成员两个研讨会期间制定会议议程会议目标会议日程研讨逻辑催化师召集人会议前15天左右研讨会情景分析及预案情景分析预案准备催化师召集人议程确定后会议通知及资料发放发送会议议程发送需要小组成员提前阅读的资料召集人会议前10天左右4546阶段2：研讨过程(1/3)阶段作用时间具体内容注意事项热身阶段热身是指催化师通过组织小组活动活跃现场气氛，使小组成员放松下来，打开自己，完成从工作状态到研讨学习状态的迁移。30-60分钟之间管理游戏纯粹娱乐的游戏建立学习契约,起队名对热身的价值认识不够，热身不充分热身时间过长导入阶段导入阶段，催化师或行动学习的召集人（有时候是发起人）提出研讨的任务及欲达成的目标，并阐明研讨的逻辑及对研讨过程或小组成员的具体要求。5-20分钟之间对上次研讨内容的回顾本次研讨会的问题及目标本次研讨会的逻辑设计本次研讨会的时间安排本次研讨会的要求催化师简短介绍自己的背景建立平等沟通的关系；气氛的设定同所研讨的题目要保持一致，导入过程要简短、明确，4647阶段2：研讨过程(2/3)阶段作用时间具体内容注意事项催化阶段催化阶段是研讨会的核心部分，小组成员在催化师的帮助下，发挥群体智慧，澄清问题，分析原因，提出可能的解决方案。80%左右研讨会的时间讲授引导小组成员质疑与反思释疑解惑控制研讨的进程概括提炼总结催化师提出自己的观点对小组成员施加压力过分拘泥于程序干预不及时不能适时总结回顾阶段催化师通过对研讨过程和内容的总结，加深小组成员对研讨逻辑和研讨成果的认识，同时能够引发小组成员初步的反思，将研讨成果形成结构化的知识。10-30分钟总结学员的学习感受进一步归纳讲授和讨论的内容总结研讨成果不能容忍模糊存在回避对失败和不足的总结4748阶段3：研讨过程(3/3)阶段作用时间具体内容注意事项关闭阶段在关闭阶段，催化师同小组成员制定下一步的行动计划，对下一步行动提出具体要求。5-15分钟有必要时再次概括主题，再次确定下一步行动计划提出今后尚待研究的题目和方向向参与者表示感谢。4849典型的行动学习研讨会日程(1/2)研讨阶段开始时间时间内容形式主持或主讲方法热身阶段9:0015电话键盘游戏，说明结构化模型的重要性

催化师助手

导入阶段9:1515回顾上次研讨内容催化师通过提问的方式，小组成员共同回顾9:305本次研讨任务及目标

催化师

9:3515研讨逻辑及日程

催化师

催化阶段9:5030通用商业模型介绍讲授催化师

10:2010休息

10:3030典型地产商业模型介绍讲授外部专家

11:0030某大型住宅+商业地产项目案例研究讲授小组成员

11:3030对模型及案例进行讨论小组研讨催化师

12:00

午休及午餐

13:30120建立通用地产商业模型小组研讨催化师头脑风暴等集体研讨工具15:3010休息

15:4030对通用地产商业模型进行评价汇报及评价催化师六顶帽子16:1040根据评价结果进行进一步修正小组研讨催化师

16:5030对修正后的模型进行评价汇报及评价小组成员六顶帽子4950典型的行动学习研讨会日程(2/2)研讨阶段开始时间时间内容形式主持或主讲方法回顾阶段17:2010回顾当天学习和研讨内容

17:305对当天的研讨成果进行总结

关闭阶段17:3515小组成员确定下一步行动计划小组讨论

17:505对下一步行动学习提出具体要求

催化师

17:555向小组成员表示感谢

小组成员

18:00

研讨会结束

5051阶段3：跟进行动1落实行动计划5W2H1RWBS和甘特图2明确工作监督机制小组长，召集人发起人催化师3保持顺畅的沟通通过网络手段小组内部沟通同问题的所有人的沟通

4

运用短期激励改善研讨环境提供更多资源的方式对执行力不强的成员进行批评513行动学习计划521.个人带着单位工作中一个困难问题自愿参加

2.6—7人组成小组，每月开一次会，每次1—3天

3.集体讨论，互相贡献思想、经验

4.学习必要的知识（请有关专家）

5.小组有一位催化者帮助大家

6.回到单位一边行动，一边收集资料，一边深入思考。行动学习法的要点53制订行动学习计划的原则带着问题集体学习责任承诺持续推进54行动学习的实施步骤组建行动学习小组（6-8人为宜陈述问题，明确任务制定行动学习计划通过行动解决实际问题行动学习中的组织与实施行动—反思—理解—行动的不断循环12345655步骤1:组建行动学习小组(1/3)根据成员来源的不同可以将行动学习小组划分为四种类型:机构部门相同不同相同不同不同机构相同部门相同机构相同部门相同机构不同部门不同机构不同部门56不同类型的行动学习小组在问题解决与团队建设方面有所侧重:同一机构，同一部门同一机构，不同部门不同机构，同一部门解决问题团队建设低高高不同机构，不同部门步骤1:组建行动学习小组(2/3)57同部门的行动学习小组对于来自同一部门同一机构的人组成的行动学习，其行动学习团队和工作团队合一。但与完成一般学习不同，行动学习要解决问题，并且要将任务分解，把责任落实到人，个人接受任务、承担责任并对集体承诺，行动学习强调要有问题的所有者。意味着对问题自始至终的关注，竭心尽力地参与研究，积极主动的探索和实践。步骤1:组建行动学习小组(3/3)58

步骤2:陈述问题,明确任务行动学习召集人向成员阐述问题成员根据自己的理解自由表达看法对成员的理解进行归纳总结并统一认识给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求确定任务的具体负责人595W2H1R法

Why为什么？——行动学习的目标、方针是什么？

What什么？——行动学习要解决的问题是什么？

Who谁？——谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专业知识，谁能提供解决问题的必要资源？

When何时？——行动学习什么时间能达到目标，我们怎样计划安排时间？

Where何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？

How如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？

Howmuch多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？

Result结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定量的办法描述行动学习的效果和成绩。步骤3:制定行动计划(1/2)60行动学习计划模板步骤3:制定行动计划(2/2)61行动学习过程样本研讨会1为成长备料内容国家银行的愿景创造增长社区活动为客户创造价值技术实现价值CEO客座演讲人建设市场导向的组织360度评估反馈研讨会2上路内容未来的金融服务金融分析师看国

家银行金融服务业竞争

态势研讨会3实现愿景内容承诺采取行动对报告进行反馈内容环境主要趋势、问题、

需考虑的因素及

其他相关问题焦点在既定的环境中，

国家银行如何实

现最大收益的报

告主要问题和挑战后续步骤

团队反馈初步报告内容环境主要趋势、问题、

需考虑的因素及

其他相关问题焦点在既定的环境中，

国家银行如何实

现最大收益的报

告主要问题和挑战后续步骤

团队反馈最终报告内容环境主要趋势、问题、

需考虑的因素及

其他相关问题焦点在既定的环境中，

国家银行如何实

现最大收益的报

告主要问题和挑战后续步骤

团队反馈团队项目实施项目任务1.访问标杆企业2.搜集、分析信息3.为研讨会2制定初步计划过程：1.团队建设2.开展多项工作实施项目任务1.访问标杆企业2.搜集、分析信息3.完成最终报告或建议过程：1.冲突管理2.反馈3.关键问题决策62研讨会1的日程安排第1天：创造增长催化者：——第2天：创造客户价值催化者：——第3天：实现价值催化者：——第4天：——建设市场导向的组织催化者：——8：008：158：459：159：3012：1512：3012：451、欢迎2、工作前简要通报3、开场白4、引入“创造增长”的话题5、创造增长6、早晨结束议题7、为“社区活动”作准备12、引入“建立客户价值”13、建立客户价值14、上午议题结束20、引入“实现价值”21、实现价值22、上午议题结束27、引入“建立市场导向的组织”28、建立市场导向的组织29、上午议题结束1：00午餐（前往活动地点）午餐午餐午餐2：003：003：304：005：008、社区活动9、小组内汇报社区活动15、360度反馈16、团队开始执行所布置的任务17、为“鱼缸”法讨论（围成内外圈进行讨论）做准备23、“鱼缸”法讨论24、团队建设活动30、行动规划31、结束议题休会6：00晚餐晚餐晚餐晚餐7：308：1510、大组汇报11、向项目小组布置任务，介绍小组活动过程18、引入技术专题演讲人19、客座演讲人：技术领袖25、引入客座演讲人26、客座演讲人：成长型公司的CEO63步骤4:行动学习中的组织与实施通过推动研究问题的过程间接影响解决问题的成果关注小组研究问题的程序发现并致力解决团队工作及合作中出现的问题提供行动学习理论、人际沟通和组织诊断及组织发展领域的支持行动学习中的催化者的职责:64步骤4:行动学习组织与实施1、倾听(神入);2、引出问题和信息(探询);3、挑战(质疑);4、反馈(沟通的能力);5、敞开自己(经历与经验、认知与观点);6、指导(何时、何地获得何人的支持);7、授权(把解决问题的过程交给参与者);8、建设团队和谐的气氛(鼓励支持参与者之间建立思想和精神的联系)。行动学习中的催化者的技能:65

步骤5:通过行动解决实际问题严格按照行动学习计划落实具体工作在解决问题的过程中对已有的解决方案进行反思对于解决问题中新出现的问题要进行总结,并在下次行动学习时提出66

步骤6:行动-反思-理解-行动的不断循环在新的情景下应用新的概念和原理形成抽象的概念和原理观察和反思具体实际的体验673行动学习的作用68行动学习的作用解决复杂的问题通过解决问题提升解决问题的能力在行动学习中推动团队建设有助于学习型公司文化的形成694行动学习的理论基础70库博的经验学习圈在新的情景下应用新的概念和原理形成抽象的概念和原理观察和反思具体实际的体验DKolb的学习圈7172砍柴工的经验学习圈砍柴工的经验学习圈1.体验：砍呀砍呀砍木头磨呀磨呀磨斧头2.反思花些时间磨斧头，感觉省力又省时3.概念Aha,每砍半个小时磨五分钟斧头，效率最高。4.应用自从用了新方法，腿不疼了，腰不酸了，还有时间喝酒抽烟了7273行动学习加速了学习的过程具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理小组共同体验，更丰富相互质疑与反思，更高效深刻一起应用，更丰富的实践小组智慧，有更高的抽象和概念能力73“双循环”学习理论新的理解突然浮现的新认知思考方式转换反思体验概括理论行动试验745群策群力75一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录76一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录77

“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。——杰克韦尔奇美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。——威廉姆J康纳提通用电气人力资源部高级副总裁群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法78

“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。什么是群策群力79问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量群策群力的作用80群策群力解决问题的特点结构化1

用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰

2“结构化”保证成员间在发言权力上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率强制性

1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；

2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；

3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。方法工具1集体研讨方法2原因分析工具3方案评估工具4风险分析工具5等等81一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录82华润的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程华润的群策群力83在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”创造平等参与、讲真话讲实话的环境84把问题逻辑化、系统化找关键事件，摆现象自由讨论找问题/障碍投票聚焦重要问题把问题按轻重缓急排队把问题转化为目标自由讨论解决问题的方案再次对问题界定并检验目标假设对解决方案评估筛选制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程1234567891085一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录86第一步：找关键事件、摆现象任务陈述问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？）描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问题？）要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象采用六顶思考帽的白帽子工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片87典型的问题描述如下:

项目开发周期低于要求的30%

公交车运行正点率不足70％关键岗位员工年度流失率大于20％问题:是指一件事情偏离预定的方向问题及其典型描述：“项目开发周期低于要求的30%”的现象

设计周期比同业慢2－4个月左右 手续报批比同业慢3－5个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月现象的表述示例：89第二步：找问题/障碍

工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务去除明显不相关或者关联性不强的的原因要求找原因而不是找解决方案;将显而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系90第三步：投票聚焦重要问题任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次“为什么说这一条不重要?”;所有重要原因都必须经过调查确认;工具方法投票91第四步：把问题逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系工具方法如果问题属于细节性复杂（原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系），则使用鱼骨刺图如果原因属于动态性复杂（原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系），则使用因果分析网络图92鱼骨刺图影印机待影印文件影印

不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿制作人员材料纸张93因果分析网络图上半年统计表明，31％的车次运行延迟25％的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75％的抛锚车辆为超期服役车辆80％的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90％的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60％的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25％94第五步：把问题按轻重缓急排队任务找出最重要的原因组或因果链，并确定解决问题的先后顺序要求所选择出的重要原因组或因果链一旦消除必须解决80％以上的问题；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因工具方法重要性/紧迫性矩阵80/20法则95重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高96第六步：把问题转换为目标任务制定解决问题的具体目标，一般有总目标，也有针对原因组和因果链的分目标。有些情况下两类目标重合。要求目标要符合SMART原则；目标必须在很大程度上解决存在的问题；工具方法SMART目标评估法97目标的SMART原则具体的specific可衡量的measurable可实现性achievable结果导向result-driven时间界限time98目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1％目标2：本年度公交车运行正点率不低于90％目标表述示例99第七步：自由讨论解决问题的方案任务制定消除原因组或因果链的整体方案。要求一般针对一个原因组或因果链要有两套以上的方案；一般不是针对原因组内的具体原因分别制定解决方案，而是考虑整体的解决方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性工具方法翡翠帽头脑风暴100第八步：再次界定问题并验证目标假设任务问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心工具方法六顶思考帽的红帽子101反思的主要环节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）102第九步：对解决方案进行评估筛选任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。工具方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表103收益/实施难度矩阵快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大104矩阵评估法评价标准权重方案12312345加权得分分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因105已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性106第十步：制定行动计划任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序工具方法团体列名头脑风暴行动计划模板107行动计划模板问题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789…

备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；

2、进度检查通常为上级领导；108初步明确并描述问题06年人力资源部统计：员工流失率达20%，行业平均水平为8％,高12%。109109案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在20％－21％之间，可见流失率对地域不敏感。110110分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。第一步：摆症状，明确问题并确定目标111111分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失率

接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平。第一步：摆症状，明确问题并确定目标112112问题：2006年度关键部门绩优员工的流失率高达35%。总体目标：2007年度关键部门绩优员工的流失率控制在10%。第一步：摆症状，明确问题并确定目标113113案例：第二步：自由讨论找原因缺乏有效激励体系。分配平均主义。新进入的竞争者增多，对人才需求增多。其他公司挖人力度大。老板强势的领导风格，组织氛围差。严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥。没有上升发展空间，缺乏职业规划。同质化竞争，企业盈利能力差。用人唯亲。公司发展方向不明确，经常摇摆不定。114114第三步：聚焦重要原因去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲”。去掉的理由:去年出现一次任命亲人事件,但在这之前,流失率已经很高,任命后,流失率并没有明显提高。缺乏有效激励体系分配平均主义新进入的竞争者增多，对人才需求增多其他公司挖人力度大老板强势的领导风格，组织氛围差严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥没有上升发展空间，缺乏职业规划同质化竞争，企业盈利能力差员工缺乏学习的机会公司发展方向不明确，经常摇摆不定115115第四步：将原因逻辑化、系统化行业竞争职业生涯规划关键部门绩优员工流失率高1缺乏有效激励分配平均主义4老板强势的领导风格，组织氛围差5严格控制型文化，员工才干得不到充分发挥6新进入者增多，争夺人才7其它公司挖人力度大10没有上升发展空间，缺乏职业生涯规划11员工缺乏学习机会薪酬企业文化2没有业绩考核标准3部门与个人分工不明确战略8公司发展方向不明确，经常摇摆不定9同质化竞争，企业盈利能力差116116第五步：将原因按轻重缓急排队重要性紧急性6高中低低中高12389104

5117117117第六步：将原因转化为子目标（以1为例）三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%。118118第七步：自由讨论解决方案期权计划限制性股票计划年度现金分红激励关键员工高福利季度明星员工评比，颁发季度奖金年度最佳贡献奖评比，海外游拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距119119案例：第九步：评估筛选解决方案不容易实施容易实施收益小收益大收益/实施难度矩阵１２３４５６７120120案例：已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性方案７：拉大收入，绩效差的员工闹事６７绩效差的员工收入比现在现在低，情绪大提前就新的激励方案进行充分宣传沟通群体事件应急处理预案/五人以上集体闹事121121案例:第十步：制定行动计划问题：三个月内建立激励系统小组成员：甲、乙、丙……序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束1分析现有的激励系统存在的主要问题甲06.11.1006.11.15张总2确定现金分红方案乙06.11.1506.11.20张总3制定福利方案乙06.11.2006.11.25张总4制定季度激励方案丙06.11.2506.11.30张总5制定年度明星评比计划丙06.12.106.12.10张总6向董事会会薪酬委员会汇报乙06.12.1506.12.15张总7修改方案丙06.12.1507.1.28张总8对方案进行评估和验收丙07.2.107.2.1张总9…

1221226五种研讨方法123一、整体说明二、讨论VS深度汇谈三、六顶思考帽四、头脑风暴AND团体列名目录124一、整体说明二、讨论VS深度汇谈三、六顶思考帽四、头脑风暴AND团体列名目录125五种研讨方法之间的关系听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场我们需要全新理念我们需要全面角度我们需要程序规则头脑风暴团体列名讨论深度汇谈六顶思考帽集体研讨常见问题症结对策126一、整体说明二、讨论VS深度汇谈三、六顶思考帽四、头脑风暴AND团体列名目录127讨论和深度汇谈的比较讨论

Discussion深度汇谈

Dialogue不同观点之间相互碰撞、对抗个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护，希望自己赢的争论对思维的不一致感到不安，视不同意见为挑战性的行为激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚至歪曲别人的思想最终要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。没有输家，人人都是赢家从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益128深度汇谈的目的暴露参与者思维的不一致假定每个人的观点都是对一个事实的独特视角，可以透过别人的观点向外看到自己原来看不到的事物使思维真正成为集体的现象，萃取出高于个人智力的团体智力129集体研讨理念转变对手到伙伴对抗到合作求同到求异输赢到共赢130一、整体说明二、讨论VS深度汇谈三、六顶思考帽四、头脑风暴AND团体列名目录131盲人摸象每个盲人讲的都是自己的真实体验，都认为自己一定没错，但彼此争吵的很厉害。132

——局限性思维传统思维的误区局限性思维容易——

从自身的角度进行考虑，形成对抗从片面的角度进行考虑，不能全面看问题133平行思维平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。134平行思维

同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考135认识问题解决问题的角度事实角度推论演绎角度常规角度创新角度评价角度方案角度理性逻辑（左脑）直觉情绪（右脑）正面角度负面角度内容角度过程角度136为什么是帽子？不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。容易转换思考方式。帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更加有组织性，更有创造性。137使用六顶思考帽的优势简化思维，让思考者一次只做一件事情。让思考者自由变换思维形态。只有组织内每个人都了解和掌握这种规则，才能发挥出其真正的效用。138平行思维工具：六顶思考帽系统与控制逻辑与批判积极与乐观直觉与情感资料与信息创新与冒险139白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和数字，努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分。

白帽思维（WH）今天很冷今天气温是零下4度美国的治安很差美国的犯罪率为10%房地产最近不景气房地产消费指数下降15%公司的人员流动率很高公司的流动率为20%140与白帽相关的就是资料与信息白帽思维（WH）我们拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？我们如何获得信息？141案例：

日本人在开会时，一般不会带着解决的方案去，而是带着手头上搜集的各种各样的数据和各种各样的客观现象，在会议是提供他们所了解的客观事实及各种各样的数据分析，最后得到一个倾向性的结果，这是日本人集体决策的特性。公安局在破案的时候，不及于做解释，不会相信某个人的说法，而是搜集大量蛛丝马迹的数据，追求事实本身的细节，白帽思维（WH）142白帽思维（WH）练习：请戴上白色思考帽，讨论“员工流失率高”143红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。

红帽思维（RH）144

我戴上红帽。我不喜欢这个计划。我的预感告诉我,这个做法行不通。我不喜欢你们处理这件事情的方式。我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。145背景情感与思维

同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限制所有的思维，并使思维带有各种色彩。红帽思维（RH）你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒146背景情感与思维

如果背景情感被排斥于整个思维过程之外，那么它们就会隐藏起来并以一种潜在的形式影响整个思维活动。红帽思维（RH）你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司。（所以绝不能让他得逞）我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒（所以我一定要在领导面前告他一状）。147红帽红帽允许人们将感觉与直觉放进来,不需要道歉,不用解释,也不必想办法为自己的行为辩解。红帽思维（RH）我现在有什么感受?

我的感觉告诉我什么?

我的直觉反应是什么?148红帽思维的用途承认情感是思维的一部分。让背景情感现形，以便观察可能带来的影响。可以让情感得以发泄。直觉和预感发挥优势。

红帽思维（RH）149

红帽思维（RH）红帽单独使用：征求团队意见无法判断的时候对决策进行投票的时候150红帽思维的使用原则正确认识和运用直觉与情绪。不要证明或解释自己的感觉。认可预感，但非凭预感作决定。避免争辩。须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。红帽思维（RH）151红帽思维（RH）练习：

你能做一个简单的自我评价吗？

感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的152黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。

黄帽思维（YH）为什么可以做这件事情？优点是什么？这样做会带来哪些积极正面的影响？153黄帽思维的用途探求事物的优点证明为什么某个观点行得通（必须给出理由）黄帽思维（YH）154练习：阅读以下广告，然后写出你认为CCC食品的好处。我们向您推荐一种好吃的食品CCC，它可以计算热量。CCC食品被整齐地分成小块。每块清楚地用可以食用的字母标上所包含的热量和脂肪数量。因此在你吃每一口时，都可以很方便地计算你摄入了多少能量！

黄帽思维（YH）155黄帽思维（YH）练习：请戴上黄色思考帽，讨论“今晚小区拉闸限电”156

黑色是阴沉、负面的。黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

黑帽思维（BH）它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？问题在哪里157黑帽思维的用途黑帽思维（BH）对事实和数据提出质疑指出不符合逻辑的方面指出未来的风险与可能发生的问题158黑帽思维的原则黑帽思维是一种强势思维。可以用黑色思考帽应付黑色思考帽。黑帽思维应该提出应对方式。黑帽思维（BH）159黑帽思维（BH）黄帽思维与黑帽思维的关系黄帽思维是积极正向，而黑帽思维是负面的，因此，在考虑一些新的想法与改变时，通常优先采用黄帽思维，然后用到黑帽思维；160练习：请戴上黑色思考帽，讨论“今晚小区拉闸限电”黑帽思维（BH）161绿帽思维（GH）绿色代表生机,绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。新的想法、建议和假设是什么？我们还有其他方法做这件事情吗?162绿色帽子是“活跃的”帽子。绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。1．创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。2．创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。绿帽思维（GH）163绿帽思维（GH）创意与绿帽思维绿帽思维本身无法使人们变得具有创造力在绿帽思维下，我们不能要求任何成果，我们只能要求一种心力的付出。164绿帽思维（GH）绿帽思维五个主要的用途

1．考察2．提出建议3．找其他的选择4．提出新的创意5．激发

165绿帽思维（GH）练习：

如果你想开一家有特色的餐馆，请用绿帽思维尝试解决这个问题。桌子椅子服务员厨房食物饮料灯光空调冰箱花筷子帐单……

166

蓝帽思维（HH）蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？167

蓝帽思维（HH）蓝帽思维的使用原则在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。主持人一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。168

蓝帽思维（HH）蓝帽思维的用途我们应当从哪里开始?

我们的目标是什么?

议程是怎样的?

应该用哪些帽子?

我们怎样去总结?

下一步该怎么做?169资料与信息直觉与感情逻辑与批判积极与乐观创新与冒险系统与控制回顾170通常情况下，避免在开始使用的帽子黑帽绿帽系统使用六顶思考帽通常情况下，避免在结束使用的帽子绿帽171系统使用六顶思考帽制定初步方案一般步骤：蓝帽——思维任务是什么？ 白帽——对内容我们都知道什么？ 绿帽——我们能想出什么注主意？在以下状况中，可以使用六帽组合来进行分析。172系统使用六顶思考帽快速评价一般步骤：黄帽——优点是什么？ 蓝帽——我们能总结这些优点吗？评估一般步骤：黄帽——优点是什么？ 黑帽——困难和危害是什么？173系统使用六顶思考帽改进一般步骤：黑帽——缺点是什么？ 绿帽——如何克服这些缺点？解释一般步骤：白帽——对这件事我们知道什么？ 绿帽——可能的解释是什么？174一、整体说明二、讨论VS深度汇谈三、六顶思考帽四、头脑风暴AND团体列名目录175请在一分钟内说出信用卡的用途176

本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题(usingthebraintostormaproblem)，在1939年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。

用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。头脑风暴法BrainStorming177头脑风暴法的要点一发言:每人都要发言，但每次只能一人发言两追求:追求数量、追求创意三不许:不许质疑、不许批评、不许打断四步骤:四个关键步骤178头脑风暴法四个步骤1.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的基础上创造3、记录所有意见，即便是荒谬的4、使用规则维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加；移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点

唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与179头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑