现代企业绩效管理与薪酬方案设计(同名530)课件

现代企业绩效管理与薪酬方案设计现代企业绩效管理与薪酬方案设计公司绩效管理绩效管理绩效管理流程绩效管理审核公司绩效管理绩效管理绩效管理是——————工具；

是——————途径。绩效管理绩效管理的实施是：·

推广————目标·

清楚————责任·

认可————贡献兑现————奖励绩效管理的实施是：绩效管理的目标是：·

留住——员工·

个人的目标————公司目标·

发展员工的————能力·

绩效管理的目标是：

绩效管理的运行

绩效管理是一个————————流程。绩效管理系统包括——主要步骤：１２３

绩效管理的运行

绩效管理是一个————————流程。设计阶段目标及工作重点目标与传达给共同的认识。设计阶段目标及工作重点设计阶段的目的明确期望行动计划设计阶段的目的调整年初指标经营环境调整手段调整年初指标年末目标的实现程度需要改进的领域侧重于员工的发展年末目标的实现程度综合的绩效管理体系

应用１计划评估跟踪目标重点绩效应用２综合的绩效管理体系

计划评估跟踪目标重点绩效应用２沟通计划会谈计划会谈与计划计划公司绩效管理流程概览计划会谈计划会谈与计划计划公司绩效管理流程概览

公司绩效管理：流程审核

沟通q

原则q

时间时间q

文件

公司绩效管理：流程审核

沟通公司、部门：q

总经理沟通q

副总经理q

副总经理与部门员工q

部门经理与副总经理q

部门经理与员工公司、部门：计划

主管：q

准备评价q

目标的实现与提高

q

建议性的绩效目标计划

计划员工：q

自评q

建议性的绩效目标

计划员工：面谈主管：:q

交流q

评分q

交流面谈主管：:面谈员工：q

汇报q

评分q

汇报面谈员工：

计划

q

目标与具体的行动计划q

计划与跟踪

计划

会谈

q

主管与员工交流q

员工调整q

计划与评估

会谈

绩效评估与计划

q

绩效计划与评估表绩效评估与计划

跟踪

q

跟踪原则q

开始与结束跟踪

会谈q

正式的绩效反馈与指导q

回顾目标的实现状况q

偏差与更改q

修正行动计划会谈

个人绩效计划

个人绩效计划

绩效计划个人绩效及发展目标目标要与公司一致。绩效计划成果

年度目标衡量标准权重计划障碍措施

成果

年度目标

目标类别：

绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。

发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。

目标类别：

绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑如何确定目标？来源·

有层级的目标·

最关键的方面·

关键发展的方面·

建议·

市场

如何确定目标？标准具体的： 具体任务或行动

可衡量的：实现程度

可实现的：改进与实现的可能

标准具体的： 具体任务或行动标准相关的： 相关的层级有时限性的：日程

跟踪标准相关的： 案例

下面我们例举了几个目标：

·

人力资源部与业务的协调

案例

绩效管理流程持续反馈指导与反馈跟进调整

绩效管理流程指导、反馈

跟进反馈：讨论和了解的过程。指导：培养与探讨。交流与合作指导、反馈

跟进过程跟进季度跟进主体：主管和员工季度总结目标更改保持绩效和发展实现目标。过程跟进季度跟进良好的成果

能力提高强化正绩强化信任强化员工的发展良好的成果

能力提高反馈的类型

积极的表彰改进型的讨论分析障碍所在备选方案

反馈的类型

有效的原则

·

在反馈过程中提供具体事例·

·

倾听员工的观点和见解

双向建议·

沟通过程中的理解

有效的原则

如何提供反馈

如何提供反馈

积极的反馈

·

例举具体成绩·

表示赞赏·

向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效·

鼓励员工继续保持该绩效水准

积极的反馈

发展需求

·

应有的核心能力或工作技能—

潜力－愿望—衡量标准—与行动计划

发展需求

·

应有的核心能力或工作技能技巧·

对事不对人·

影响程度分析·

表明期望·

解决方案·

描述后果·

检查进程·

提供支持·

信心支持技巧·

对事不对人

注意

·

个人攻击·

相互矛盾·

信息重点·

语意清楚

注意

·

个人攻击

绩效评估

绩效评估

绩效评估对照目标评估发展反馈和指导文挡新周期绩效评估

预期的成果

对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。

预期的成果

对话

反馈内容

相关表现及其结果以鼓励高绩效水准主要工作职责及核心能力

反馈内容

相关表现及其结果注意·

教练而不是裁判·

员工与工作的要求来对比·

从解决问题的角度出发进行讨论·

着重目前与将来·

应通过制订具体的行动方案来改进绩效

注意注意

·

保密·

强调双向·

回顾绩效记录·

包括好的方面和有待改进的方面·

对事不对人·

注意

注意目标分解反馈征求与倾听员工的反应明确每项评分的理由存档最后裁定

注意目标分解反馈公司绩效计划与评估工具公司绩效计划与评估工具

公司绩效计划与评估表

公司绩效计划与评估表

目标设定与评估

·

在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。¾

绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；¾

发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。

目标设定与评估

绩效的权重制

权重为百分比制最小单位的确认权重之和绩效的权重制评分制·

四－五级评分制：杰出目标＝超越目标=实现目标=部分实现目标=未实现目标=评分制·

四－五级评分制：目标

目标1目标2目标3目标4目标5发展目标目标

目标1总体评分总体评分：单项权重与单项评估结果单项得分之和总体评分总体评分总体评分：权重评估结果0.91.50.40.10.10.3权重评估结果绩效评估

评估结果杰出超越目标实现目标部分实现未实现目标绩效评估

评估结果

跟进评估表

记录你的主要绩效表现跟进评审表年终评估的依据。

跟进评估表

记录你的主要绩效表现二、薪酬部分薪资项目设计原则固定工资计划*固定工资*津贴浮动奖金计划短期：奖金绩效指标长期：股票（延迟奖金）（1）（2）福利政府要求公司补充（3）二、薪酬部分薪资项目设计原则固定工资计划浮动奖金计划（1）（重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significantskillspaydifferential(bj,sh,gzoffice)howmuchisaPRCmanagerworth?HRmanager(pc57-59)人力资源经理lowRMB116000 average:RMB237000/YEARhighRMB478000 BMB18230/MONTHF&Amanager(PC56-58)财务经理lowRMB123500 average;RMB300000/YEARhighRMB789000 RMB23080/MONTHsales&marketingmanager(PC57-59)销售及市场经理lowRMB157500 average:RMB280600/YEARhighRMB80900 RMB21600/MONTH重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）新酬成分compensationmix职位position工作表现performance个人personBasesalary基本工资allowances津贴socialcontribution社会缴纳performance表现salesincentives销售奖金profitsharing利润分配deferredcompensation延期现金cashpremium额外现金non-cashpremium额外非现金perquisites额外福利100%%3PS新酬成分职位Basesalary基本工资100%%3PS薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作事项薪资政策薪资总额管理薪资架构薪资体系津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作事薪资管理的位置劳动合同

2.劳动与报酬的交换关系3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）薪资管理的位置劳动合同薪资管理工作目标薪资管理制度核定、支付薪酬人工成本控制以保持相对竞争力稳定劳资关系薪资管理工作目标薪资管理制度薪资管理工作准则

差别公平 合法 简单 公开 保密性薪资管理工作准则差别

薪资管理主要工作事项薪资政策 薪资体系

薪资管理工作事项 薪资管理主要工作事项薪资管理工作事项薪资架构薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。津贴 调整基本工资中的不平衡。奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。

薪资架构薪资架构薪资架构

薪资支付 薪资调整 薪资总额管理薪资总额薪资管理制度

薪资计算

薪资计算员工贡献

符合规定

公司成本

人才市场薪资水准

管理成本

企业发展时期薪资政策员工贡献薪资政策1.分析企业自身状况的特点

2.企业之管理理念薪资政策制订1.分析企业自身状况的特点薪资政策制订经理人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力通常享有较佳的分红甚至股份通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金通常享有额外的福利通常享有许多非货币性酬赏不同职类薪资政策经理人员的薪资不同职类薪资政策1.研发人员的薪资工作价值员工特质重视工作成就及工作内容自我期望较高，对工作环境要求也较高薪资取决于市场的供需由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金研究开发人员的薪资1.研发人员的薪资研究开发人员的薪资文职人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于市场平均水平依据考核，逐步提高薪资文职人员的薪资文职人员的薪资文职人员的薪资员工特质工作价值薪资政策工人的薪资工人的薪资

工作目标薪资总额构成薪资总额计划薪资总额的确定依据薪资总额控制原则薪资总额管理

特别说明： 薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种休假或活动所支付的工资等）特别说明： 薪资总额不包括： 有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助薪资总额构成薪资总额构成薪资架构图薪资项目薪资项目比例薪资架构建议薪资架构薪资架构图薪资架构工作目标薪资体系的类型如何选择薪资体系薪资体系的导入薪资体系的内容计件工资制薪资体系工作目标薪资体系职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；计件工资制适用于生产企业的生产工人提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员如何选择薪资体系如何选择薪资体系依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：工作分析工作评价确定工资额工资表设计薪资体系的内容年资基础工资，即最低生活费用职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平薪资体系的导入依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：薪资体系的导入职位等级区别表职位等级区别表职级工资标准表单位：元职级工资标准表单位：元职务工资标准表职务工资标准表《职务归等表》或《职务等级表》《职务归等表》或《职务等级表》中小型公司转正入职时升迁人员调职人员降职人员大中型公司不同工种的等级确定中小型公司

津贴管理工作目标津贴种类津贴设计津贴管理奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理办法的制订奖金管理管理部门特别说明： 管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金比照计奖 根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核平均计奖 以独立计奖部门的平均数计奖个人奖金的计核按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：管理部门销售部门计核指标计算公式发放日期管理部门比照计奖办法计算公式发放日期附则年终奖管理办法宗旨适用范围奖金总额个人计核办法不发年终奖者年终奖加扣办法发放日期办法的修订销售部门决定薪资水平的因素制订薪资调整方案基本依据总额薪资调整具体内容基本工资增长分析不予调薪人员实施日期决定薪资水平的因素员工薪资调整表员工薪资调整表提出薪资总额计划草案具体内容增资方式工龄工资增长率基础工资（职能）工资增长率津贴标准增长率根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额不同职位工资标准调整的幅度、总额确定不予调薪人员、比例、总额确定降薪人员、比例、总额主要解决的问题特殊情况处理起薪时间起薪工资薪资增长分析提出薪资总额计划草案薪资调整方案的审核、批准

薪资调整实施薪资调整方案的审核、批准固定工资计划固定工资计划固定工资计划固定工资计划生数据rawdata243541343833292830282426402827n=15medianpoint中位点median中位数排列好的数据ordereddata(datapt.#)41403835343330292828282726242415141312111098765432115+1/229中位数middlevalue第八个数据8thdatapoint=8thdatapoint第八个数据生数据排列好的数据15中位数中位数或平均数medianormeanMeanisbetterwhen平均数samplesizeissmall数据少computingyeartoyearchanges计算年度变化medianisbetterwhen中位数比较好当asamplehaswidelyvaryingvaluesanddoesnotapproximateanormaldistribution数据有很大的差额youwanttoidentifya“typical”payrate要辨别有代表性的新酬一般，中位数是最常用的inmostcases,themedianvalueisthevaluebased.如用平均数来断定工资程度成本会比较高ifyouusemeanasthemid-pointtosetyoursalarypolicy,yourpackageislikelytobemoreexpensive.中位数或平均数Meanisbetterwhen平均数计算百分比之25及百分比75Calculate25thand75thpercentile公式formula:p(n+1)n=2325thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)924)=6thdatapoint42075percentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18thdatapoint=462计算百分比之25及百分比75Calculate25tha周工资按序排列

51023490 22470 21463 20462 19462

18=0.75%（23+1）=462461 17460 16460 15442 14431 13430 12429 11427 10426 9424 8420 7420

6=0.25%*（23+1）=420415 547 4390 3370 2342 1周工资结构结构多少幅度交叉HOWMUCHRANGEOVERLAP$$BigOverlapNoOverlapGradeGrade$ModerateGrade多少幅度交叉$$BigOverlapNoOverlapG浮动奖金计划浮动奖金计划奖金与绩效指标岗位级别公司指标部门指标个人指标奖金与绩效指标岗位级别现代企业绩效管理与薪酬方案设计现代企业绩效管理与薪酬方案设计公司绩效管理绩效管理绩效管理流程绩效管理审核公司绩效管理绩效管理绩效管理是——————工具；

是——————途径。绩效管理绩效管理的实施是：·

推广————目标·

清楚————责任·

认可————贡献兑现————奖励绩效管理的实施是：绩效管理的目标是：·

留住——员工·

个人的目标————公司目标·

发展员工的————能力·

绩效管理的目标是：

绩效管理的运行

绩效管理是一个————————流程。绩效管理系统包括——主要步骤：１２３

绩效管理的运行

绩效管理是一个————————流程。设计阶段目标及工作重点目标与传达给共同的认识。设计阶段目标及工作重点设计阶段的目的明确期望行动计划设计阶段的目的调整年初指标经营环境调整手段调整年初指标年末目标的实现程度需要改进的领域侧重于员工的发展年末目标的实现程度综合的绩效管理体系

应用１计划评估跟踪目标重点绩效应用２综合的绩效管理体系

计划评估跟踪目标重点绩效应用２沟通计划会谈计划会谈与计划计划公司绩效管理流程概览计划会谈计划会谈与计划计划公司绩效管理流程概览

公司绩效管理：流程审核

沟通q

原则q

时间时间q

文件

公司绩效管理：流程审核

沟通公司、部门：q

总经理沟通q

副总经理q

副总经理与部门员工q

部门经理与副总经理q

部门经理与员工公司、部门：计划

主管：q

准备评价q

目标的实现与提高

q

建议性的绩效目标计划

计划员工：q

自评q

建议性的绩效目标

计划员工：面谈主管：:q

交流q

评分q

交流面谈主管：:面谈员工：q

汇报q

评分q

汇报面谈员工：

计划

q

目标与具体的行动计划q

计划与跟踪

计划

会谈

q

主管与员工交流q

员工调整q

计划与评估

会谈

绩效评估与计划

q

绩效计划与评估表绩效评估与计划

跟踪

q

跟踪原则q

开始与结束跟踪

会谈q

正式的绩效反馈与指导q

回顾目标的实现状况q

偏差与更改q

修正行动计划会谈

个人绩效计划

个人绩效计划

绩效计划个人绩效及发展目标目标要与公司一致。绩效计划成果

年度目标衡量标准权重计划障碍措施

成果

年度目标

目标类别：

绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。

发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。

目标类别：

绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑如何确定目标？来源·

有层级的目标·

最关键的方面·

关键发展的方面·

建议·

市场

如何确定目标？标准具体的： 具体任务或行动

可衡量的：实现程度

可实现的：改进与实现的可能

标准具体的： 具体任务或行动标准相关的： 相关的层级有时限性的：日程

跟踪标准相关的： 案例

下面我们例举了几个目标：

·

人力资源部与业务的协调

案例

绩效管理流程持续反馈指导与反馈跟进调整

绩效管理流程指导、反馈

跟进反馈：讨论和了解的过程。指导：培养与探讨。交流与合作指导、反馈

跟进过程跟进季度跟进主体：主管和员工季度总结目标更改保持绩效和发展实现目标。过程跟进季度跟进良好的成果

能力提高强化正绩强化信任强化员工的发展良好的成果

能力提高反馈的类型

积极的表彰改进型的讨论分析障碍所在备选方案

反馈的类型

有效的原则

·

在反馈过程中提供具体事例·

·

倾听员工的观点和见解

双向建议·

沟通过程中的理解

有效的原则

如何提供反馈

如何提供反馈

积极的反馈

·

例举具体成绩·

表示赞赏·

向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效·

鼓励员工继续保持该绩效水准

积极的反馈

发展需求

·

应有的核心能力或工作技能—

潜力－愿望—衡量标准—与行动计划

发展需求

·

应有的核心能力或工作技能技巧·

对事不对人·

影响程度分析·

表明期望·

解决方案·

描述后果·

检查进程·

提供支持·

信心支持技巧·

对事不对人

注意

·

个人攻击·

相互矛盾·

信息重点·

语意清楚

注意

·

个人攻击

绩效评估

绩效评估

绩效评估对照目标评估发展反馈和指导文挡新周期绩效评估

预期的成果

对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。

预期的成果

对话

反馈内容

相关表现及其结果以鼓励高绩效水准主要工作职责及核心能力

反馈内容

相关表现及其结果注意·

教练而不是裁判·

员工与工作的要求来对比·

从解决问题的角度出发进行讨论·

着重目前与将来·

应通过制订具体的行动方案来改进绩效

注意注意

·

保密·

强调双向·

回顾绩效记录·

包括好的方面和有待改进的方面·

对事不对人·

注意

注意目标分解反馈征求与倾听员工的反应明确每项评分的理由存档最后裁定

注意目标分解反馈公司绩效计划与评估工具公司绩效计划与评估工具

公司绩效计划与评估表

公司绩效计划与评估表

目标设定与评估

·

在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。¾

绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；¾

发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。

目标设定与评估

绩效的权重制

权重为百分比制最小单位的确认权重之和绩效的权重制评分制·

四－五级评分制：杰出目标＝超越目标=实现目标=部分实现目标=未实现目标=评分制·

四－五级评分制：目标

目标1目标2目标3目标4目标5发展目标目标

目标1总体评分总体评分：单项权重与单项评估结果单项得分之和总体评分总体评分总体评分：权重评估结果0.91.50.40.10.10.3权重评估结果绩效评估

评估结果杰出超越目标实现目标部分实现未实现目标绩效评估

评估结果

跟进评估表

记录你的主要绩效表现跟进评审表年终评估的依据。

跟进评估表

记录你的主要绩效表现二、薪酬部分薪资项目设计原则固定工资计划*固定工资*津贴浮动奖金计划短期：奖金绩效指标长期：股票（延迟奖金）（1）（2）福利政府要求公司补充（3）二、薪酬部分薪资项目设计原则固定工资计划浮动奖金计划（1）（重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significantskillspaydifferential(bj,sh,gzoffice)howmuchisaPRCmanagerworth?HRmanager(pc57-59)人力资源经理lowRMB116000 average:RMB237000/YEARhighRMB478000 BMB18230/MONTHF&Amanager(PC56-58)财务经理lowRMB123500 average;RMB300000/YEARhighRMB789000 RMB23080/MONTHsales&marketingmanager(PC57-59)销售及市场经理lowRMB157500 average:RMB280600/YEARhighRMB80900 RMB21600/MONTH重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）新酬成分compensationmix职位position工作表现performance个人personBasesalary基本工资allowances津贴socialcontribution社会缴纳performance表现salesincentives销售奖金profitsharing利润分配deferredcompensation延期现金cashpremium额外现金non-cashpremium额外非现金perquisites额外福利100%%3PS新酬成分职位Basesalary基本工资100%%3PS薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作事项薪资政策薪资总额管理薪资架构薪资体系津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作事薪资管理的位置劳动合同

2.劳动与报酬的交换关系3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）薪资管理的位置劳动合同薪资管理工作目标薪资管理制度核定、支付薪酬人工成本控制以保持相对竞争力稳定劳资关系薪资管理工作目标薪资管理制度薪资管理工作准则

差别公平 合法 简单 公开 保密性薪资管理工作准则差别

薪资管理主要工作事项薪资政策 薪资体系

薪资管理工作事项 薪资管理主要工作事项薪资管理工作事项薪资架构薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。津贴 调整基本工资中的不平衡。奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。

薪资架构薪资架构薪资架构

薪资支付 薪资调整 薪资总额管理薪资总额薪资管理制度

薪资计算

薪资计算员工贡献

符合规定

公司成本

人才市场薪资水准

管理成本

企业发展时期薪资政策员工贡献薪资政策1.分析企业自身状况的特点

2.企业之管理理念薪资政策制订1.分析企业自身状况的特点薪资政策制订经理人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力通常享有较佳的分红甚至股份通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金通常享有额外的福利通常享有许多非货币性酬赏不同职类薪资政策经理人员的薪资不同职类薪资政策1.研发人员的薪资工作价值员工特质重视工作成就及工作内容自我期望较高，对工作环境要求也较高薪资取决于市场的供需由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金研究开发人员的薪资1.研发人员的薪资研究开发人员的薪资文职人员的薪资工作价值员工特质薪资政策薪资取决于市场平均水平依据考核，逐步提高薪资文职人员的薪资文职人员的薪资文职人员的薪资员工特质工作价值薪资政策工人的薪资工人的薪资

工作目标薪资总额构成薪资总额计划薪资总额的确定依据薪资总额控制原则薪资总额管理

特别说明： 薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种休假或活动所支付的工资等）特别说明： 薪资总额不包括： 有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助薪资总额构成薪资总额构成薪资架构图薪资项目薪资项目比例薪资架构建议薪资架构薪资架构图薪资架构工作目标薪资体系的类型如何选择薪资体系薪资体系的导入薪资体系的内容计件工资制薪资体系工作目标薪资体系职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；计件工资制适用于生产企业的生产工人提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员如何选择薪资体系如何选择薪资体系依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：工作分析工作评价确定工资额工资表设计薪资体系的内容年资基础工资，即最低生活费用职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平薪资体系的导入依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：薪资体系的导入职位等级区别表职位等级区别表职级工资标准表单位：元职级工资标准表单位：元职务工资标准表职务工资标准表《职务归等表》或《职务等级表》《职务归等表》或《职务等级表》中小型公司转正入职时升迁人员调职人员降职人员大中型公司不同工种的等级确定中小型公司

津贴管理工作目标津贴种类津贴设计津贴管理奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理办法的制订奖金管理管理部门特别说明： 管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金比照计奖 根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核平均计奖 以独立计奖部门的平均数计奖个人奖金的计核按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：管理部门销售部门计核指标计算公式发放日期管理部门比照计奖办法计算公式发放日期附则年终奖管理办法宗旨适用范围奖金总额个人计核办法不发年终奖者年终奖加扣办法发放日期办法的修订销售部门决定薪资水平的因素制订薪资调整方案基本依据总额薪资调整具体内容基本工资增长分析不予调薪人员实施日期决定薪资水平的因素员工薪资调整表员工薪资调整表提出薪资总额计划草案具体内容增资方式工龄工资增长率基础工资（职能）工资增长率津贴标准增长率根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额不同职位工资标准调整的幅度、总额确定不予调薪