电子商务的策略形成课件

第五章電子商務的策略形成

—從實體到實虛整合電子商務1碁峰資訊第五章電子商務的策略形成

—從實體到實虛整合電子商務1碁峰本章學習目標1.策略管理模型2.總體環境分析3.產業環境分析4.企業資源、使命、目標、目的5.SWOT分析6.總企業層次策略7.事業單位層次策略8.電子化策略(ERP、CRM、SCM)9.功能性策略電子商務2碁峰資訊本章學習目標1.策略管理模型電子商務2碁峰資訊在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題1.電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？2.企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？3.企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？4.企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？5.企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？6.企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？7.為何有企業能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？8.隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？電子商務3碁峰資訊在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題1.電子商務將會如此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為何？如果您的企業是已經存在市場的實體企業，那麼您的策略思維應該是從「實體」到「實虛整合」；反之，如果您的企業是完全新創的網路虛擬企業，那麼您的策略思維應該是從「虛擬」到「虛實整合」？然而這個部份卻是許多傳統教科書沒有去思考的。依據資源基礎理論，實體企業與虛擬企業其立足的資源基礎鐵定是不一樣的，如果從相同的策略思維出發，一定會面臨某種程度的瓶頸。電子商務4碁峰資訊此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體企業其一般已存在於即有的產業(事業)，因此其策略重點在從即有產業中獲得更多的利益，故常以Porter產業五力分析為基礎(本章)，只不過引用的不再是Porter1980、1985的理論，取而代之的是Porter於2001年的新論。反之，虛擬企業常常是新開創一個產業，因此其策略重點在於尋找或開發新的產業，故必須重Roberts&Berry新事業策略出發，從技術與市場矩陣的角度，找出新的事業方向與獲取新的技術能力(參見下一章)。電子商務5碁峰資訊基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體圖5-1策略管理模型電子商務6碁峰資訊圖5-1策略管理模型電子商務6碁峰資訊圖5-2策略規劃層級電子商務7碁峰資訊圖5-2策略規劃層級電子商務7碁峰資訊策略涉及三個分析層次(1).企業的總體環境(macroenvironment)：政治法律力量經濟力量社會力量科技力量(電子商務)電子商務8碁峰資訊策略涉及三個分析層次(1).企業的總體環境(macroe策略涉及三個分析層次(2).企業所處的產業環境(industryenvironment)潛在進入者威脅既有產業競爭強度供應商議價能力購買者議價能力替代品的威脅(3).企業本身—優勢與劣勢資源能力核心能耐電子商務9碁峰資訊策略涉及三個分析層次(2).企業所處的產業環境(indust圖5-3策略的三種分析層次電子商務10碁峰資訊圖5-3策略的三種分析層次電子商務10碁峰資訊圖5-4Porter的產業五力分析模式電子商務11碁峰資訊圖5-4Porter的產業五力分析模式電子商務11碁峰資潛在進入者的威脅

(ThreatofEntry)潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討：(1).規模經濟(economiesofscale)(2).產品差異化(productdifferentiation)(3).資本需求(capitalrequirement)(4).移轉成本(switchingcost)(5).取得配銷通路(accesstodistributionchannels)(6).與規模無關的成本劣勢(7).政府政策(governmentpolicy)電子商務12碁峰資訊潛在進入者的威脅

(ThreatofEntry)潛在進替代品的威脅

(PressurefromSubstituteProduct)替代品威脅的決定因素在於：(1).替代品的相對價格(2).移轉成本電子商務13碁峰資訊替代品的威脅

(PressurefromSubstitu購買者的議價能力

(BargainingPowerofBuyers)議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性：(1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。(2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。(3).買方向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。(4).移轉成本低(5).獲利不高。(6).買方擺出要『向後整合(backwardintegration)』的姿態威脅(7).不影響買方的產品或服務品質(8).買方資訊充足電子商務14碁峰資訊購買者的議價能力

(BargainingPowerof供應商的議價能力

(BargainingPowerofSuppliers)具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力：(1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。(2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭(3).該產業並非重要顧客(4).供應商的產品是買方的重要投入。(5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。(6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅電子商務15碁峰資訊供應商的議價能力

(BargainingPowerof現存競爭者的競爭強度

(IntensityofRivalryamongExistingCompetitors)

一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素：(1).競爭者為數眾多或勢均力敵(2).產業成長緩慢(3).固定或倉儲成本很高(4).缺乏差異性或移轉成本(5).產能大幅增加(6).競爭者背景差異(7).策略風險高(8).退出障礙高電子商務16碁峰資訊現存競爭者的競爭強度

(IntensityofRival表5-1網際網路對產業五力分析的影響電子商務17碁峰資訊表5-1網際網路對產業五力分析的影響電子商務17碁峰資訊圖5-5網際網路對產業五力的影響電子商務18碁峰資訊圖5-5網際網路對產業五力的影響電子商務18碁峰資訊未來企業將面臨兩種世界的競爭虛擬世界實體世界電子商務19碁峰資訊未來企業將面臨兩種世界的競爭虛擬世界電子商務19碁峰資訊五個網際網路衝擊下的新經濟法則(1).數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在交易中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束。(2).虛擬規模經濟：由於虛擬世界中能讓小公司在大公司主導的市場中提供低單位成本的產品與服務。(3).虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。(4).交易成本被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的交易成本是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器速度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。(5).供給與需求重新均衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低成本與高附加價值的均衡關係，商業行為將從供給面思考轉向需求面思考。電子商務20碁峰資訊五個網際網路衝擊下的新經濟法則(1).數位資產法則：數位化網際網路科技下的數位產品數位產品的首次製造成本雖高，但其複製與傳遞成本卻近乎於零的特性，既可大量複製產品銷售，又可快速依顧客需要而量身訂做，更增加其創造企業價值的能力。通常與資訊有關的產品最容易數位化電子商務21碁峰資訊網際網路科技下的數位產品數位產品的首次製造成本雖高，但其複表5-2數位產品實例電子商務22碁峰資訊表5-2數位產品實例電子商務22碁峰資訊圖5-6電子商務之領域電子商務23碁峰資訊圖5-6電子商務之領域電子商務23碁峰資訊企業的資源(resources)圖5-7取得持久性競爭優勢的方法電子商務24碁峰資訊企業的資源(resources)圖5-7取得持久性競爭企業的使命(mission)圖5-8企業使命的角色電子商務25碁峰資訊企業的使命(mission)圖5-8企業使命的角色電子企業的目標與目的圖5-9企業的願景、使命、目標與目的電子商務26碁峰資訊企業的目標與目的圖5-9企業的願景、使命、目標與目的電企業SWOT分析圖5-10SWOT矩陣電子商務27碁峰資訊企業SWOT分析圖5-10SWOT矩陣電子商務27碁峰圖5-11SWOT分析內涵電子商務28碁峰資訊圖5-11SWOT分析內涵電子商務28碁峰資訊總公司層次策略

(corporate-levelstrategy)在總公司層次策略中，高階管理者所面對的基本策略問題是：我們應在何種特定的事業或產業中營運？這個問題的答案取決於該企業獨特的優勢和劣勢，以及外部環境所造成的機會與威脅

電子商務29碁峰資訊總公司層次策略

(corporate-levelstrat企業再造(corporaterestructuring)企業再造有三個相互關聯的構面：(1).組織再造(organizationalrestructuring)：係指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。(2).財務再造(financialrestructuring)：係指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。(3).投資組合再造(portfoliorestructuring)：係指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。電子商務30碁峰資訊企業再造(corporaterestructuring)有四種總公司層次策略可選擇表5-3總公司層次策略電子商務31碁峰資訊有四種總公司層次策略可選擇表5-3總公司層次策略電子商圖5-12BCG架構電子商務32碁峰資訊圖5-12BCG架構電子商務32碁峰資訊BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業1.明星事業(stars)：圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。問題事業若成功了，很快就變成明星事業。2.金牛事業(cashcow)：當市場年成長率降至10%，而該事業仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業；因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些事業多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。3.問題事業(questionmarks)：係指具有中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的事業，通常在市場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題事業」類。4.落水狗事業(dogs)：係指該事業在市場成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此落水狗事業。電子商務33碁峰資訊BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業1.此外，也可以使用SWOT分析與總公司策略作搭配圖5-13SWOT分析與總公司策略配置電子商務34碁峰資訊此外，也可以使用SWOT分析與總公司策略作搭配圖5-13事業層次策略

(business-levelstrategy)企業基本競爭策略類型:MichaelE.Porter(1980,1985)

(1).成本領導策略(Costleadershipstrategy)(2).差異化策略(Differentiationstrategy)(3).集中策略(Focusstrategy)電子商務35碁峰資訊事業層次策略

(business-levelstrateg圖5-14Porter的競爭策略電子商務36碁峰資訊圖5-14Porter的競爭策略電子商務36碁峰資訊事業層次策略

(business-levelstrategy)Miles&Snow(1978)四種競爭策略類型:(1).擴張者策略(ProspectorStrategy)(2).防衛者策略(DefenderStrategy)(3).分析者策略(AnalyzerStrategy)(4).反應者策略(ReactorStrategy)電子商務37碁峰資訊事業層次策略

(business-levelstrateg表5-4Miles&Snow(1978)環境適應策略電子商務38碁峰資訊表5-4Miles&Snow(1978)環境適應持續性競爭優勢的7S架構圖5-15Mckinsey顧問公司持續性競爭優勢的7S架構電子商務39碁峰資訊持續性競爭優勢的7S架構圖5-15Mckinsey顧問電子化層次策略

(electronic-levelstrategy)一、企業資源規劃(ERP)策略二、顧客關係管理(CRM)策略三、供應鏈策略(SCM)策略電子商務40碁峰資訊電子化層次策略

(electronic-levelstra圖5-16顧客關係管理的多角度概念圖電子商務41碁峰資訊圖5-16顧客關係管理的多角度概念圖電子商務41碁峰資訊功能性策略生產策略行銷策略人力資源策略研發策略財務策略資訊策略電子商務42碁峰資訊功能性策略生產策略電子商務42碁峰資訊階段理論圖5-17Norlan的資訊系統成長四階段理論電子商務43碁峰資訊階段理論圖5-17Norlan的資訊系統成長四階段理階段理論圖5-18Norlan的資訊系統成長六階段理論電子商務44碁峰資訊階段理論圖5-18Norlan的資訊系統成長六階段理論圖5-19附加價值矩陣電子商務45碁峰資訊圖5-19附加價值矩陣電子商務45碁峰資訊圖5-20策略方格理論電子商務46碁峰資訊圖5-20策略方格理論電子商務46碁峰資訊圖5-21競爭優勢因果模式電子商務47碁峰資訊圖5-21競爭優勢因果模式電子商務47碁峰資訊第五章電子商務的策略形成

—從實體到實虛整合電子商務48碁峰資訊第五章電子商務的策略形成

—從實體到實虛整合電子商務1碁峰本章學習目標1.策略管理模型2.總體環境分析3.產業環境分析4.企業資源、使命、目標、目的5.SWOT分析6.總企業層次策略7.事業單位層次策略8.電子化策略(ERP、CRM、SCM)9.功能性策略電子商務49碁峰資訊本章學習目標1.策略管理模型電子商務2碁峰資訊在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題1.電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？2.企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？3.企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？4.企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？5.企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？6.企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？7.為何有企業能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？8.隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？電子商務50碁峰資訊在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題1.電子商務將會如此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為何？如果您的企業是已經存在市場的實體企業，那麼您的策略思維應該是從「實體」到「實虛整合」；反之，如果您的企業是完全新創的網路虛擬企業，那麼您的策略思維應該是從「虛擬」到「虛實整合」？然而這個部份卻是許多傳統教科書沒有去思考的。依據資源基礎理論，實體企業與虛擬企業其立足的資源基礎鐵定是不一樣的，如果從相同的策略思維出發，一定會面臨某種程度的瓶頸。電子商務51碁峰資訊此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體企業其一般已存在於即有的產業(事業)，因此其策略重點在從即有產業中獲得更多的利益，故常以Porter產業五力分析為基礎(本章)，只不過引用的不再是Porter1980、1985的理論，取而代之的是Porter於2001年的新論。反之，虛擬企業常常是新開創一個產業，因此其策略重點在於尋找或開發新的產業，故必須重Roberts&Berry新事業策略出發，從技術與市場矩陣的角度，找出新的事業方向與獲取新的技術能力(參見下一章)。電子商務52碁峰資訊基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體圖5-1策略管理模型電子商務53碁峰資訊圖5-1策略管理模型電子商務6碁峰資訊圖5-2策略規劃層級電子商務54碁峰資訊圖5-2策略規劃層級電子商務7碁峰資訊策略涉及三個分析層次(1).企業的總體環境(macroenvironment)：政治法律力量經濟力量社會力量科技力量(電子商務)電子商務55碁峰資訊策略涉及三個分析層次(1).企業的總體環境(macroe策略涉及三個分析層次(2).企業所處的產業環境(industryenvironment)潛在進入者威脅既有產業競爭強度供應商議價能力購買者議價能力替代品的威脅(3).企業本身—優勢與劣勢資源能力核心能耐電子商務56碁峰資訊策略涉及三個分析層次(2).企業所處的產業環境(indust圖5-3策略的三種分析層次電子商務57碁峰資訊圖5-3策略的三種分析層次電子商務10碁峰資訊圖5-4Porter的產業五力分析模式電子商務58碁峰資訊圖5-4Porter的產業五力分析模式電子商務11碁峰資潛在進入者的威脅

(ThreatofEntry)潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討：(1).規模經濟(economiesofscale)(2).產品差異化(productdifferentiation)(3).資本需求(capitalrequirement)(4).移轉成本(switchingcost)(5).取得配銷通路(accesstodistributionchannels)(6).與規模無關的成本劣勢(7).政府政策(governmentpolicy)電子商務59碁峰資訊潛在進入者的威脅

(ThreatofEntry)潛在進替代品的威脅

(PressurefromSubstituteProduct)替代品威脅的決定因素在於：(1).替代品的相對價格(2).移轉成本電子商務60碁峰資訊替代品的威脅

(PressurefromSubstitu購買者的議價能力

(BargainingPowerofBuyers)議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性：(1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。(2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。(3).買方向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。(4).移轉成本低(5).獲利不高。(6).買方擺出要『向後整合(backwardintegration)』的姿態威脅(7).不影響買方的產品或服務品質(8).買方資訊充足電子商務61碁峰資訊購買者的議價能力

(BargainingPowerof供應商的議價能力

(BargainingPowerofSuppliers)具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力：(1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。(2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭(3).該產業並非重要顧客(4).供應商的產品是買方的重要投入。(5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。(6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅電子商務62碁峰資訊供應商的議價能力

(BargainingPowerof現存競爭者的競爭強度

(IntensityofRivalryamongExistingCompetitors)

一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素：(1).競爭者為數眾多或勢均力敵(2).產業成長緩慢(3).固定或倉儲成本很高(4).缺乏差異性或移轉成本(5).產能大幅增加(6).競爭者背景差異(7).策略風險高(8).退出障礙高電子商務63碁峰資訊現存競爭者的競爭強度

(IntensityofRival表5-1網際網路對產業五力分析的影響電子商務64碁峰資訊表5-1網際網路對產業五力分析的影響電子商務17碁峰資訊圖5-5網際網路對產業五力的影響電子商務65碁峰資訊圖5-5網際網路對產業五力的影響電子商務18碁峰資訊未來企業將面臨兩種世界的競爭虛擬世界實體世界電子商務66碁峰資訊未來企業將面臨兩種世界的競爭虛擬世界電子商務19碁峰資訊五個網際網路衝擊下的新經濟法則(1).數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在交易中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束。(2).虛擬規模經濟：由於虛擬世界中能讓小公司在大公司主導的市場中提供低單位成本的產品與服務。(3).虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。(4).交易成本被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的交易成本是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器速度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。(5).供給與需求重新均衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低成本與高附加價值的均衡關係，商業行為將從供給面思考轉向需求面思考。電子商務67碁峰資訊五個網際網路衝擊下的新經濟法則(1).數位資產法則：數位化網際網路科技下的數位產品數位產品的首次製造成本雖高，但其複製與傳遞成本卻近乎於零的特性，既可大量複製產品銷售，又可快速依顧客需要而量身訂做，更增加其創造企業價值的能力。通常與資訊有關的產品最容易數位化電子商務68碁峰資訊網際網路科技下的數位產品數位產品的首次製造成本雖高，但其複表5-2數位產品實例電子商務69碁峰資訊表5-2數位產品實例電子商務22碁峰資訊圖5-6電子商務之領域電子商務70碁峰資訊圖5-6電子商務之領域電子商務23碁峰資訊企業的資源(resources)圖5-7取得持久性競爭優勢的方法電子商務71碁峰資訊企業的資源(resources)圖5-7取得持久性競爭企業的使命(mission)圖5-8企業使命的角色電子商務72碁峰資訊企業的使命(mission)圖5-8企業使命的角色電子企業的目標與目的圖5-9企業的願景、使命、目標與目的電子商務73碁峰資訊企業的目標與目的圖5-9企業的願景、使命、目標與目的電企業SWOT分析圖5-10SWOT矩陣電子商務74碁峰資訊企業SWOT分析圖5-10SWOT矩陣電子商務27碁峰圖5-11SWOT分析內涵電子商務75碁峰資訊圖5-11SWOT分析內涵電子商務28碁峰資訊總公司層次策略

(corporate-levelstrategy)在總公司層次策略中，高階管理者所面對的基本策略問題是：我們應在何種特定的事業或產業中營運？這個問題的答案取決於該企業獨特的優勢和劣勢，以及外部環境所造成的機會與威脅

電子商務76碁峰資訊總公司層次策略

(corporate-levelstrat企業再造(corporaterestructuring)企業再造有三個相互關聯的構面：(1).組織再造(organizationalrestructuring)：係指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。(2).財務再造(financialrestructuring)：係指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。(3).投資組合再造(portfoliorestructuring)：係指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。電子商務77碁峰資訊企業再造(corporaterestructuring)有四種總公司層次策略可選擇表5-3總公司層次策略電子商務78碁峰資訊有四種總公司層次策略可選擇表5-3總公司層次策略電子商圖5-12BCG架構電子商務79碁峰資訊圖5-12BCG架構電子商務32碁峰資訊BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業1.明星事業(stars)：圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。問題事業若成功了，很快就變成明星事業。2.金牛事業(cashcow)：當市場年成長率降至10%，而該事業仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業；因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些事業多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。3.問題事業(questionmarks)：係指具有中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的事業，通常在市場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題事業」類。4.落水狗事業(dogs)：係指該事業在市場成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此落水狗事業。電子商務80碁峰資訊BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業1.此外，也可以使用SWOT分析與總公司策略作搭配圖5-13SWOT分析與總公司策略配置電子商務81碁峰資訊此外