平安咨询员工发展某咨询4

上海产险人员发展方案优化上海平安人力资源管理

—人力资源发展框架中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组一九九八年六月二十五日机密1人员招聘人员配置人员发展

绩效评估与报酬组织与岗位设计个人发展计划重点人才培养员工培训计划人力资源系统改革目标为配合新的人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励、淘汰”为动力，让平安人才有效地发挥所长优秀的员工—诚实、信任、进取成就优秀的组织—团结、活力、创新、学习卓越的人力资源运作系统人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展平安所需技能拥有最优员工人人努力贡献推动平安发展实现集团抱负人员招聘人员配置组织与岗位设计

绩效评估与报酬3主要人力资源系统改动—人员发展现在状况1.没有完整的人员发展体系

缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导/辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善2.员工的培训不能满足发展的要求缺乏培训计划和培训质量的反馈培训的资源严重不足现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足重新设计特点建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，培养各方面人才。建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平安所需技能发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各级领导应尽力指导/辅导员工，也必须建立人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。4人员发展个人发展计划

衡量技能/能力*

工作转换*培训

指导/辅导生涯计划重点培养人才

人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备计划*

* 在其它章节讨论岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能公司人员发展规划

5上海公司人员发展规划流程公司发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备

财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备

电脑人员公司人员发展规划公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备销售系列业务骨干展业明星

业务员

6个人发展计划7个人发展计划流程公司人员发展规划制定个人发展意愿指导员个人发展建议干部管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿8指导员

对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。B类干部评估报告

总结： 优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

个人品德评估：：委员会指导员代表其管辖范围的干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定

人事部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报B类干部个人发展执行情况B类干部人事部指导员委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量

管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明9指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）三级机构总经理助理建立指导员系统的目的是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。室主任受评估对象指导员分管领导主持工作的部门经理三级机构总经理部门经理由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内的干部人力资源管理委员会由分公司总经理室成员、人事部经理组成10中国平安保保险股份有有限公司上上海分公司司（产险））述职报告告姓名名指导员员所在部门（（单位）被评估期间间职位、职级级优秀合合格基基本合格格不不合格格签字：年年月月日日指导员建议议个人发展计计划工作总结签字：年年月月日日签字：年年月月日日自评：：（工作成成绩以以及未未能完完成任任务、、其它贡贡献的的说明明）个人短短与长长期发发展目目标：：个人培培训和和发展展需要要：11B类干干部自自我评评估总总结(续)领导素素质自自评：：项目影响力力与号号召力力凝聚组组织力力量与与鼓励励士气气的能能力正确、、适度度授权权的能能力协作能能力管理力力度战略规规划能能力对组织织内部部了解解的能能力判断力力与果果断力力发掘有有潜能能的下下层的的能力力培养有有潜能能的下下层的的能力力推动组组织学学习与与发展展新技技能的的能力力运用学学习新新知识识，辅辅助管管理的的能力力个人品品德/自律律性：：项目品德行行为原则性性全局观观念廉洁自自律事业心心责任感感工作精精神协调相相容企业文文化理理念自我评评分与其他他同级级别干干部相相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%自我评评分与其他他同级级别干干部相相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%12中国平安保保险股份有有限公司上上海分公司司（产险））人力资源源管理管理理委员会评评估报告被评估人姓姓名所在部门（（单位）被评估期间间职位、职级级指导员绩效评估方方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字字：年月日日素质评评估领导能力管管理能力个人品德评评估13姓名部部门岗岗位、职级级任任职时时间辅辅导导期间中期发发展目标标上海分公公司（产产险）个个人发展展计划表表本年度工工作计划划本年度学习计划指导员意意见意愿的工工作岗位位、承担担的责任任、技能能等项目（或或课程））目前存在在的差距距拟采用的的学习方方式、时时间注1、为真真实反映映您的发发展意愿愿，便于于公司顺顺利为您您提供发发展支持持，请您您按表格格要求填填写本表表2、在填填写指导导意见时时，员工工应与指指导人进进行沟通通，达成成共识后后在正式式填写本年度计划专业发展展：岗位定位位职级期望望：薪酬期望望：其它方面面：14上海分公公司人员员发展计计划汇总总姓名岗位职务指导员部门门：计计划划期计划目标标专业发展展岗位定位位职级期望望薪酬期望望其它实施方案案15确定个人人发展目标标学习计划划工作计划划拟定行动动方案实施年中、年年终总结结与指导员员沟通个人发发展展计划划形形成后后，被被评估估人人根据据发发展计计划划拟定定行行动方方案案，实实施施过程程中中应与与指指导人人保保持阶阶段段性沟沟通通个人发发展展计划划实实施流流程程个人发发展计计划划16上海分分公公司（（产险险）个人人发发展计计划划跟踪踪反反馈馈表表姓名部门岗位与职职级任职时间间评估期间间指导员签签字：年年月月日日指导员签签字：年年月月日日指导员签签字：年年月月日日时间目标达成成偏差未达成目目标原因分分析析改进意意见见17总结分分析析人员员发发展计计划划执行行效效果各部门门总总结本本部部门员员工工发展展计计划的的执执行情情况况人事部部总总结B类类干干部发发展展计划划的的执行行情情况交流和和检检讨各各部部门员员工工发展展计计划的的实实施效效果果。根据总总结结会的的结结果，，对员员工发发展展方案案作作进一一步步的修修正正、调整整和和完善善。总结执行情况汇总、评评估改进和完完善方案制定、执执行发展计划划18各部门门人人员发发展展总结结汇汇总表表部门门总人数数负责人人总结评估估项目发展计计划划达成率率优秀、、最差差各案案分分析析发展计计划划给部部门门带来来的的主要要变变化存在的的主主要不不足和和改进进的的建议议评估估结结果果（可采采用图表表分析的的形式））19部门门总人数数负责人人总结评估估项目发展计计划划达成率率优秀、、最差差各案案分分析析发展计计划划给公公司司带来来的的主要要变变化存在的的主主要不不足和和改进进的的建议议评估估结结果果（可另另采用图图表分析析的形式式）B类干干部部发展展计计划总总结结评估估表上海分公公司20重点人才才培养21重点人人才才培养养系系统重点人人才才培养养系系统有有利利于发发掘掘平安安各各级最最有有才华华的的员工工，为为平安安储储备干干部部后备备力量量并优优化化干部部队队伍。。为了了保保证这这个个系统统的的成功功，，它必必须须有一一个个有吸吸引引力的的价价值定定位位、有有效效的运运作作流程程和和不断断的的系统统分分析与与改改进。。对重点点培培养人人才才提供供--“总总经经理经经验验””干部部轮换--提供供更更多的的培培训--安排排高高二级级的的干部部作作辅导--根据据具具体情情况况发给给长长期股权权要求重重点培培养人人才--保持持优秀秀表现现--发挥挥领导导才能能--积极极学习习、努力力发展展首先决决定哪哪些是是平安的的重点点需要要用严谨谨的方方法和和审批程程序发发掘人人才用科学学的方方法分分析人选选，决决定最最后入选选人名名单周期性性地对对重点点培养人人才作作系统统分析，，找出出落差差，并进进一步步改进进系统重点培养决定上上海平安安重点点培养养人才才的需需要价值定定位运作流流程系统回回顾分分析发掘、确定定重点培培养人才22重点培培养人人才的的价值值定位位内容容奖励/表彰彰表扬薪金发展机机会升迁机会培训/培培养辅导/指指导工作性性质/环环境有激励性的的工作目的明确的的工作企业文化所所属性同事们的质质量领导关心工作压压力工作时间出差不同地区调调动重点培培养人人才将将是平平安的的财富富，为为了进进一步步发展展和保保留他他们，，我们们必须须首先先知道道价值值定位位的内内容。。保持最最优秀秀的表表现发挥领领导才才能23提供发发展机机会安排““总经经理经验验”的的干部轮轮换观察在在不同同部门工工作表表现-人事部部执行行培养机机会提供更更多的的培培训安排辅辅助他他们参加加一些些由他们们自己己选择的的培训训培训安排职职位至至少高于于重点点培养人人才二二级的干干部作作为指导导员指导员员每年年至少与与重点点培养人人才进进行二次次个人人发展计计划的的讨论指导/辅导导根据具具体情情况可以以发给给长期股股权(实实行后执执行)薪金/福利利人事部部统筹筹安排排为了保保留及及发展展重点点培养养人才才，应应为他他们提提供更更多的的发展展、培培训机机会和和更好好薪金金。24要有一一个有有效的的运作作流程程，必必须首首先决决定哪哪些是是上海海平安安所最最需要要的人人才。。决定哪哪些是是上海海平安安所需需要的的人才才什麽级级别？？什麽标标准？？用什麽麽流程程？是不是是一些些特殊殊的职能能？占员工工/干干部比比例？每年机机构/业务务发展展会议议中讨讨论决决定(举例例)上上海分分公司司2-5年所所需要要三、四四级分分支机机构总总经理理人才才拥有先先进的的销售售、人人力资资源管管理和和其它它综合合管理理经验验在各级级员工工/干干部中中选择择人才才，并并加以以培养养具有丰丰富销销售、、人力力资源源管理理经验验普通员员工和和B类类干部部按5%:10%挑挑选确定重重点培培养人人才根据分分公司司的发展规规划衡量所所拥有有的人人才衡量市市场上上所能能提供供的人才衡量可可能流流失的的人才才25重点培培养人人才分分析方方法高低高低销售、、人力力资源源管理理能力力及其他潜能能中中绩效表表现总经理理人才才选择择方法法举例例特殊培培养、、保留留重点点培养养人才才保留所所有绩绩效表表现优优秀的的人才才重点培培养人人才平安应应保留留所有有绩效效表现现优秀秀的人人才，，但重重点培培养人人才必必须拥拥有其其他更更好的的潜能能。26发掘重重点培培养人人才人人选超过10人以以上的的部门，排排名第第一的的员工/干干部自自动被被纳入重点点培养养人才才人选对人数数少于于10人人的部门应应由部部门经经理决定是是否提提名排排名第一的的员工工B类干干部按按最佳佳的10%比比例选选择重重点培养养人人才才如部部门门确确实实有有更更多多才华华的的员员工工/干干部部，部部门门经经理理可可另另行行推荐荐人力力资资源源管管理理委委员员会会、、部部门门经经理理按按能能力力/业业绩绩选选择择方方法法讨讨论论决决定定最最后后人人选选B类类以以下下重重点点培培养养人人才才由由相相应应的的管管理理委委员员会会讨讨论论决决定定最后后比比例例应应少于于总总员员工工/干干部部总总人人数的的5%各部部门门/各各分分支机机构构将将最最后人人选选名名单单及材材料料交交分分公司司人人事事部部备案案人员员名名单单及及材料料交交总总经经理室室成成员员传传阅人事事部部/总总经经理理室室审审批批分公公司司/各各分分支支机机构构人人事事部部备备案案分公公司司人人事事部/总总经经理理室审审批批各机机构构/部部门门经经理理集集中中讨讨论论选选择择绩效效评评估估硬硬性性排排名名或或提提名名同时时有有一一个个严严谨谨的的选选择择方方法法和和审审批批程程序序发发掘掘人人选选。。跟踪踪、、培培养养、、考考核核每年年初初进进行行调调整整、、优优化化人事事部部要要记记录录把把考考核核情情况况每年年应应根根据据表表现现调调整整优优化化队队伍伍27分析析/讨讨论论/决决定定选选择择有关关部部门门经经理理介介绍绍员员工工/干干部部情情况况会会议议中中决定定重重点点培培养养人人才才最最后后人人选选会会议议中中会议议工工作作安安排排目的的：：分析析、、讨讨论论和和选选择择重重点点培培养养人人才才员员工工及及干干部部参加加者者：：分公公司司总总经经理理、、部部门门经经理理、、人人事事部部主持持者者：：人事事部部发言言者者：：所在在部部门门经经理理会议议时时间间：：半天天工作作内内容容有关关部部门门准准备备重重点点培培养养人人才才员员工工/干干部部人人选选个个人人表表现现/能能力力或或技技能能报报告告有关关部部门门经经理理把把报报告告交交给给人人事事部部和和其其它它参参加加会会议议者者时间间会议前前二周周会议前前一周周产险险专专业业公公司司举举例例会议议讨讨论论应应有有很很高高的的系系统统性性。。同同时时每每位位参参加加者者都都应应很很清清楚楚他他们们的的职职责责。。后续续人事部部、分分公司司总经经理室室审批批部门或或人事事部执执行新新的价价值定定位人事部部将重重点培培养人人才档档案交交总经经理室室成员员传阅阅并备备案会议议后后会议议后后28决定定重重点点培培养养人人才才方方法法远超超目目标标达到到目目标标发掘掘人人选选超过过目目标标举例例说说明明部门门经经理理采采用用表表格格分分析析，，提提出出每每个个人人选选所所属属类类型型部门门经经理理介介绍绍每每个个人人选选的的具具体体情情况况并并用用实实际际例例子子说说明明他他们们的的决决定定部门门经经理理之之间间对对人人员员进进行行分分析析比比较较，，按按比比例例决决定定最最后后人人选选当部部门门之之间间无无法法达达成成预预定定比比例例时时，，分分公公司司总总经经理理和和人人事事部部了了解解情情况况，，作作最最后后决决定定潜能能/能能力力部门门经经理理之之间间对对人人选选进进行行分分析析讨讨论论，，最最后后由由人人事事部部和和分分公公司司总总经经理理室室协协调调按按比比例例最最后后决决定定名名单单。。首先考考虑虑其次考考虑虑最后考考虑虑会议次次序序在一、、二二年内内成成为高高二二、三三级级的领领导导在一、、二二年内内成成为比比现现在高高一一、二二级级的领领导在本职职位上上作出出重大大贡献献绩效表表现29重点培培养人人才档档案总经理理室成成员概述：：在平安安的经经验：：能力/技能能：姓名任职现现时职职位时时