家具行业平衡记分卡动员与培训

BSC动员与培训

以平衡计分卡为核心的绩效管理方法平衡计分卡的核心–平衡平衡:财务指标与非财务指标

财务维度与客户,流程,人力资源维度内部指标与外部指标财务,流程,员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务,流程维度与客户,人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成平衡计分卡的特性因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。平衡计分卡逻辑关系阐述

平衡计分卡逻辑关系阐述举例

平衡计分卡逻辑关系阐述图解平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩绩效管管理体体系－－平平衡计计分卡卡中不不同维维度的的相互互关系系样张利润运作成成本销售Financial财务维维度客户满满意Customer客户维维度流程优优化InternalBusinessProcess内部流流程维维度员工建建议员工士士气员工学学习提提高LearningandGrowth人力资资源维度部门绩绩效管管理体体系－－平衡计计分卡卡中不不同维维度的的相互互关系系业务部部门，，管理理部门门财务实实现维维度管理流流程维维度客户服服务维维度人力资资源维维度公司战略和和目标标客户维维度目标测评内部流流程维维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资资源维维度目标测评如何满满足顾顾客的要求求？员工能能否保保持推推动力，，不断断创新新和提升升？绩效考考核系系统－－部门门绩效效四个维维度：：公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩绩效管管理体体系－－平衡衡计分分卡平衡计计分卡卡样张张样张个人绩绩效－－如何何去评评判个个人的的业绩绩表现现考核内内容工作业业绩表表现－－事后后考核核工作过过程表表现－－过程程考核核考核维维度不同部部门不同层层级绩效考考核系系统－－个人人绩效效产出考考核指指标跟踪和和报告告流程程的结结果用于控控制资资源的的利用用跟踪和和报告告流程程中的的关键键活动动用于激激励人人员，，控制制流程程过程考考核指指标绩效考考核系系统同同时关关注过过程考考核指指标和和产出出考核核指标标资源客户考核核指指标标客户满满意度度产出指指标过程指指标投入产出业务流流程个人绩绩效管管理系系统个人绩绩效管管理系系统的的构成成行为规规范评评估评估目目的行为规规范是是公司司对各各级岗岗位的的员工工提出出的职职业素素养、、知识识和能能力等等方面面在员员工行行为方方面的的综合合反映映，被被评估估者在在日常常工作作中需需要达达到这这些要要求在年度度工作作结束束时，，对员员工的的工作作表现现进行行评估估，督督促其其达到到应有有的要要求并并取得得进步步评估依依据从行为为指导导方面面，依依据员员工所所在岗岗位确确定的的能力力素质质的层层级对对应的的行为为表现现进行行评估估工作绩绩效评评估评估目目的对员工工在一一年中中实际际达到到的工工作效效果进进行评评估根据员员工所所在岗岗位不不同，，将量量化的的和非非量化化的个个人绩绩效指指标结结合起起来对对员工工的年年度工工作绩绩效进进行评评估评估依依据评估者者和被被评估估者讨讨论共共同确确定的的个人人绩效效指标标、目目标值值及权权重，，并根根据员员工所所在岗岗位不不同，，将量量化的的和非非量化化的个个人绩绩效指指标结结合起起来作作为评评估依依据从员工工的工作绩绩效和和行为为规范范两个方方面来来对员员工表表现进进行综综合评评估个人绩绩效管管理系系统的的构成成以业绩绩实现现为导导向以行为为规范范为导导向高级管管理层层中级管管理层层主管层层基层员员工岗位的的业务务特性性与职职责层层级不不同，，在行行为规规范与与工作作业绩绩两者者之间间的侧侧重也也不同同员工表表现综综合评评估-行为为规范范评估估表评估者者可以以在此此处记记录下下对被被评估估者该该条能能力素素质的的主要要评价价意见见和一一些实实例样本员工表表现综综合评评估-行行为为规范范评估估表（（续））评估者者可以以在此此处记记录下下被评评估者者的主主要优优点或或强项项以及及尚需需改善善之处处，并并要列列举实实例进进行说说明样本员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表样本个人绩绩效体体系的的建设设－工工作步步骤考核工工具的的完善善员工工工作业业绩评评估表表员工能能力素素质评评估表表员工表表现综综合评评估表表考核体体系的的完善善考核工工作的的组织织:人人力力资源源部考核工工作的的责任任方:各业业务与与管理理部门门负责责人考核结结果的的沟通通:各各业务务与管管理部部门负负责人人绩效文文化的的建立立员工个个人指指导机机制(Coaching/MentoringSystem)的建立立第三部部分:系统介介绍关关键绩绩效指指标的的定义义，及及其在在公司司绩效效管理理体系系、薪薪酬管管理体体系和和整体体人力力资源源管理理体系系中的的位置置和作作用机机制关关键绩绩效指指标的的流程程确定定方法法介绍绍关关键键绩效效指标标体系系的质质量测测试体体系和和关联联性考考察案案例分分析关键绩效指指标的确定定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效考考核指标（（KPI））用来保障障关键流程程的顺利运运作战略目标关键流程驱动关键绩效指指标市场识别公司级关键键绩效指标标的确定指指导图战略目标標標Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指指标標KeyPerformanceIndicators战略阐明过过程举例－某国际性性家电用品品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率绩效衡量之之目的指出努力的的重点，集集中资源于于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程程度MonitorProgress作为与其它它企业比较较之根基BenchmarkAgainstOthers指标特征容易了解与与使用与实际操作作面结合可控制，即即可透过行行动改善绩绩效与战略之间具有逻辑辑相关关系系可信的，可可靠的可衡量性目标GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-FordMotorCompany绩效指标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-VolvoMotorCompany绩效指标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司级关关键绩效效指标举举例向客户提提供有针针对性的的创新服服务企业战略略目标投行、购购并、经经纪和资资管业务务的市场场份额资产管理理业务的的规模网上经纪纪业务的的开展情情况员工的素素质非传统业业务的开开展情况况战略主要要考察方方面投行、购购并和资资管业务务的市场场占有率率经纪业务务的市场场占有率率资产管理理业务的的规模网上经纪纪业务的的市场占占有率专业队伍伍的人数数非传统业业务的收收入增长长率初步产出出绩效指指标加强市场场渗透明确客户户细分，，建设客客户网络络建设专业业化的队队伍，向向客户提提供个性性化和一一揽子的的服务强化传统统业务，，同时具具有在制制度、金金融产品品上的创创新能力力，达到到引导和和影响市市场的领领先地位位开展表外外业务开发新金金融产品品加强咨询询业务和和资管业业务主要战略略策略样张公司级关关键绩效效指标举举例样张产出指标标流程指标标部门职责责公司对各各个部门门的未来发发展目标标确认后的的部门指标标初步部门门指标有效性测测试部门主管管的意见见部门关键键绩效指指标的确确定TowersPerrin的流程分分析方法法确定流程程模型估估计/确确定需要要重新设设计的流流程对现有的的流程进进行评估估确认审阅阅后的流流程，并并提出改改进建议议进行岗位位分析，，包括：：岗位设设置、岗岗位描述述、岗位位评估、、岗位分分级等任务主要成成果流程模型型和需要要重新设设计的目目标流程程流程审阅阅后的改改进建议议岗位分析析体系流程定义义流程审阅阅岗位分析析理解并将将高层管管理者的的理念与与战略联联系起来来确定流程程设计的的主要原原则流程设计计的主要要规则战略具体体化审阅流程程并进行行岗位分分析，是是TowersPerrin根据企业业现有管管理体系系设计人人力资源源管理解解决方案案的必不不可少的的基础条条件TowersPerrin公司会对对现有运运作流程程中存在在问题的的部分提提出相应应调整建建议根据双方方确定的的业务流流程体系系，作为为下一步步岗位设设计、绩绩效考核核与薪酬酬体系设设计工作作的基础础工作流程程与岗位位分析（（举例））－计计划财财务部固固定资产产核算流流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证业务流程程指公司司或组织织内部不不受部门门界限限限制的一一系列相相关任务务的流转转,这些些任务以以确定的的方式执执行并实实现特定定的结果果.流程与业业务运营营息息相相关并向向客户提提供价值值.如果果企业能能够将管管理实现现的流程程和通过过系统实实现的流流程进行行无缝整整合,企企业将因因此获得得核心的的竞争优优势。什么是业业务流程程?流程概念念与职能能概念的的区别传统的管管理注重重职能层层级机制制流程概念念打破职职能级体体制的界界限,直直达客户户从业务流流程的角角度看问问题业务流程程审核业务流程程审核BPR是一种改改进,它它的目标标是通过过重新设设计组织织经营的的流程,使流程程的增值值内容最最大化,非增值值内容最最小化(包括降降低运营营成本,控制营营运风险险,提高高营运效效率三方方面),从而获获得绩效效的改进进部门内部部逐步改进与完完善公司业务务流程重重组战略重组组业务流程程审核的的方法业务流程程分析业务流程程设计业务流程程实施流程分析析动员找出主要要存在的的业务问问题选出要分分析的流流程明确信息息,数据据收集的的方法明确制定定流程图图的方法法建立未来来流程的的设想制定优化化后的流流程建立未来来流程实实施的考考核指标标制定新流流程的实实施计划划为新流程程顺利实实施而积积极沟通通新流程实实施结果果评估和和跟踪业务流程程审核方方法简介介业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--绘绘制流流程图业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--标杆杆比较业务流程程审核的的方法公司内部部比较同业比较较世界级比比较可控制-该指指标的结结果是否否有直接接的责任任归属？？能否被被直接责责任人基基本控制制？可实施-可采采取行动动来改进进绩效吗吗？可衡量-是否否有稳定定可靠的的数据来来源和科科学的数数据处理理方法来来支持指指标该指指标,是是否能够够量化？？可低成本本获取-获取取数据的的成本是是否高于于其带来来的价值值？与目标一一致-该指指标是否否能与某某个特定定的战略略目标相相联系？？与整个指指标体系系一致-该指指标是否否与组织织中上一一层或下下一层的的指标相相联系？？关键绩效效指标的的质量测测试绩效指标标(案例例)Y：满足此特特性N：不满足此此特性制定人力力资源规规划完善人力力资源组组织体系系规范各项项管理制制度与流流程完成人才才储备的的网络设设立推行绩效效管理优化薪酬酬体系提供发展展所需的的人力配配置人力资源源现状分分析、盘盘活现有有资源筹建人力力资源委委员会建立共享享的信息息资源网网络初点素质质模型、、进行岗岗位分析析高、精、、尖人才才的吸引引与培养养费用支出出控制在在财务预预算内备注绩效评价价指标与战略略目标标的联联系可

控性性可

实施施性性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量性性指标分类人力资源源部围绕公司司年度生生产经营营目标的的主要工工作本年度重重大专项项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大大型国有企企业的绩效效考评指标标该指标系根根据该公司司的战略目目标、关键键流程、组组织架构所所确定的绩绩效考评指指标体系所所设计的绩绩效考评指指标以上指标仅仅作为参考考意见，不不同企业在在具体操作作时应视其其不同情况况进行相应应调整样本指标相互关关系测试指标的相互互关系测试试能尽量避避免一个体体系中指标标间矛盾与与冲突，及及防止两个个指标间出出现负相关关的现象指标A指标B关键绩效指指标的有效效性测试相互关系测测试工作表表样张样张确定绩效评评价指标的的权重运用专家评评分法确定定关键绩效效指标权重重邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标进进行打分最后统计各各指标的分分数以此确定绩绩效指标大大类的权重重确定关键绩绩效指标的的权重确定关键绩绩效指标的的权重工作作表样张样张目标值的定定义目标值是企企业对未来来绩效的期期望,通过过设置绩效效评估指标标的目标值值，可以推推动企业的的政策落实实执行。确定关键绩绩效指标的的目标值目标值应为为企业的运运作提供方方向支持持续完完善提供对员工工的激励目标值的设设置明晰清清楚地传达达到每一个个负责的员员工短期目标值值与长期目目标值制定目标值值的依据短期目标值值是指未来来一年的目目标值。长期目标值值是指未来来三年的目目标值。确定关键绩绩效指标的的目标值（（续）历史数据全面预算基基础行业数据达成目标值值的关键ExpectationAgreement–在公司对各各部门期望望与各部门门对公司的的贡献两者者之间达成成共识确定关键绩绩效指标的的目标值工工作表样张张样张关键业绩指指标体系举举例请参见关键键业绩指标标制定流程程图第六部分:系统讲述公公司指标向向部门、团团队和个人人层面的分分解方法体体系KPI指标体系的的更新和管管理案案例分析韬睿咨询与与其它人力力资源顾问问公司的一一个明显区区别在于它它起源于战战略咨询公公司。韬睿睿拥有多功功能的目标标分解工具具，可有效效地将公司司的战略目目标分解至至业务部门门的目标（（业务绩效效管理）和和业务部门门负责人的的岗位目标标韬睿咨询广广泛使用的的分析工具具“评估者者”。该工工具采用结结构性方法法开发设计计个人绩效效目标，以以下是我们们绩效目标标分解工具具的举例说说明。咨询工具：：绩效管理理目标分解解工具运营驱动因因素产品周期,质量,支付条条件客户驱动因因素满意度,忠忠诚度,服务,等等员工驱动因因素满意度,雇雇用成本本,等等等咨询工具：：“价值树树”的建立立财务驱动因因素年销售额,成本,利润,销量,等等举例咨询工具：：“价值树树”举例说说明价值树帮助助员工了解解自身工作作如何为企企业创造价价值关注客户退退回的产品品数量整体体比率服务质量客户退回的的产品数量量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication关注对客户户需求的整整体反馈和和满足理解客户需需求，不不断丰富对对所销售产产品的知识识客户认同运送时间产品及时供供货情况客户服务系系统运行减少所负负责责产品的退回率””客户满意度部门指标的的分解––由上而而下公司层绩效效指标部门层绩效效指标团队层绩效效指标个人层绩效效指标二一部门一部门二部门三团队与个人人分层次制定定平衡分数数卡由公司层的的平衡分数数卡由上至至下制定部部门层的平平衡分数卡卡公司－总经经理部门层面公司层面部门1部门4部门5部门3部门2关键绩效指指标的层级级关系－财财务表现资产管理部部利润完成率率利润收入率率收入增长率率投资报酬率率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键绩效指指标的层级级关系－内内部营运总经理外部法律法法规遵守执执行情况投资银行总总部经纪业务总总部债券部资产管理部部资金运营部部基金管理部部交易室企业购并部部风险投资部部电脑部互联网开发发小组金融产品开开发小组研究咨询部部计划财务部部清算部稽核室人力资源部部综合管理部部法律监察室室党委办公室室外部法律法法规遵守执执行情况内部规章制制度遵守执执行情况内部规章制制度遵守执执行情况关键绩效指指标的层级级关系－客客户市场债券部总经理企业购并部部投资银行总总部经纪业务总总部资产管理部部其它参考部部门基金管理部部互联网开发发小组金融产品开开发小组外部客户满满意度外部客户满满意度内部客户满满意度内部客户满满意度外部客户满满意度外部客户满满意度内部客户满满意度客户数量增增长率外部客户满满意度内部客户满满意度外部客户满满意度内部客户满满意度内部客户满满意度外部客户满满意度内部客户满满意度关键绩效指指标的层级级关系－人人力资源总经理员工培训时时间员工满意度度人力资源部部人均培训时时间员工满意度度人均培训时时间员工满意度度投资银行总总部经纪业务总总部债券部资产管理部部企业购购并部部资金运运营部部风险投投资部部基金管管理部部交易室室电脑部部互联网网开发发小组组金融产产品开开发小小组研究咨咨询部部计划财财务部部清算部部稽核室室综合管管理部部法律监监察室室党委办办公室室部门指指标的的构成成––量量化与与非量量化指指标量化绩绩效指指标此类绩绩效指指标通通常可可以分分解到到部门门内的的团队队层面面和个个人层层面非量化化绩效效指标标非量化化绩效效指标标的设设定以以岗位位职责责为基基准,通过过部门门经理理/团团队主主管与与员工工双方方就员员工业业绩目目标达达成一一致,制定定行动动方案案,以以此为为基础础进行行员工工工作作表现现评估估目标的的层叠叠式分分解公司层层绩效效指标标部门层层绩效效指标标团队层层绩效效指标标个人层层绩效效指标标指标分分解举举例––销销售售部销售部部总经经理的的目标标包括括:目目标利利润达达到1000万万销售部由高高级销售员,销售员,助助理销售员构成成销售员承担担的目目标利利润为为300万万对销售员的考考核以以是否否实现现300万万的目目标利利润为为一个个重要要指标标销售员以岗岗位职职责为为依据据制定定自己己的工工作行行动方方案,举例例如下下市场分分析与与预测测客户分分析销售活活动具体的的员工工工作作表现现体现现在多多个方方面:员工工工作计计划项目进进展报报告员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表部门:销售售部岗位:销售售员评估指指标目标利利润300万员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表市场分分析与与预测测客户分分析销售活活动备注部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表半年度度评估频频度部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表75%权重系系数部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表统计当当期市市场收收益权重系系数部门:销售售部岗位:销售售员指标分分解举举例––人人力力资源源部人力资资源部部总经经理的的目标标包括括:保保持公公司的的整体体薪酬酬水平平在中中国证证券行行业具具有竞竞争力力该目标标分解解落实实到““薪酬酬主管管”岗岗薪酬主主管以以此岗岗位职职责为为依据据制定定自己己的工工作行行动方方案,举例例如下下:对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议具体的的工作作形式式表现现为:员工工工作计计划项目进进展报报告客户反反馈,等人力资资源部部总经经理将将薪酬主主管的的工作作成果果进行行评议议,向向公司司提出出工资资体系系,制制度的的改进进优化化建议议员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管评估指指标保持公公司的的整体体薪酬酬水平平在中中国证证券行行业具具有竞竞争力力员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议备注部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表半年度度评估频频度部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表50%权重系系数部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表不适用用计算方方法/变量量说明明部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管指标制制定和和分解解举例例说明明请参见见关键键业绩绩指标标制定定和分分解举举例KPI指标标体系系的更更新和和管理理指标体体系本本身既既是动动态变变化的的，又又是相相对稳稳定的的。在在绩效效管理理周期期的前前端进进行全全公司司各部部门统统一的的业绩绩指标标制定定工作作，将将通过过该过过程确确定的的指标标体系系作为为该绩绩效周周期考考核的的基本本。在考核核周期期时间间范围围内，，如有有业绩绩指标标需要要变化化，应应采取取谨慎慎处理理的方方式。。通常常部门门层面面的指指标发发生变变化，，需公公司考考核委委员会会/人人力资资源管管理部部门确确认；；如部部门内内部指指标发发生变变化，，需公公司人人力资资源管管理部部门确确认。。部门门提出出指标标变化化，需需遵守守相关关的程程序指导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管管理的的基本本操作作流程程事前管管理过程管管理事后管管理指导指导不不仅仅仅意味味着一一系列列正式式的““REVIEW””，虽然这这些““REVIEW””是重要的的，但是是更为关关键的是是保持“intouch”，，也就是根根据不断断变化的的环境调调整工作作的先后后顺序，，并提提供必要要的帮助助.经理人员员应该使使他们的的员工能能够更好好地工作作，而不不仅仅是是控制他他们。指导(继续)绩效指导导涉及到到一位经经理人员员与直接接向他汇汇报的下下属之间间就绩效效事宜不不断进行行的沟通通指导可以以是正式式的或非非正式的的根据目标标计划跟跟踪绩效效表现，，并提供供反馈和和意见指指导，同同时在必必要的时时候调整整目标。。根据素质质发展计计划跟踪踪素质发发展状况况。指导是非非常重要要的，因因为它培培养出有有能力的的，能够够不断得得到激励励来完成成所期望望业绩的的员工指导应该该是连续续的，有有重点的的，激励励性的，，参与性性的和有有时间规规划的。。指导&反馈馈缺乏效率率的正式的年年度审核核和目标标计划威胁性的的“Afterthefact”主观的，，缺乏关关于“why””的清晰陈陈述,与与完成成了什么么工作没没有关系系有效的作为连续续过程的的一部分分的有意意义的计计划和审审核“sessions”激励性的的“Nosurprises””真诚的，，开放式式的,诚实的,甚至是授授权式的的-解解决问问题指导为什什么是重重要的?影响员工工的绩效效帮助指导导未来的的绩效提供机会会来表达达:需求疑惑期望增强激励励和认同同强调工作作的努力力方向使员工/经理能能够调整整目标指导应该该是……全年持续续不断的的进行.明确并增增强在整整个考核核期对KPI及行为的的理解.激励员工工取得更更好的绩绩效.让员工感感受到参参与和承承诺意识识.处理关于于绩效的的什么和和怎么的的问题.及时且具具体.指导中的的沟通技技巧开放式的的问题举例:不要这样样提问：：“你是否认认为你目目前进行行的项目目太难了了?”，，因为这样样问的回回答只能能是“是是”或““不是””。应该这样样说：“告诉我我，你的的新项目目进行的的怎样了了”指导中的的沟通技技巧重述举例:员工:一一直以来来，我可可以说服服主管给给他的员员工不错错的回报报，但是是我并并不是总总成功。。教练：你你觉得得你在控控制这些些员工这这一方面面效果不不大?”保持沉默默总结举例:““你提提出的三三项主要要问题是是...””开始的措措施举例:““你认认为什么么措施会会有效?”“你能否想想一个解解决问题题的方法法？”提供观点点但不强强加于人人.举例:““你可可以这样样...””“不知你有有否想过过这样...””“你可以选选择...”指导中的的沟通技技巧反馈必须须是诚实实的和有帮助助的对绩效的的反馈具体的在成功与与欠成功功的行为为之间取取得平衡衡保证接受受人没有有成见描述性的的而非评评估性的的提供最近近的范例例对反馈进进行讨论论将反馈与与行为比比较并进进行改进进确认正面面的行为为接受人必必须能够够理解接受人必必须能够够接受接受人必必须要采采取某些行行动接受人反馈绩效与薪薪酬的相相互关系系1.业务战略,人力资源战略12.薪薪酬收收入工作

岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源

的优

势2.业务

流程10.绩效指标体系

（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位

描述3.组织构架11.绩效评估

（个人）8.薪酬收入调查9.激励励机制绩效管理理与目标标管理的的关系目标管理理是绩效效管理其其中一种种通常采采用的方方式，它它以目标标实现为为主导，，以最终终结果为为导向，，通过考考察目标标实现程程度对员员工绩效效做出评评判目标有分分为绝对对指标和和相对指指标。绝绝对指标标更多地地以公司司内部为为对比基基准，通通常采用用的一般般性的财财务指标标，如资资产回报报率、资资金周转转率、产产量、销销量等是是常采用用的绝对对指标；；相对指指标通常常以竞争争市场为为对比基基准，如如目前的的EVA或或市场排排名等是是常采用用的相对对指标绩效管理理与工作作分析的的关系工作分析析包括了了岗位的的主要职职责，工工作汇报报关系，，任职资资格体系系等多方方面的信信息。它它为岗位位任职者者提供了了清晰的的说明。。工作分析析中的关关键职责责通常是是业绩指指标中的的产出指指标，任任职资格格和行为为导向可可以用来来进行过过程指标标的确定定。可以以说，工工作分析析为绩效效管理提提供了基基础性的的信息绩效管理理与薪酬酬管理的的关系绩效管理理与薪酬酬管理密密切相关关，良好好的业绩绩表现必必须反映映在薪酬酬激励上上薪酬制制度本身身也必须须能够起起到倡导导良好业业绩导向向的作用用员工的绩绩效考核核结果可可以通过过以下方方式与薪薪酬管理理相联系系：浮动薪酬酬收益分享享目标分享享长期激励励延期支付付业绩单位位股权激激励绩效管理理与其他他人力资资源管理理的关系系绩效管理理与其他他人力资资源管理理的关系系主要体体现在以以下方面面：培训，通通过业绩绩考核的的结果开开展相应应的培训训晋升，业业绩考核核结果可可作为晋晋升的参参照标准准之一淘汰，业业绩考核核结果可可作为淘淘汰的参参照标准准之一第五部分分:绩效考核核评分中中的常见见误区绩绩效考考核结果果的应用用介绍以以绩效效为导向向的企业业文化氛氛围的建建立综综述绩效考核核不应该该是...一种审问问一种猜谜谜一种对抗抗一个最终终判决常见的考考评错误误“总是那样，老一套”的倾向

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果

对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误误当评估人人员对员员工进行行评估时时，总是是将他们们与其他他员工进进行对比比，而不不是将这这些员工工自己的的实际绩绩效水平平与他们们自己的的目标和和期望的的绩效水水平进行行比较，，这是评评估人员员的一种种倾向.中心倾向向错误评估员工工时比较较保守，，避免将将他们评评估在尺尺度的两两端，既既使他们们的绩效效的确分分布在两两端的水水平上，，这是评评估人员员的一种种倾向。。这或者者是因为为缺乏自自信和决决断力，，或者是是认为多多于两端端的评估估会挫伤伤员工的的积极性性和绩效效水平。。1 234 51 234 5常见的考考评错误误积极的或或消极的的倾向性性错误有些评估估人员过过分宽容容而另外外一些却却过分挑挑剔的倾倾向.常见的考考评错误误绩效考核核讨论之之后，员员工应能能够：了解他们们为什么么超过、、达到或或没能达达到他们们的期望望绩效认识到如如果目标标设置得得好，在在各方面面 达到到一个人人的期望望绩效并并不难不会对全全面的、、正在进进行的辅辅导和准准备感到到意外对他们的的造诣感感到骄傲傲，对提提高他们们需改进进的方面面有愿望望要求。。绩效考核核的结果果绩效结果果的应用用考核结果果固定薪酬酬淘汰汰培训训浮动动奖奖金金岗位位晋晋升升员工工个个人人绩绩效效管管理理的的应应用用上传下达,实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力绩效效应应用用-奖奖金金分分配配方方案案（（举举例例））不同同的的岗岗位位级级别别水水平平有有不不同同的的浮浮动动奖奖金金比比例例：：奖金金占占基基本本工工资资的的份份额额工资资体体系系职级级员工工向向更更高高的的职职级级提升升时时，，就就会会获获得得更多多的的浮浮动动工工资资总工工资资目目标标基本本工工资资250%基本本工工资资175%基本本工工资资150%基本本工工资资125%基本本工工资资100%基本本工工资资70%基本工资50%基本工资50%31285467补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴绩效应用-奖金分分配方案（（举例））奖金和公司司或部门业业绩与个人人的绩效考考核水平均均有联系：：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部门个人岗位职级员工向更高高的职级提升时，重重点会从个人的工作作表现转到公司或业业务部门的业绩上奖金的目标标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部门)40%60%建议70%绩效应用-年度个个人绩效奖奖金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等级分布比例奖金的发放放奖金以个人人绩效考核核成绩发放放所有的员工工的绩效考考核成绩将将根据这五五个等级分分布比例而而定起点：公司总业绩绩达到预算算的70％％才能发放放个人绩效效奖金如果部门的的绩效考核核结果是良良好的(第第四级)，，部门员工工的考核等等级没有分分布到第一一和第二等等级是可以以接受的。。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分分值示例绩效应用-奖金的的计算（例例子）38,500110,00055,000标准部门:100%个人:3财务主管（（第五职级级）：每年的基本本工资：110,000元总浮动奖金金目标：110,000元（占每年年基本工资资的100%）－业绩奖金金目标：55,000元（占占总浮动奖奖金目标的的50%））－个人奖金金目标：55,000元（占占总浮动奖奖金目标的的50%））55,00014,800总工资234,800110,00082,50082,50014,800基本工资补贴总工资289,800业绩奖金个人奖金优秀部门:150%个人:5较差部门:70%个人:1110,00014,800总工资190,800+55,000-44,00027,500业绩奖金＝＝目标奖金金×利润（部门业绩绩）完成率＝55,000×150％＝＝82,500个人奖金＝＝目标奖金金的150％＝55,000×150％＝＝82,500业绩奖金＝＝目标奖金金×利润（部门业绩绩）完成率＝55,000×70％＝38,500个人奖金＝＝目标奖金金的50％％＝55,000×50％＝27,500示例绩效应用-固定定薪酬调整整员工业绩考考核结果对对固定部分分的影响主主要是通过过调整员工工固定薪酬酬在所对应应的薪酬范范围内的相相对位置和和对岗位本本身进行调调整两种方方式进行，，现分别说说明：如果员工在在一定时期期内（半年年、一年或或更长时间间）有持续续、良好和和健康的业业绩表现，，就需考虑对该员员工的薪酬酬在其所对对应的薪酬酬范围内进进行调整，，从相对低低位调整至至相对高位位。这种调调整不包括括一般性的的工资普调调。如果该该员工的薪薪酬已调整整至所对应应薪酬范围围的相对高高位，那么么对该员工工在该薪酬酬范围内的的调整空间间就会相对对狭小。如果员工在在一定时期期内（半年年、一年或或更长时间间）没有表表现出持续续、良好和和健康的业业绩水平，，就需对该员工的的薪酬进行行审阅（请请注意，在在此我们建建议对该员员工薪酬进进行审阅。。如果要保保留该员工工的话，就就需采取必必要的改善善员工业绩绩的行动，，但并非一一定要采取取降薪的做做法，因为为降薪通常常会导致该该员工的流流失）绩效应用-岗位调整整如果员工在在一定时期期内（半年年、一年或或更长时间间）有持续续、良好和和健康的业业绩表现，，在业绩考考核等级中中在第四级级或以上，，可以考虑对该员员工的岗位位进行晋升升。但是需需要说明的的是，岗位位晋升的前前提条件是是公司的扩扩张与人员员的流动，，在公司没没有扩张和和人员没有有流动的情情况下，通通常不会产产生职位需需求，否则则就会以牺牺牲管理效效率，无谓谓增加人工工成本为代代价。岗位位的晋升通通常伴随着着固定薪酬酬水平的变变动，在此此，业绩考考核的结果果通过岗位位的变动从从而影响薪薪酬水平绩效应用-岗位调整整如果员工在在一定时期期内（半年年、一年或或更长时间间）没有