鲍威尔领导秘诀课件

鲍威尔领导秘诀参考资料：《鲍威尔领导秘诀》，（美）奥伦•哈拉里著，2002年版1鲍威尔领导秘诀参考资料：1何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”优秀的领导者负有为集体谋求福利的责任，这意味着有些人会对你的行为和决策心怀不满。如果你是个声誉卓著的人，那么这一点不可避免。让每个人都欣赏你，这本身就是平庸的表现。你会回避采取强硬的决策，你会躲避那些需要面对的人，你也不会采纳按劳付酬的奖励手段，因为这会使某些人不快。具有讽刺意味的是，在困难之时犹豫不决，努力不让任何人难堪，平等对待每一个人却无视他们的贡献如何，这些只能使该组织中最富于创造力、最有效率的人迁怒于你。2何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”2鲍威尔的原则：把工作业绩和变革当成组织的大事。那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家。他们也没有钱给那些高傲的精英们发津贴。需要时连总裁也要接听电话、开货车，薪金花名册上的员工除了死人之外，都要为公司和团体的根本利益做出应有的工作和贡献。但是，公司壮大时，他们经常会忘记那些促成成功的因素：人人动手、相互平等、不拘形式、亲密无间、果断勇敢、迅速灵活。那些来自象牙塔里的决策，常常同在野外作战和创造效益的人的希望向背离。真正的领导人要警惕这些倾向并与之斗争。3鲍威尔的原则：那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家制定新的游戏规则，并期待全体参与。确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。剔除滥竽充数的人。考虑一下这种可能性，即假如没有人被得罪，那么可能你的推动力还不够大。4制定新的游戏规则，并期待全体参与。4如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。无论怎样，都是领导者的失败。”如果这是一个测验，那么多数首席执行官都会不及格。理由之一，他们设置多层障碍，阻止基层人员与高层领导的沟通与交流，以至于组织内处于下层的人员要向他的上层领导寻求帮助被认为是荒唐之举。理由之二，他们培养出的企业文化常常将求助于人的行为当成是软弱或失败者的表现，于是人们就掩盖他们之间的分歧，其所在的团队也因此受到损害。真正的领导者会让自己成为人们可以接近并值得信赖的人。他们关心属下碰到的困难和挑战——即使属下提出过高标准也仍然如此。这样的领导将很快创造出一种环境，使分析问题取代相互指责。5如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头鲍威尔的三个沟通秘诀：1.

鲍威尔有计划地倡导和追求在“暂时对等者”之间的沟通，以创造出更开放的文化。“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年轻人坐下来。我会说，跟我说，孩子，你有什么事？然后我会让他与我进行争论。我会想方设法让他相信，他正在同一个跟他同等的人辩论，因为他在这个问题上知道得比我多。”6鲍威尔的三个沟通秘诀：“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年2.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。3.鲍威尔公开回避官阶、等级和官样文章，为的是给沟通开道。“在军队里，当你成为一个四星将军时，人们可以为你做任何事情，哪怕只有你的暗示。如果你说墙上有点脏，到太阳落山时，墙壁就会粉刷一新。所以你必须出言谨慎。我必须在人们休息的时候工作，以听取下属的意见。我的办公室和会议室的所有桌子都是圆形的，这样，就不会有领导的位置。我会尽量不穿着全套的制服，经常穿夹克衫和短上衣，衣角拣满了水果沙拉……”72.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。“鲍威尔的原则：坚持真正无障碍的开放政策。培养一个“嘈杂的系统”。采用一切办法鼓励沟通，决不让等级或职权起妨碍作用。利用技术促进沟通。像对待敌人一样消灭恶意的争斗，保护沟通。8鲍威尔的原则：8自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。”变革常常被那些墨守成规的人扼杀。探究大公司败落的原因之一就是管理者们不向旧有的、已经习惯了的工作方式发出挑战。但是，真正的领导者知道，今天我们的每一种职业都在变得越来越过时。最恰当的做法是赶在他人的前面更新我们的活动。有力的领导者要创造一种氛围，在这种氛围中，衡量一个人的价值标准取决于主动学习新技术、掌握新工作，从而不断更新工作的意愿。评估个人能力最重要的问题已经不是问“自从我们上次见面以来你完成工作的情况如何？”而是要问“你做了多少变革？”9自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自鲍威尔的原则：不要只顾眼前。“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着’我们的生产线现在没用了······我必须重整，······使一个新的、规模更小、担负着新的使命的部队，与规模较大的军队相比，素质、效率和士气毫不逊色。这些我们都做到了。”10鲍威尔的原则：“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着挑战赶时髦的想法。警惕没有远见的竞争。做出变革意味着成长。11挑战赶时髦的想法。11大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”这句话的意思是“得到原谅比得到允诺更容易。”。优秀的领导者不会等待正式的批准就会大胆尝试。他们深谋远虑，而不鲁莽行事。然而他们同样也认识到在多数机构中存在这样的事实：如果你要求足够的人同意你的意见，你就不可避免地会遇到反对你的人，他们的工作就是说“不”。12大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”12鲍威尔的原则：请记住这条古老的军事格言：“没有勇气，就没有荣誉。”竭尽全力，尝试每一种方法。让每个人发挥最大潜力。不要惩罚失败者。不要为惩罚冒险者的组织工作。13鲍威尔的原则：13组织的破坏者“坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事情而退缩。”“如果不破就别管它”是自满之人的口号，他们或是自负或是胆小怕事。这个口号是他们无所作为的借口。这是一种思潮，这些人希望今天发生的一切，将会在明天有条不紊地以可预见的方式一直发展下去。这纯属幻想。在这样的文化中，不会有人在问题发生之前主动采取措施将其克服。14组织的破坏者“坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事鲍威尔的原则：做“组织的破坏者”。不接受只有表面价值的事物。牢记：成功能孕育失败，自满是我们的敌人。真理和诚实高于一切。不断挖掘。“纷乱的事实胜过终究会败露的圆滑的谎言。”15鲍威尔的原则：“纷乱的事实胜过终究会败露的圆滑的谎言。”15何时挑战权威“每个组织都应当宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服’的叛逆者。”向权威学习，观察他们的言行，将他们作为自己的良师益友和伙伴。但要记住，权威的学识和技能也会落伍。有时权威甚至也会骄傲、懒惰。对任何人来说，盲从都不会造就出领导者。施乐公司的巴里•兰德说的对，他告诫他的手下：如果为你工作的人惟命是从，那你们之中就有一个人是多余的。优秀的领导者鼓励人人进步。“不要被专家和精英吓倒。专家掌握的数据往往胜过他们的决断能力。精英也会成为近亲遗传的血友病人，脱离现实世界也会流血身亡。”16何时挑战权威“每个组织都应当宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服’鲍威尔的原则：挑战上司，争取最佳解决办法。表达不同意见时，要维护自我尊严，尊重对方，正大光明。要有耐心。建立一种环境，使所有的人都能自由地发表意见。17鲍威尔的原则：17接近敌人“必须确认，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到最后一级。夜里出来倒垃圾的人不论是谁，必须认清环境。”有力的领导者懂得“简单”原则的含义。他们能清楚而生动地诠释对远大目标和价值的理解，这些目标和价值是他们日常行为及选择竞争对手的动力。他们注重和优先考虑的是少数最紧迫的问题，而不是杂乱无章的，也不是那些流行的新名词。他们的决定果断干脆，而不是模糊晦涩。他们胸怀未来，坚定不移、始终如一。结果怎样？结果是目标明确、领导可信、组织团结。18接近敌人“必须确认，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到鲍威尔的原则：执行是关键。选择战役。保持灵活性。清楚、一致和承诺的原则。“（一旦）我们看清了这条崎岖不平的道路，并且决定了将要做什么，然后一起向着这个目标努力，坚持到底。这段时间，我们要协调一致，不屈不挠，除非事实证明我们应当改变行动方向。”19鲍威尔的原则：“（一旦）我们看清了这条崎岖不平的道路，并且决简单。（鲍威尔借用米歇尔•科达的话）“杰出的领导者常常总是那些最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解接受的解决方案。”20简单。（鲍威尔借用米歇尔•科达的话）“杰出的领导者常常总是那人员高于计划“计划代替不了工作，墙上的图表也代替不了工作……完成工作的是人。”在知识经济中，最宝贵的财富是人才。我们经常听到这样的话，它已经变成了人们的口头禅。但有多少领导者言行一致地真正照此话行事呢？人才常常被视为是无足轻重的棋子，任凭高官们左右调动，这也许能解释，为什么如此多的高层管理者在日程上每天忙于应付差事、调整机构、搞那些奉行一时的管理活动。究竟有多少领导者全身心地致力于创建一种环境，吸引、留住最优秀、最有才华和最具创造力的人才？而最重要的是如何让他们摆脱束缚。21人员高于计划“计划代替不了工作，墙上的图表也代替不了工作……鲍威尔的两个前提：1.相信下属的能力。“我们是否有能力成功地完成我们的任务，首要地取决于我们组织中人员的素质……我们都是具备同一素质的家庭成员，我们像一家人一样一起工作。对于这个家庭来说，我们都是同等重要，没有人可以替代。”22鲍威尔的两个前提：“我们是否有能力成功地完成我们的任务，首要2.每项工作都是重要的。“我还打心眼里相信，国务院中没有一项工作是不重要的。我相信每个人都发挥着重要的作用。在这个组织中，我的工作是向各级人员传达上级的指示，他们每个人都扮演着十分重要的角色，他们为组织所作出的贡献对完成使命至关重要。我们必须相互依赖。”232.每项工作都是重要的。“我还打心眼里相信，国务院中没有一项人员和执行：一枚硬币的正反两面鲍威尔认为领导者的首要任务是做出决策并付诸实施。而这一切都要靠人来完成，因此，领导者帮助其组织完成任务的唯一办法就是关心自己的下属。鲍威尔同时主张“不仅要削减项目，还要削减工作”。但关键是要把个人与工作职务分开，分别对职位和负责该项工作的人进行评估。“如果你不解雇那些不听劝告、不思悔改而又不干事的人，你就会伤害到这个组织的全体成员。”24人员和执行：一枚硬币的正反两面“如果你不解雇那些不听劝告、不鲍威尔的原则：不要依靠计划而忽视人员。“组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，管理理论亦然，事业成功的关键在于人。只有吸引最优秀的人才才能成就伟大的事业。”25鲍威尔的原则：“组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，相信人员是能干的，而且每项工作都是不可缺少的，直至出现新的情况。至少把50%的时间花在人员身上。视下属为合作伙伴，无论其职务高低。当好公仆，为下属服务。“你把合适的人员交给我，不管你给我什么样的组织，情况自然会好。你把不合适我的人员给我，那么不管你怎么折腾，情况自然不妙。”26相信人员是能干的，而且每项工作都是不可缺少的，直至出现新的情注重细节“如果你想在大事上表现出色，那就要养成注重细节的习惯。出色不是偶然的，它是走向成功的必然。”战略与实施同等重要。如果不能迅速有效地得以实施，当今世界上任何伟大的思想都毫无意义。优秀的领导者带领别人并授权他人灵活处事，而他自己时刻注意细节。而糟糕的领导——即便他们认为自己是有进取心的“目光远大者”——考虑的多少是置身于实际工作细节之上的事。似是而非的事，优秀的领导者能理解事情的另一面：过分强调日常细节将导致人们千篇一律和固步自封，因而使人们的思想变得迟钝缓慢。这就是为什么优秀的领导在注重细节之时还仍然鼓励人们向常规挑战的原因。不言而喻，他们理解诸如奎得公司(Quad/Graphic)的哈里•奎得拉奇、澳迪康公司(Oticon)的拉斯•科林德以及MCI公司已故的比尔•麦高恩这些身为首席执行官的领导理念，他们都各自提出了这样的见解：领导者的工作不是要成为首席组织家，而是要成为为首的组织破坏者。27注重细节“如果你想在大事上表现出色，那就要养成注重细节的习惯鲍威尔的原则：在重大项目启动或战斗打响之前和在执行任务的整个过程中掌握细节。鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行动，但是不要等到有100%的成功率时才行动，因为这时候往往为时已晚。鲍威尔的直觉是对的：今天，以收集信息为名过分耽搁会造成“分析部门的瘫痪”。以减少风险为名拖延行事，实际上增大了风险。28鲍威尔的原则：鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。接触“细小”的事情。避免“无能为力的分析”“第一：‘采用公式p=40到70，这里的p代表成功的可能性，数字代表所得信息的百分比。’第二：‘一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。”29运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。“第一记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。“如果你想在大事上表现出色，你就要养成注重细小的事情的习惯。出色不是一种偶然的收获，它是一种正确态度的必然结果。”30记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。“如果你想在大事上表现战略服从时势“不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地制定完成团队任务的最佳方式。”如果领导人见异思迁，会在团队中产生混乱，降低领导者的形象，耗尽组织的财力。盲目地追随时尚将导致思想和行为的僵化。有的时候，加速市场的开发更重于全面的质量管理，而有时候一言堂比民主讨论更有效。用鲍威尔的话说，某些形势下将军们要保持紧张的状态，而士兵们却需要较长时间宽松皮带休息待命。许多领导者以拥有宝贵的核心价值而自豪，但他们运用这些价值的方式却灵活多样。他们知道管理艺术不是巫术咒语，而是在合适的时机运用的工具。31战略服从时势“不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地鲍威尔的原则：不要按时尚行事。“像‘权利下放’和‘集中与分散相结合的管理’之类的流行语都不是我的词汇的一部分。只要有助于完成工作，我就会直接汇报。”32鲍威尔的原则：“像‘权利下放’和‘集中与分散相结合的管理’之随时做好变革准备。不要打“最后一仗”。“驾驭”变革，不要应付变革。33随时做好变革准备。33用人之道“鲍威尔的用人之道——要找有智慧和有判断力的，而且最重要的是，具有放眼未来而又着眼于现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我的位置并且有股不达目的誓不罢休的干劲的人。”我们在征兵和招聘员工的时候，到底有多少次是在挖掘具有这些品德的人呢？我们更经常忽略这些品德，而注重个人简历的长短，等级的高低以及过去的头衔。在招聘条件中常常要求应征者写一串过去干过的工作，这似乎比本人当前的情况更重要，比他明天能做出什么贡献更重要，比他在多大程度上能与所在机构的良好配合更重要。你可以毫不费力地按照公司的原则培训一个聪明的心甘情愿的新手，但是要培养出具有正直的品德，有判断力、精力充沛、能平衡自我，并且有股不达目的誓不罢休的干劲的人，却困难得多。优秀的领导者在聘用阶段就该把关了。34用人之道“鲍威尔的用人之道——要找有智慧和有判断力的，而且最鲍威尔的原则：用人要看能力和价值，而不仅是凭其简历。要找具有鲍威尔聘用和提升所要求的重要素质的人才。

★智慧和判断力

★放眼未来，着眼现实

★忠诚

★正直

★有干劲

★摆正自我位置统一价值观“当我们争论一个问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢它。意见不一致，在这一点上，使我感到兴奋。但是一旦作出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己作出的决定一样。”35鲍威尔的原则：“当我们争论一个问题时，忠诚意味着你把自己的真雇用能力比你强并能弥补你的不足的人。“高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人。只有诚实和公平地评价自己的能力，你才可能做到这一点。”36雇用能力比你强并能弥补你的不足的人。“高明的领导者身边往往有信任战壕中的人“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情况，因此那里的人具有真正的智慧。”反面的东西常常决定着企业文化。为什么这些领导人像纳克尔钢铁公司的肯•艾弗森，ABB公司的珀西•巴尼维克和维京公司的里查德•布兰森要把他们公司的骨干成员减到最少。ABB公司凭借不到100人的中间团队成员却在全球获得300多亿的收益，纳克尔公司只有25人，维京公司只有3人，他们却获利几十个亿。要把权力和财务会计大权交给创收的人，而不是计算或分析的人。37信任战壕中的人“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情鲍威尔的原则：如果你的部门或单位还没有实行分权制，你应当考虑进行深层次的、普遍性的、结构性的和文化的重组。使用因特网确保所有的单位和团队成员都能获得信息——并且达到相互间的沟通。重大关头显身手。有力支持、坚定信任。“战场上的指挥员官是正确的，而后方的梯队指挥是错误的，除非证明不是这样。”38鲍威尔的原则：“战场上的指挥员官是正确的，而后方的梯队指挥是鲍威尔之道“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民的生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样——不是从他的言论中，而是从他的行动中。”工作进度表毫无生气，工作场所内那些体现时代错误的图片与你身边的外部世界格格不入。如果人们完全照工作进度表行事，许多公司都将倒闭。在运营良好的机构内，头衔是毫无意义的东西。充其量，他们能展示出某些人的权威——一种官位高低的表示，他授予某些人下命令和让他人顺从的权利。但是有官衔并不意味着真正具有领导能力，这种能力就是发挥影响、激励下属。人们总是追随这样的人物，这些人虽然在表面上（或是在组织的表册上）并不掌握着权力——但他们却有活力、有干劲、有专长、真心实意地关心同事和产品。另一方面，这种管理中的非领导者在形式上会被各种同等职位相关的油彩和花边所掩饰，但却对他人毫无影响力，他们的能力只能使他人在最低标准上做出最微小的服从。39鲍威尔之道“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民的鲍威尔之道：当人们出于好奇心追随你时，你就是个好领导。他们信任你。信任是由于相信你具有以下的品质：★能力★人品★勇气——道德的、生理的、心理的、精神的★忠诚——对上、对下、左右★自信★无私★奉献

40鲍威尔之道：40“如果士兵们在挨冻，你也会感觉自己在挨冻。但是，千万不要表现出怕冷的样子和举动。团体的领导者应该学会这么做。但遗憾的是，那些在高层的领导人们并不真正了解底层老百姓的艰辛以及他们作出的牺牲。”★同情——理解他们和他们的渴望41“如果士兵们在挨冻，你也会感觉自己在挨冻。但是，千万鲍威尔的原则：不要过于依赖组织的图表，也不要把职务太当回事。“工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。”42鲍威尔的原则：“工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。”42好奇心是关键。决不要低估“信任”。言出必行。“管理工作并不难。领导就是激发人们的积极性，使他们精神振奋，使人际关系发挥110%的作用。”43好奇心是关键。“管理工作并不难。领导就是激发人们的积极性，使乐观——“能量放大器”“别让负面因素妨碍你做出正确的决定……决不向热诚泼冷水。”如果领导者对待事物的热情和乐观程度起伏不定，那么其影响是可怕的。玩世不恭和悲观主义同样是可怕的。领导者发牢骚、推卸责任会在同事中间引发同样的行为。我不是说，我们可以默然接受组织上的愚蠢和行动上的无能，只说一句：“什么，与我何干？”一笑了之。我是在说应当有一种同心协力的态度，“只要我们作出改变，就能取得伟大的成就，我们有能力成为最强者。”我不想听那些“现实主义者”无休止的抱怨，每天我都要保持乐观主义者那种勇于向现实挑战的激情。44乐观——“能量放大器”“别让负面因素妨碍你做出正确的决定……乐观主义具有普遍性的影响：让你的人员对一个新目标产生兴趣，并且使他们相信自己有能力实现目标。在困难的情况下，激发人员的斗志，使他们集中注意力，并充分发挥他们的创造力。不管是在顺境还是逆境中，动员人们接受必要的重大的战略和组织调整。帮助人们看到并相信，他们有新的机会。使人们克服外界的干扰和他们内心的障碍大胆地去追求远大的目标。45乐观主义具有普遍性的影响：45“实据”乐观主义1.高明的领导者首先考虑的是，让组织接受乐观主义。

组织成员：他们是知情人，而且是参与者；他们感到自己有能力并且有权利采取行动；要保证他们得到承诺，会有一个催人奋进的方向和鼓舞人心的憧憬。

领导：领导要和员工取得良好的沟通并且如实地将组织面临的问题，可能的解决办法，正面的消息和成功的可能性告诉员工，内容上不能相互矛盾，意思要连贯。领导恳求得到员工的投入和帮助；领导要保证员工们对任务有兴趣并且有信心。46“实据”乐观主义462.高明的领导要为乐观主义拍手叫好。3.在追求伟大的目标时，高明的领导者要做到训练有素并去达到它。

训练有素的乐观主义有4个含义它是指实在和持续的投入。它是指根据具体情况调整你的乐观主义它是指领导者追求的任务和目标必须是人们真的相信可以完成的。它还包括追踪前进轨迹。4.高明的领导者教授乐观主义。5.高明的领导者是乐观主义的模范。472.高明的领导要为乐观主义拍手叫好。47鲍威尔的原则：把乐观主义摆在你的桌面上。不要流露你的担心，也不要理睬反对派的意见。把乐观主义摆在至高无上的位置上。在组织中“播撒”乐观主义使乐观主义成为大胆和严密的行动的“燃料”。48鲍威尔的原则：48见好就收“享受乐趣。不要疲于奔命。见好就收。花时间和家人在一起。这样做的结果是：你的身边都是那些认真对待工作而不是在意自己的人，这样的人既会工作，也会娱乐。”西南航空公司的赫伯•科莱尔和美体小铺安尼特•罗迪克辉赞同这样的观点：要招聘这样的人，他们能在生活中掌握自我平衡，不走极端，和这样的人在外旅行会感到愉快，他们喜欢笑（也喜欢自我取笑），并且他们也有一些非职业上的爱好，他们对待自己的工作也像对待自己的爱好一样充满热情。我可不要那些冷酷无情的工作狂和自命不凡的“专家”，但我愿意帮他们在我的竞争对手那里找到一份工作。49见好就收“享受乐趣。不要疲于奔命。见好就收。花时间和家人在一鲍威尔的原则：努力保持平衡。尽可能玩得开心。“干你的工作，然后就回家同家人在一起，回去玩你的足球。除非有任务非要你来不可，我不打算在周六和周日到这里来。为了完成本职工作，你该干什么就干什么。但是，不要认为我正在给谁计算时间，看他在一天之中的某个时刻或是在一周的某一天正在何处。在这方面，我们大家都是专家，不用我操心。”50鲍威尔的原则：“干你的工作，然后就回家同家人在一起，回去玩你不要为了加班而加班。把为他人创造一个平衡松快的环境当作重中之重。“我是快奔64岁的人了，我用不着向任何人证明，如果我能在8个小时之内完事，那我一天也能工作16个钟头。假如我在晚上7：30、晚上8：00找你时你不在办公室，我会认为你是一个非常、非常有智慧的人。（笑声）如果我需要你，我会在你家找到你。不论是何人要用加班加点来感动我的话，你们就是在浪费自己的时间（笑声和掌声）。”51“我是快奔64岁的人了，我用不着向任何人证明，如果我能在8个忍受孤独“统帅是孤独的”哈里•杜鲁门是对的。不管你是个CEO还是一个临时工程项目的负责人，你责无旁贷。你可以提倡可参与的经营管理方式，让全体职员都参加进来，但说到底，领导者最重要的一条，是要心甘情愿地做出最困难、最明确的抉择，这样的抉择将会影响组织的命运。52忍受孤独“统帅是孤独的”52鲍威尔的原则：统帅是孤独的。树立榜样。知道何时退位。领导艺术，从根本上说，是责任，是义不容辞的责任。“你可以签发所有备忘录，可以发表任何鼓舞人心的演说，说出想说的话，但是，假如组织中其他人没有见到你每天努力工作，他们也会依此行事。”53鲍威尔的原则：“你可以签发所有备忘录，可以发表任何鼓舞人心的END54END54演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！鲍威尔领导秘诀参考资料：《鲍威尔领导秘诀》，（美）奥伦•哈拉里著，2002年版56鲍威尔领导秘诀参考资料：1何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”优秀的领导者负有为集体谋求福利的责任，这意味着有些人会对你的行为和决策心怀不满。如果你是个声誉卓著的人，那么这一点不可避免。让每个人都欣赏你，这本身就是平庸的表现。你会回避采取强硬的决策，你会躲避那些需要面对的人，你也不会采纳按劳付酬的奖励手段，因为这会使某些人不快。具有讽刺意味的是，在困难之时犹豫不决，努力不让任何人难堪，平等对待每一个人却无视他们的贡献如何，这些只能使该组织中最富于创造力、最有效率的人迁怒于你。57何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”2鲍威尔的原则：把工作业绩和变革当成组织的大事。那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家。他们也没有钱给那些高傲的精英们发津贴。需要时连总裁也要接听电话、开货车，薪金花名册上的员工除了死人之外，都要为公司和团体的根本利益做出应有的工作和贡献。但是，公司壮大时，他们经常会忘记那些促成成功的因素：人人动手、相互平等、不拘形式、亲密无间、果断勇敢、迅速灵活。那些来自象牙塔里的决策，常常同在野外作战和创造效益的人的希望向背离。真正的领导人要警惕这些倾向并与之斗争。58鲍威尔的原则：那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家制定新的游戏规则，并期待全体参与。确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。剔除滥竽充数的人。考虑一下这种可能性，即假如没有人被得罪，那么可能你的推动力还不够大。59制定新的游戏规则，并期待全体参与。4如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。无论怎样，都是领导者的失败。”如果这是一个测验，那么多数首席执行官都会不及格。理由之一，他们设置多层障碍，阻止基层人员与高层领导的沟通与交流，以至于组织内处于下层的人员要向他的上层领导寻求帮助被认为是荒唐之举。理由之二，他们培养出的企业文化常常将求助于人的行为当成是软弱或失败者的表现，于是人们就掩盖他们之间的分歧，其所在的团队也因此受到损害。真正的领导者会让自己成为人们可以接近并值得信赖的人。他们关心属下碰到的困难和挑战——即使属下提出过高标准也仍然如此。这样的领导将很快创造出一种环境，使分析问题取代相互指责。60如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头鲍威尔的三个沟通秘诀：1.

鲍威尔有计划地倡导和追求在“暂时对等者”之间的沟通，以创造出更开放的文化。“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年轻人坐下来。我会说，跟我说，孩子，你有什么事？然后我会让他与我进行争论。我会想方设法让他相信，他正在同一个跟他同等的人辩论，因为他在这个问题上知道得比我多。”61鲍威尔的三个沟通秘诀：“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年2.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。3.鲍威尔公开回避官阶、等级和官样文章，为的是给沟通开道。“在军队里，当你成为一个四星将军时，人们可以为你做任何事情，哪怕只有你的暗示。如果你说墙上有点脏，到太阳落山时，墙壁就会粉刷一新。所以你必须出言谨慎。我必须在人们休息的时候工作，以听取下属的意见。我的办公室和会议室的所有桌子都是圆形的，这样，就不会有领导的位置。我会尽量不穿着全套的制服，经常穿夹克衫和短上衣，衣角拣满了水果沙拉……”622.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。“鲍威尔的原则：坚持真正无障碍的开放政策。培养一个“嘈杂的系统”。采用一切办法鼓励沟通，决不让等级或职权起妨碍作用。利用技术促进沟通。像对待敌人一样消灭恶意的争斗，保护沟通。63鲍威尔的原则：8自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。”变革常常被那些墨守成规的人扼杀。探究大公司败落的原因之一就是管理者们不向旧有的、已经习惯了的工作方式发出挑战。但是，真正的领导者知道，今天我们的每一种职业都在变得越来越过时。最恰当的做法是赶在他人的前面更新我们的活动。有力的领导者要创造一种氛围，在这种氛围中，衡量一个人的价值标准取决于主动学习新技术、掌握新工作，从而不断更新工作的意愿。评估个人能力最重要的问题已经不是问“自从我们上次见面以来你完成工作的情况如何？”而是要问“你做了多少变革？”64自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自鲍威尔的原则：不要只顾眼前。“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着’我们的生产线现在没用了······我必须重整，······使一个新的、规模更小、担负着新的使命的部队，与规模较大的军队相比，素质、效率和士气毫不逊色。这些我们都做到了。”65鲍威尔的原则：“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着挑战赶时髦的想法。警惕没有远见的竞争。做出变革意味着成长。66挑战赶时髦的想法。11大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”这句话的意思是“得到原谅比得到允诺更容易。”。优秀的领导者不会等待正式的批准就会大胆尝试。他们深谋远虑，而不鲁莽行事。然而他们同样也认识到在多数机构中存在这样的事实：如果你要求足够的人同意你的意见，你就不可避免地会遇到反对你的人，他们的工作就是说“不”。67大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”12鲍威尔的原则：请记住这条古老的军事格言：“没有勇气，就没有荣誉。”竭尽全力，尝试每一种方法。让每个人发挥最大潜力。不要惩罚失败者。不要为惩罚冒险者的组织工作。68鲍威尔的原则：13组织的破坏者“坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事情而退缩。”“如果不破就别管它”是自满之人的口号，他们或是自负或是胆小怕事。这个口号是他们无所作为的借口。这是一种思潮，这些人希望今天发生的一切，将会在明天有条不紊地以可预见的方式一直发展下去。这纯属幻想。在这样的文化中，不会有人在问题发生之前主动采取措施将其克服。69组织的破坏者“坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事鲍威尔的原则：做“组织的破坏者”。不接受只有表面价值的事物。牢记：成功能孕育失败，自满是我们的敌人。真理和诚实高于一切。不断挖掘。“纷乱的事实胜过终究会败露的圆滑的谎言。”70鲍威尔的原则：“纷乱的事实胜过终究会败露的圆滑的谎言。”15何时挑战权威“每个组织都应当宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服’的叛逆者。”向权威学习，观察他们的言行，将他们作为自己的良师益友和伙伴。但要记住，权威的学识和技能也会落伍。有时权威甚至也会骄傲、懒惰。对任何人来说，盲从都不会造就出领导者。施乐公司的巴里•兰德说的对，他告诫他的手下：如果为你工作的人惟命是从，那你们之中就有一个人是多余的。优秀的领导者鼓励人人进步。“不要被专家和精英吓倒。专家掌握的数据往往胜过他们的决断能力。精英也会成为近亲遗传的血友病人，脱离现实世界也会流血身亡。”71何时挑战权威“每个组织都应当宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服’鲍威尔的原则：挑战上司，争取最佳解决办法。表达不同意见时，要维护自我尊严，尊重对方，正大光明。要有耐心。建立一种环境，使所有的人都能自由地发表意见。72鲍威尔的原则：17接近敌人“必须确认，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到最后一级。夜里出来倒垃圾的人不论是谁，必须认清环境。”有力的领导者懂得“简单”原则的含义。他们能清楚而生动地诠释对远大目标和价值的理解，这些目标和价值是他们日常行为及选择竞争对手的动力。他们注重和优先考虑的是少数最紧迫的问题，而不是杂乱无章的，也不是那些流行的新名词。他们的决定果断干脆，而不是模糊晦涩。他们胸怀未来，坚定不移、始终如一。结果怎样？结果是目标明确、领导可信、组织团结。73接近敌人“必须确认，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到鲍威尔的原则：执行是关键。选择战役。保持灵活性。清楚、一致和承诺的原则。“（一旦）我们看清了这条崎岖不平的道路，并且决定了将要做什么，然后一起向着这个目标努力，坚持到底。这段时间，我们要协调一致，不屈不挠，除非事实证明我们应当改变行动方向。”74鲍威尔的原则：“（一旦）我们看清了这条崎岖不平的道路，并且决简单。（鲍威尔借用米歇尔•科达的话）“杰出的领导者常常总是那些最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解接受的解决方案。”75简单。（鲍威尔借用米歇尔•科达的话）“杰出的领导者常常总是那人员高于计划“计划代替不了工作，墙上的图表也代替不了工作……完成工作的是人。”在知识经济中，最宝贵的财富是人才。我们经常听到这样的话，它已经变成了人们的口头禅。但有多少领导者言行一致地真正照此话行事呢？人才常常被视为是无足轻重的棋子，任凭高官们左右调动，这也许能解释，为什么如此多的高层管理者在日程上每天忙于应付差事、调整机构、搞那些奉行一时的管理活动。究竟有多少领导者全身心地致力于创建一种环境，吸引、留住最优秀、最有才华和最具创造力的人才？而最重要的是如何让他们摆脱束缚。76人员高于计划“计划代替不了工作，墙上的图表也代替不了工作……鲍威尔的两个前提：1.相信下属的能力。“我们是否有能力成功地完成我们的任务，首要地取决于我们组织中人员的素质……我们都是具备同一素质的家庭成员，我们像一家人一样一起工作。对于这个家庭来说，我们都是同等重要，没有人可以替代。”77鲍威尔的两个前提：“我们是否有能力成功地完成我们的任务，首要2.每项工作都是重要的。“我还打心眼里相信，国务院中没有一项工作是不重要的。我相信每个人都发挥着重要的作用。在这个组织中，我的工作是向各级人员传达上级的指示，他们每个人都扮演着十分重要的角色，他们为组织所作出的贡献对完成使命至关重要。我们必须相互依赖。”782.每项工作都是重要的。“我还打心眼里相信，国务院中没有一项人员和执行：一枚硬币的正反两面鲍威尔认为领导者的首要任务是做出决策并付诸实施。而这一切都要靠人来完成，因此，领导者帮助其组织完成任务的唯一办法就是关心自己的下属。鲍威尔同时主张“不仅要削减项目，还要削减工作”。但关键是要把个人与工作职务分开，分别对职位和负责该项工作的人进行评估。“如果你不解雇那些不听劝告、不思悔改而又不干事的人，你就会伤害到这个组织的全体成员。”79人员和执行：一枚硬币的正反两面“如果你不解雇那些不听劝告、不鲍威尔的原则：不要依靠计划而忽视人员。“组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，管理理论亦然，事业成功的关键在于人。只有吸引最优秀的人才才能成就伟大的事业。”80鲍威尔的原则：“组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，相信人员是能干的，而且每项工作都是不可缺少的，直至出现新的情况。至少把50%的时间花在人员身上。视下属为合作伙伴，无论其职务高低。当好公仆，为下属服务。“你把合适的人员交给我，不管你给我什么样的组织，情况自然会好。你把不合适我的人员给我，那么不管你怎么折腾，情况自然不妙。”81相信人员是能干的，而且每项工作都是不可缺少的，直至出现新的情注重细节“如果你想在大事上表现出色，那就要养成注重细节的习惯。出色不是偶然的，它是走向成功的必然。”战略与实施同等重要。如果不能迅速有效地得以实施，当今世界上任何伟大的思想都毫无意义。优秀的领导者带领别人并授权他人灵活处事，而他自己时刻注意细节。而糟糕的领导——即便他们认为自己是有进取心的“目光远大者”——考虑的多少是置身于实际工作细节之上的事。似是而非的事，优秀的领导者能理解事情的另一面：过分强调日常细节将导致人们千篇一律和固步自封，因而使人们的思想变得迟钝缓慢。这就是为什么优秀的领导在注重细节之时还仍然鼓励人们向常规挑战的原因。不言而喻，他们理解诸如奎得公司(Quad/Graphic)的哈里•奎得拉奇、澳迪康公司(Oticon)的拉斯•科林德以及MCI公司已故的比尔•麦高恩这些身为首席执行官的领导理念，他们都各自提出了这样的见解：领导者的工作不是要成为首席组织家，而是要成为为首的组织破坏者。82注重细节“如果你想在大事上表现出色，那就要养成注重细节的习惯鲍威尔的原则：在重大项目启动或战斗打响之前和在执行任务的整个过程中掌握细节。鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行动，但是不要等到有100%的成功率时才行动，因为这时候往往为时已晚。鲍威尔的直觉是对的：今天，以收集信息为名过分耽搁会造成“分析部门的瘫痪”。以减少风险为名拖延行事，实际上增大了风险。83鲍威尔的原则：鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。接触“细小”的事情。避免“无能为力的分析”“第一：‘采用公式p=40到70，这里的p代表成功的可能性，数字代表所得信息的百分比。’第二：‘一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。”84运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。“第一记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。“如果你想在大事上表现出色，你就要养成注重细小的事情的习惯。出色不是一种偶然的收获，它是一种正确态度的必然结果。”85记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。“如果你想在大事上表现战略服从时势“不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地制定完成团队任务的最佳方式。”如果领导人见异思迁，会在团队中产生混乱，降低领导者的形象，耗尽组织的财力。盲目地追随时尚将导致思想和行为的僵化。有的时候，加速市场的开发更重于全面的质量管理，而有时候一言堂比民主讨论更有效。用鲍威尔的话说，某些形势下将军们要保持紧张的状态，而士兵们却需要较长时间宽松皮带休息待命。许多领导者以拥有宝贵的核心价值而自豪，但他们运用这些价值的方式却灵活多样。他们知道管理艺术不是巫术咒语，而是在合适的时机运用的工具。86战略服从时势“不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地鲍威尔的原则：不要按时尚行事。“像‘权利下放’和‘集中与分散相结合的管理’之类的流行语都不是我的词汇的一部分。只要有助于完成工作，我就会直接汇报。”87鲍威尔的原则：“像‘权利下放’和‘集中与分散相结合的管理’之随时做好变革准备。不要打“最后一仗”。“驾驭”变革，不要应付变革。88随时做好变革准备。33用人之道“鲍威尔的用人之道——要找有智慧和有判断力的，而且最重要的是，具有放眼未来而又着眼于现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我的位置并且有股不达目的誓不罢休的干劲的人。”我们在征兵和招聘员工的时候，到底有多少次是在挖掘具有这些品德的人呢？我们更经常忽略这些品德，而注重个人简历的长短，等级的高低以及过去的头衔。在招聘条件中常常要求应征者写一串过去干过的工作，这似乎比本人当前的情况更重要，比他明天能做出什么贡献更重要，比他在多大程度上能与所在机构的良好配合更重要。你可以毫不费力地按照公司的原则培训一个聪明的心甘情愿的新手，但是要培养出具有正直的品德，有判断力、精力充沛、能平衡自我，并且有股不达目的誓不罢休的干劲的人，却困难得多。优秀的领导者在聘用阶段就该把关了。89用人之道“鲍威尔的用人之道——要找有智慧和有判断力的，而且最鲍威尔的原则：用人要看能力和价值，而不仅是凭其简历。要找具有鲍威尔聘用和提升所要求的重要素质的人才。

★智慧和判断力

★放眼未来，着眼现实

★忠诚

★正直

★有干劲

★摆正自我位置统一价值观“当我们争论一个问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢它。意见不一致，在这一点上，使我感到兴奋。但是一旦作出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己作出的决定一样。”90鲍威尔的原则：“当我们争论一个问题时，忠诚意味着你把自己的真雇用能力比你强并能弥补你的不足的人。“高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人。只有诚实和公平地评价自己的能力，你才可能做到这一点。”91雇用能力比你强并能弥补你的不足的人。“高明的领导者身边往往有信任战壕中的人“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情况，因此那里的人具有真正的智慧。”反面的东西常常决定着企业文化。为什么这些领导人像纳克尔钢铁公司的肯•艾弗森，ABB公司的珀西•巴尼维克和维京公司的里查德•布兰森要把他们公司的骨干成员减到最少。ABB公司凭借不到100人的中间团队成员却在全球获得300多亿的收益，纳克尔公司只有25人，维京公司只有3人，他们却获利几十个亿。要把权力和财务会计大权交给创收的人，而不是计算或分析的人。92信任战壕中的人“在战场上的人最了解那里的问题，最了解那里的情鲍威尔的原则：如果你的部门或单位还没有实行分权制，你应当考虑进行深层次的、普遍性的、结构性的和文化的重组。使用因特网确保所有的单位和团队成员都能获得信息——并且达到相互间的沟通。重大关头显身手。有力支持、坚定信任。“战场上的指挥员官是正确的，而后方的梯队指挥是错误的，除非证明不是这样。”93鲍威尔的原则：“战场上的指挥员官是正确的，而后方的梯队指挥是鲍威尔之道“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民的生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样——不是从他的言论中，而是从他的行动中。”工作进度表毫无生气，工作场所内那些体现时代错误的图片与你身边的外部世界格格不入。如果人们完全照工作进度表行事，许多公司都将倒闭。在运营良好的机构内，头衔是毫无意义的东西。充其量，他们能展示出某些人的权威——一种官位高低的表示，他授予某些人下命令和让他人顺从的权利。但是有官衔并不意味着真正具有领导能力，这种能力就是发挥影响、激励下属。人们总是追随这样的人物，这些人虽然在表面上（或是在组织的表册上）并不掌握着权力——但他们却有活力、有干劲、有专长、真心实意地关心同事和产品。另一方面，这种管理中的非领导者在形式上会被各种同等职位相关的油彩和花边所掩饰，但却对他人毫无影响力，他们的能力只能使他人在最低标准上做出最微小的服从。94鲍威尔之道“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民的鲍威尔之道：当人们出于好奇心追随你时，你就是个好领导。他们信任你。信任是由于相信你具有以下的品质：★能力★人品★勇气——道德的、生理的、心理的、精神的★忠诚——对上、对下、左右★自信★无私★奉献

95鲍威尔之道：40“如果士兵们在挨冻，你也会感觉自己在挨冻。但是，千万不要表现出怕冷的样子和举动。团体的领导者应该学会这么做。但遗憾的是，那些在高层的领导人们并不真正了解底层老百姓的艰辛以及他们作出的牺牲。”★同情——理解他们和他们的渴望96“如果士兵们在挨冻，你也会感觉自己在挨冻。但是，千万鲍威尔的原则：不要过于依赖组织的图表，也不要把职务太当回事。“工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。”97鲍威尔的原则：“工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。”42好奇心是关键。决不要低估“信任”。言出必行。“管理工作并不难。领导就是激发人们的积极性，使他们精神振奋，使人际关系发挥110%的作用。”98好奇心是关键。“管理工作并不难。领导就是激发人们的积极性，使乐观——“能量放大器”“别让负面因素妨碍你做出正确的决定……决不向热诚泼冷水。