浅论烟草公司加强零售客户信息化接触点的管理最新文档

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浅论烟草公司加强零售客户信息化接触点的管理最新文档(可以直接使用，可编辑最新文档，欢迎下载）浅论加强零售客户信息化接触点的管理关键词：信息化接触点管理论文摘要：接触点管理，是指企业决定在何时、何地、采取何种方式与客户或潜在客户进行接触，并达成预期目标，以及围绕客户接触过程与接触结果处理所展开的管理工作。就烟草公司与零售客户的接触来说，随着互联网的普及，很多单位或统一，或自发地通过各种通讯工具进行客我沟通，形成信息化的客户接触点。本文分析了这一类接触点的特点，并提出加强此类接触点管理的要点。正文：接触点管理又称接触管理，是指企业决定在何时、何地、采取何种方式与客户或潜在客户进行接触，并达成预期目标，以及围绕客户接触过程与接触结果处理所展开的管理工作。客户接触点管理的核心是企业如何在正确的接触点以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。就烟草公司与零售客户的接触来说，过去烟草公司与零售户客户的接触点主要有客户经理对零售户的实地拜访、送货员的送货服务、专卖员的市场走访检查、以及拜访、零售户的培训、会议等，从零售户角度，可以通过或当面反馈等形式反馈信息（以下简称为“旧接触点”）。随着科技的进步，尤其是互联网的普及，足不出户就可以与零售户进行沟通交流。很多单位或统一，或员工自发地通过各种通讯工具进行客我沟通，比如建立QQ群，微信群等等（以下简称为“新接触点”）。这些新接触点的增加，使客户接触点管理比过去更复杂，也更加重要。一、新接触点与旧接触点的不同特点（一）时间地点的限制少。旧接触点基本上都是在“特定时间、特定地点”的沟通交流。新接触点依托于信息技术，基本上可以实现随时随地沟通，时空限制少。（二）接触方式多种多样。旧接触点基本上以面对面沟通为主，以沟通为辅。新接触点可以实现不见面的远程交流，而且除了语音交流之外，可以进行文字、图片、视频等多种形式的交流。（三）信息流动方向发散。旧接触点大体上为“客户经理零售户”之间的信息双向流动。以客户经理“一对一”走访零售户，辅以“一对多”的会议或宣传资料发放。零售客户则可以通过或当面反馈等形式向烟草公司反馈信息。以烟草公司为主，掌控信息的流通。新接触点信息全面自由，除了客户经理与零售户之间的信息流动，零售户与零售户之间的信息流动也非常畅通，是一种多方向、发散式、全自由的信息流动。二、新接触点相对旧接触点的优势劣势（一）优势：1.信息流通速度快，效率高；特别在“一对多”信息传递上，比旧接触点（如实地走访和拜访）有无可比拟的优势，通过QQ群、微信群发送消息，瞬间就可以实现面向大量零售客户的信息发布。而且可以非常快速的进行反馈，提问，以及进一步说明。在信息的收集上也同样如此。2.信息载体灵活多样；新接触点除了可以进行文字、语音的交流之外，可以采取图片、视频等各种形式的载体进行交流，信息的载体灵活多样，客我沟通更生动、有力。3.零售户之间的交流大大扩展。过去零售户之间的沟通交流主要是自发交流，并且有一些会议、培训机会可以进行相互之间的沟通交流。对大多数零售客户来说，交流沟通的频率少，时间短。通过新接触点的运用，零售户与零售户之间也可以利用信息技术的优势，进行快速而高效的交流，各种信息也可以同时面对群里面的所有客户，其交流面也得到大大扩展，。（二）劣势：1.缺乏信息主导力量，容易产生错误或虚假信息。旧接触点基本上由客户经理对零售户进行拜访服务，所传递的信息由烟草公司统一确定，具有较强的权威性。新接触点处在QQ群和微信群之类的虚拟空间中，对于信息的发布、传递比较自由随意，权威性弱化，很容易产生错误或虚假信息，而且由于新接触点信息传递的便利性和发散性，这种信息的传递速度快，所造成的危害也会比较大。2.烟草公司对信息的掌控力下降。旧接触点以烟草公司为信息的主要发布者，零售客户之间的沟通交流很少，所有信息渠道和内容基本上掌控在烟草公司手中。新接触点使零售户相互之间交流沟通的便利性增强，零售户之间的信息沟通容易不受烟草公司控制，我们对整个客我之间信息渠道的掌控力下降。3.对信息的反馈性比较弱。对于旧接触点，不论是当面交流还是交流，对于零售客户的信息接收情况掌握清楚，接收方的反馈性非常强。新接触点在信息发布之后，对于接收情况不能完全掌握。4.新接触点依赖于信息网络，在网络条件比较差的农村地区受限制。三、新接触点管理薄弱会带来的问题（一）客户体验不统一。在对新接触点的管理中，如果不能确保信息、服务水平与其他接触点的一致性，会造成客户的困惑与负面体验，造成客户满意度下降。（二）接触点个人化。接触点的风格、服务水平等，更多依赖客户经理个人的特点、能力，甚至被某些有影响力的零售户所控制，接触点失去了“官方”特性，而变成了个人平台。（三）信息失焦。如果客户经理不能实现有效控制，由于网络虚拟空间特有的自由性，容易在接触点的主题上、内容上也变得自由散漫，沟通交流难以围绕这我们的客户服务目标来开展，使接触点的管理和服务失去焦点。（四）接触点受控程度差。对于接触点的管理，其私人性属性特征比较明显，烟草公司难以对发布的信息、交流的主题等实现有力的控制。四、新接触点管理的要点（一）领导重视。领导重视是通过客户接触点建立良好客户关系的保证因素之一。领导的重视和参与可以在以下三个方面为接触点的管理提供支持：一是只有领导重视和参与，才能统合营销、专卖、物流等部门，形成统一的客户服务文化、标准，为接触点的管理提供统一的主题；二是只有领导重视和参与，才能保证各部门能够在建立客户关系问题上协调一致、同步进行。三是领导重视和参与，为工作的贯彻执行提供有力保障。（二）以客户为中心设计接触点要求。由于新接触点的群体性特点，难于设计一个统一的规范对新接触点进行管理，但是必须对新接触点进行原则性设计和要求，对新接触点各分解要素提出要求，形成可以统一管理、规范运作的接触平台。必须明确：1.接触点的内容。明确接触点的内容范围，在以我为主的前提下，发挥新接触点便捷性的特点，明确在新接触点上发布的内容范围，特别是对有区域、群体范围性的信息，比如不同区域的货源信息等，必须严格限制，不得在一些受众较广范围内进行发布，避免引起客户之间的互相比较和不满。2.接触点的信息反馈。对于客户在新接触点平台上反映的意见建议等，由于新接触点的实时性和公开性特点，必须及时进行反馈，否则容易在客户群体的“围观”中导致问题的加剧和恶化3.接触点的效果评价。一是由于新接触点必须依托于互联网来运用，因此在对零售户的管理上必须明确新接触点的适用范围；二是新接触点的信息传播虽然发散性强，但是反馈性弱，对于信息传递的效果必须进行跟踪和评价，避免信息传递缺失；三是要定期对于接触的效果要进行评价，对于零售户的接受程度和各类信息的接受程度进行评价分析，以便对各个客户的接触方式进行动态调整，保证接触效果。（三）保证统一的接触主题。接触管理的目的是增强客户对产品、服务的正面体验，使客户满意度和忠诚度得以提升。无论新接触点还是旧接触点的管理，都必须在统一的接触主题下，确保新接触点与旧接触点给予客户的体验的长期一致性。1.持续改善服务理念，提升顾客满意度。由于新接触点具有便利便捷的特点，零售客户很可能会通过信息化渠道与烟草公司某位员工取得接触，形成接触点。因此，全员服务的理念必须进一步强化，所有的员工都必须具备与零售户接触的基本能力：一是换位思考，从顾客视角出发考虑问题。二是认真听取顾客意见，在互相尊重中获取认同。提高企业对顾客抱怨的处理能力2.长期一致传播主题，提升美誉度。对于建立接触主题，应保证在一个相对长期内的不间断传播，在每一次接触中都突出展现这一主题，通过每次接触所给与客户关于这一主题的正面体验，在客户心目当中逐渐提升烟草公司的美誉度。（四）整合各种接触途径各种不同的接触点都有其自身的优劣势。烟草公司应站在顾客价值的立场上，通过各个“接触点”开展行之有效的互动活动，构建和稳固彼此间的联系，加深对零售客户的影响。如：新接触点的优势在于信息的传递的便利性和高效率，旧接触点的优势在于权威性，则对于一些严肃性问题，就应当选择当面传达说明或书面送达等形式，保证零售户对于信息权威性的充分认识；如对于一些信息，采取多种形式相结合的形式，通过旧接触点发布一般性的要求，保证信息的权威性，同时通过新接触点进行详细说明及问题回答，保证信息传递到位。（五）加强客户服务能力。由于烟草公司不断涌现的新业务、新工作，部分员工在工作过程中也不能立刻掌握全部政策、知识和技能，导致某些客户有可能在接触时发现工作人员对部分业务尚不熟练，极易令客户产生不信任感，对企业品牌竞争力提升的破坏甚至有可能是巨大的。因此要加强对一线人员的培训，持续提升专业技能，强化专业责任感，以专业服务提升客户体验。项目信息化管理1信息化组织建设1。1集团公司设立信息化领导组，各分(子）公司要设立相应的信息化领导小组。该领导小组设组长一名,由单位一把手担任；设副组长一名，由单位分管信息化工作的领导担任；组员若干名，分别由单位各业务部门负责人和分（子）公司信息员组成。信息化领导小组的职责主要有：1.1.1负责对本单位及所属各项目信息化建设的领导、决策、组织、检查、督导等1.1。2负责按集团公司要求进行本单位及所属各项目的信息化建设。主要包括：信息化硬件、网络配置，信息系统软件各模块的推广应用,1。1.31.1。4负责对接集团公司相关业务部门，进行1。1.5负责联络集团公司市场经营部门，进行综合项目管理系统招投标管理模块的应用,运用信息化手段进行项目信息注册1.2各分(子）公司每个项目部要成立相应的信息化实施小组，该实施小组设组长一名，由项目经理担任；设副组长一名,由项目部负责信息化建设的项目副经理或项目技术负责人担任;组员若干名，由负责综合项目管理各模块的人员组成，具体包括：进度管理负责人、成本管理负责人、合同管理负责人、物资管理负责人、设备管理负责人、质量管理负责人、安全管理负责人、竣工管理(含资料）负责人、项目部信息员等。信息化实施小组的职责主要有：1.21.21。2。3负责本项目部各项信息化建设实施,实践应用信息系统各模块和综合项目管理系统，进行项目事务管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、质量管理、技术管理、1。2.41.22信息化制度建设2.1各分（子）公司负责建立本单位及所属项目部的信息化建设管理制度，主要包括：2.1。12。1.22。1。32.1。42.1.52.1。62。2各分（子）公司负责对本单位及所属项目部的信息化建设管理制度进行修订与完善,保证集团公司信息化制度、要求得到落实。3项目信息化硬件、网络设施配置3.1每个项目部至少配备2台以上计算机,合同价款在5000万元以上的工程项目至少配备3台以上计算机.3.2项目所配备的计算机硬件应满足日常办公、信息化平台及相应软件的要求，建议配置如下：CPU：英特尔（Intel）酷睿四核i5-内存：4G台式机内存显卡：独立显卡且显存1G以上硬盘：1TBSATA7200转64M台式机硬盘显示器：17英寸、19英寸3。3分（子）公司对每一个项目部都要有明确的网络建设规划，项目部的部分电脑能连接Internet网络，施工项目的办公网络要和视频监控和视频会议网络分别设置，普通办公网络可使用普通家庭网络，但网络速率不得低于10M.3。3分(子)公司及其所属项目部与集团公司之间要建立可靠的网络连接,或集团公司与分(子）公司及其所属项目部能通过Internet网络互相传输数据和信息，并有完整的安全机制.3。4分（子）公司及其所属项目部的电脑或局域网要有必要的安全机制，确保数据录入、传输的准确性和安全性.3。5项目部用于远程视频监控使用的网络,要求能够达到10M速率的配置.4综合项目管理信息化应用4。1要能够运用综合项目管理系统的招投标管理功能，编制电子标书、概预算等,能够查询工程用各类主材的市场价格.4。2要能够运用综合项目管理系统的合同管理模块进行承包合同、分包合同的评审,实现合同的主要内容的录入与检索、应用该模块的合同变更、合同结算等功能进行项目过程管理。4.3要能够运用综合项目管理系统的进度管理功能，编制横道图或网络图等，实现项目进度显示、目标对比等。4。4要能够运用综合项目管理系统的物资管理功能,实现项目物资采购计划、使用计划、出入库、库存管理等的信息化管理。按照集团公司统一的物料代码，对物资进行分类、量价分析、材料消耗监控等。4.5要能够运用综合项目管理系统的设备管理功能,按集团公司统一的设备编码，建立设备台账，分类管理。4.6要能够运用综合项目管理系统的成本管理功能,对项目成本运行情况进行监控管理，对项目预算成本和实际成本进行对比分析，完成相应的统计报表.按集团公司建立的项目目标成本管理机制进行成本管理，运用信息系统对项目的责任成本、目标成本、实际成本进行报表的对比分析,实现三算对比。按照项目生产周期（月度或季度），对项目进行项目成本的细化管理。4.7要能够运用综合项目管理系统的质量管理功能,能够制定质量计划,实现工程质量检查情况及处理结果的动态管理和进行质量知识库资料查询。4.8要能够运用综合项目管理系统的安全管理功能，能够进行安全培训、安全考核等，实现安全检查情况及处理结果的动态管理和进行安全知识库资料查询。4。9要能够运用综合项目管理系统的竣工管理功能，能够记录竣工验收情况，分类管理竣工资料，实现资料自动检索.4.10要能够运用综合项目管理系统的风险管理功能，能够及时对项目合同、进度、成本的风险进行识别和预警，并根据预警及时做出判断和处理。5远程视频监控系统的设置与应用5。1项目部基础施工阶段(一般在塔吊安装完毕后30日内）必须具备远程监控功能,并与集团公司视频监控会议室联网,实现视频监控远程传输.5。2项目部远程视频监控系统要满足集团公司相关要求，安装完毕后,由生产监控中心、安全管理中心、网络信息中心共同进行验收。5.3符合以下要求的施工项目必须安装远程视频监控系统：5。3。15.3.25.3.35。3。45。3。5在建工程中主体未封顶的房屋建筑工程和单项工程在3万平方米以上或者投资额在30005.4施工现场视频监控点的布置安装可根据施工现场的实际情况确定，监控点视频摄像头安装位置应符合以下要求：施工区1）工地大门。现场有多个大门的，每个大门处都要安装；2)塔吊顶端。现场有多台塔吊的,每台塔吊都要安装；3)材料堆放区。现场所有材料堆放区域都要安装；4）钢筋加工区。现场有多个钢筋加工区的每处都要安装;5)施工现场高、大、险、难等重点部位处.5。4。21）现场办公区大门处；2)办公区周边（根据办公区大小安装相应数量摄像机，全部覆盖，如办公区为多层，则每层都需安装）。5.4。31）生活区大门处(如有多个大门则每个大门处都要安装）；2）职工宿舍两端（如职工宿舍为多层，则每层都要安装）；3)食堂内，依食堂面积大小确定安装视频头数量；4)厕所外部.5。4.4根据现场实际在现场周边围挡上设置周界防盗系统和监控设备。5。5项目经理负责远程视频监控系统的建设工作，安装终端监控平台，建立专门的监控室(监控室需有存储设备）。分(子）公司生产副经理负责督导。5.6项目经理应派专人负责监控系统的日常维护工作，保持摄像头清洁,确保系统正常运行。施工期间,视频监控系统处于非正常情况不得超过5个工作日,且在施工期间严禁擅自关闭监控系统。5.7集团公司设远程视频监控平台与安全指挥中心，视频监控信息由安全管理中心、生产监控中心、科技质量中心共享,全面监控项目的安全、质量和生产动态.5。7集团公司安全管理中心、科技质量中心、生产监控中心可随时通过视频监控系统抽查施工现场，并做好相应的抽查记录，发现现场违规作业和存在安全、质量隐患,立即通知项目部有关人员，同时发出整改指令,由项目经理负责整改。5。8项目部应确保施工范围内的视频监控系统正常运行、维护和保养，并制定视频监控系统管理办法并指定专人负责相关工作。6项目微媒体及APP应用6。1项目部要充分利用智能对施工现场进行管理。施工现场要实现移动WIFI全覆盖，便于用APP进行移动办公。6。2项目部要设立项目微信群和项目微信公众号,利用移动微媒体进行项目宣传，技术、管理经验分享和行业前沿信息传递。6。3项目部要利用APP和移动微媒体进行现场相应的管理工作,包括现场签到考勤管理，工作任务分配管理，通知公告管理，职工请假管理、召开语音会议等。7项目信息化应用要求7。1要充分利用信息系统进行各种管理工作，凡是能够通过系统软件处理的工作，要全部实现线上流转，充分做到无纸化办公.7。2项目部各岗位管理人员要加强信息系统的应用,及时准确的将发生的业务单据录入到系统当中，严禁后补和利用他人账号进行审批等操作。7.3集团公司相关业务部门要加大对项目的检查监督力度。对不正常录入数据、不应用软件处理工作等情况,按制度规定进行处罚,确保管理信息化系统的正常应用.7。4分（子)公司业务部门要督导所属项目部全面使用综合项目管理系统，实现系统集成化应用，提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率.应用过程中,要注意收集系统、流程和其他方面存在的问题，及时反馈给网络信息中心进行相应改进。7.5对于影响工程施工安全、质量、成本的风险点，采用信息化监控、监测手段,推广应用沉降变形位移监测、基坑变形监测、现场试验数据、搅拌站计量数据实时传输等,实时监测、预警和报警，便于及时发现问题并采取纠正措施.7。6通过运用信息技术提供的自动化处理能力为大量的信息进行自动的统计和处理，解决管理精细与效率提升的协调问题；借助信息化的应用，引入先进的理念、方法和手段保证精细化管理的持续改进.雅砻江锦屏二级水电站东端1＃、2＃引水隧洞工程信息化管理施工方案合同编号：JPⅡC－200709，C4中铁十八局·中水七局联合体二OO七年八月人员车辆信息管理系统实施方案由于施工场地比较分散，上场人员较多,本标在人员车辆管理方面实行封闭式半军事化管理。所有在职员工和工程车辆建立完善的电子信息档案，利用先进的电子自动识别系统进行管理,以保证本标工程安全、快速、有序进行。1.1电子自动识别系统构成电子自动识别系统分为软件部分和硬件部分。软件部分采用SRS1系统程序，包括隧道车辆和人员进出管理控制系统、事件报警系统、电子标签发行系统、通行查询和统计系统、中央数据库处理系统。根据本标的实际要求,这套系统分成两个子系统，管理子系统和发卡中心子系统。硬件部分包括无线电射频发射器、连接信号光缆和电子标签接受器。本标射频发射器的安装位置包括东引1#、2＃施工支洞洞口、1#引水隧洞洞口、2＃引水隧洞洞口、TBM后配套和2＃隧洞作业面.射频发射器通过信号光缆连接到设置在洞外1560平台的信息处理中心,本中心留有端口，供信息上传总系统。电子标签分为人员用电子标签和车载电子标签,由发卡中心制作，对应人员和车辆的信息档案进行编码并初始化。人员的电子标签安装在安全帽上，车载电子标签安装车辆顶部。1.2电子自动识别系统功能电子自动识别系统的功能包括查询、统计以及报表生成功能，同时系统本身要有管理维护功能。这些功能分别由管理子系统和发卡中心子系统来实现。管理子系统可以实现人员/车辆信息查询、出入洞查询、发生事件查询；可以实现人员/车辆工时统计、人员/车辆出入洞次数统计、事件警告统计；可以实现报表生成，并可以实现操作人员权限的设定。管理子系统的终端设在洞外1560平台的信息处理中心。发卡中心实现操作用户的开户、卡的发行、信息登记、信息变更、卡的状态变更、通行范围的设定和变更.发卡中心是整个系统的管理中心，在对人员/车辆信息存贮的基础上,制作发行电子标签。所有的电子标签必须经过发卡中心的初始化才能生效,初始化的内容包括编码、单位、人员信息和通行范围,并且对电子标签进行分组.1.3电子自动识别系统管理本标成立专门的信息化管理部门，负责对信息平台的管理维护和信息资料的保管存储。在电子识别系统的管理上，首先保证硬件系统的安全可靠。洞内设备具有防尘防暴防震动功能,传输信号光缆具有抗干扰、低衰减功能。电子标签是系统唯一的信息来源，数量多，种类杂，是系统管理的重点。1。3.1电子标签的管理（1)用于进洞佩戴的安全帽必须安装电子标签，电子标签必须经过发卡中心的初始化，并将相关数据录入到数据库。（2）安全帽的使用者如有变更，应及时将其送到发卡中心，由发卡中心负责更改并更新数据库。（3）进洞人员必须佩戴自己的安全帽,来宾的安全帽由发卡中心制作、发放和管理。(4）所有施工车辆和进洞车辆必须安装车载电子标签，电子标签禁止擅自拆下和更改。（5)新增人员/车辆必须到发卡中心申报相关信息，领取电子标签。1.3.2现场执勤人员必须忠于职守，对检测到无效的标签使用者进行查明并予以扣留，送到发卡中心重新初始化,更改数据后方可使用。1。3.3(1)人员乘车进洞时，在天线监测区域必须将车窗打开。（2）人员/车辆禁止携带无人佩戴但已安装了电子标签的安全帽进入电子自动识别系统监测区域.视频监视系统实施方案2。1安装视频监视系统的必要性视频监视系统在多个行业已经得到广泛的应用，在施工现场也有成功应用的先例。本标属于隧洞群作业，作业面比较复杂,作业方法多样,人员众多，TBM施工作业面多,前后距离拉得长，为了使指挥和调度人员直观快速的观察各个工作面机械运行状况和工作人员动态,有利于全面协调调度工作，并能及时发现不安全隐患，将隐患消灭在萌芽状态,本标在施工现场安装工业电视监控系统。2。2系统构成和功能本标在隧洞内和1560平台设置监控点,对作业现场进行24小时实时监控，对所监控的区域实施24小时录像，并对录像数据进行整理归档.本标计划设置监控点11个，2#支洞与1＃主洞交叉处1个、皮带机监控1个、组装洞2个，2＃隧洞作业面一个、1560平台2个、TBM设备上4个，其中TBM设备上的监控设为一个子系统，主控制部分在TBM操作室,其它监控的控制在1560平台信息处理中心.洞内采用防爆防震型摄像机，洞外采用全天候变倍摄像机.传输介质采用光纤,传输方式采用数字化图像/数据/音频光信号编解码传输方式，内部采用光缆敷设，如有远程传输需要，可以借用网络。图像处理采用MPGE—4和H.264视频压缩技术。2.2。1前端设备主要是摄像机、云台、防护罩、解码器和镜头等。前端设备将所需观察的景物通过镜头成像在摄像机的CCD芯片上，形成图像视频信号，通过视频传输光缆传到1560平台信息处理中心。根据现场实际情况，摄像机要求低照度、强光抑制、超动态、自动电子光圈。本标在1560平台布置两套智能高速球机；隧洞内布置6套变倍低照度彩色摄像机，TBM上布设4套随机附带的摄像机。隧洞内摄像机及其周边器材具有防潮、防湿、散热装置,具有防尘和空气过滤装置，具有防爆保护装置和减震装置.2。2.2传输部分主要包括传输光缆、光端机和解码器。本标施工现场设备多，隧洞长，所以传输采用光纤进行图像传输。传输部分工作示意图见图2—2。图2—2传输部分工作示意图2。2.3本标项目部办公室负责对监视系统的管理和资料记录。记录采用电脑数字记录硬盘记录系统，同时配以刻录机对图像数据进行整理储存。办公室记录系统可以通过互联网进行图像数据上传，发包人和公司领导可以通过互联网实时观察工地动态。2。2。4本标设置专门信息平台管理部门，对整套系统进行日常维护和管理，对监控资料进行整理存档。同时根据需要,把本标的监控系统作为一个子系统，并入发包人的视频监视系统中.视频网络监视系统图见图2—3。图2—3视频监视网络系统图通讯系统实施方案发包人已委托中国移动和中国电信在工程区建设通信系统，目前工程区已具备移动、固定、互联网等通信条件。本标业务部门配装固定和一台上网计算机,保证随时可以与外界联系。主要工作人员除固定外,另配置一台移动。本标在整个施工场地建一个内部程控系统，设置60个通讯接口连接56部内部。同时设置4个与电信连接的总机号码，保证紧急情况工地任何一部内部都可以与外部连通。内部程控采用通讯电缆接入洞内，1#隧洞在TBM设备上安装两部，操作室一部,后配套一部，在洞内每隔1500m安装一部，以备报警使用;2#隧洞安装一部，跟随作业面；同时每个部门安装一部。本标配备30部无线对讲机,洞内每3km设一个中继站，保证无线信号的畅通。洞内集中制浆站与中转站及灌浆工作面的通讯采用程控、电铃、彩灯等多种方式，确保信息传达及时准确。设备列表序号项目名称型号数量价格备注1摄像机2全天候、2摄像机9防潮、防湿、防尘、防爆、防震3云台114解码器5发射机6读写器137光电转换器136自动识别系统软件19机6010对讲机3011无线中继站612传输光缆19km13通讯电缆25km注：信息化管理系统在各行各业应用很广,技术也非常成熟，可选择性很大，建议管理局在工地建立一套完整的管理系统方案，进行市场招标。集团公司信息化建设规划方案一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合,业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展,市场竞争日益激烈,集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫.集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化,都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划,来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价,由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台,实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。三、XX集团信息化建设规划（一）信息化指导原则XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施;统一标准，互连共享”.本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程,也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。（1）集团领导，归口管理、组织保障成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组,负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会,负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门.负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。XX集团的ERP项目组织如下图所示:领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任,在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等.建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似,设项目领导小组和项目总体协调人,并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等,项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示:XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等.XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下,总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作,内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作,同时整体项目设开发和技术小组,负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等.（2）统筹规划，分步实施集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标,以需求为导向，以应用促发展,以实用为准绳，以效益为目标,在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。(3)统一标准，互联共享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一.XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实,最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时,使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。（二）综合信息系统整体架构（三)信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新,充分利用现代信息技术,经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统,整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控,加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障.2、阶段性规划(1)第一阶段规划第一期实现核心目标：（1）建立统一的信息化开发基础应用平台建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成,能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台.(2)实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权,及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。(3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理,以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成,满足商贸业务财务一体化运作和管理,实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。(4)配合商贸供应链管理，对生产板块,先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。实现包括:规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等;实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。第二期实现目标：（1)实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理.实现包括：A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础;C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务.合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析,实现财务对业务的关键节点实时监控和管理.（2）启动工厂成本核算系统的实施.在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求.在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成,届时再调整成本管理的方案。生产成本核算系统的架构图可如下图所示：第三期实现目标:（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术,建立供应商门户。（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。（3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平.人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。本阶段实施人力资源基础应用,主要涉及模块:职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动(异动）率等规划指标。可满足XX各个部门,各种岗位薪资结构的定义,并能按条件输出工资单,减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理,并同步优化供应链,提升效率和效益。第一阶段概预算第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万小计：800万（2）第二阶段规划第一期实现核心目标：(1）实现集团协同办公自动化管理。建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。（2)实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并.会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算;对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围,或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析;在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3)建立集团商业智能分析系统。包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能.对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。第二期实现核心目标：（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型.在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系,并结合科学的产成品库存分析,实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率,降低集团公司的供应链成本和经营风险。（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成,完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言,只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性.第二阶段概预算第一期：150万第二期:150万小计:300万（3）第三阶段规划第一期实现核心目标：（1)在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。包括建立产品数据管理,工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环.生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理.生产管理系统的架构如下图所示：（2）实施