企业成本的最优化管理与解决方法课件

企业成本的最优化管理与解决方法

中央财经大学财经研究院财务会计网王雍君院长/教授/嘉宾企业成本的最优化管理与解决方法中央财经大学前言“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案”前言管控成本:要点1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的成本)/授权财务部门的角色:资本配置与成本转移表内把脉表外提示2.成本动因终极技术-六大洞察力为”识别+筹划”的基础=最不可外的核心能力3.平衡表成本待摊销成本产能成本机会成本资产的成本观4.利润表成本按性质-来源-功能分类性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供应商认证作业/订单处理作业与频率评估)-旨在’吸收’成本按来源分(上游买/中游造/下游招)-旨在识别动因按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干-上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观)

5.整体思路-微观操作6.五大管控策略削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点石成金-增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行)7.优先性筹划难度-空间矩阵

管控成本:要点1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激第部分超越会计框架第部分超越会计框架会计数据:模糊成本动因成本费用按会计科目归集成本动因只有在活动基础上才能得以最佳识别会计数据:模糊成本动因第部分成本管控难在何处？责任:谁负责成本管理？信息:谁了解成本详情？有效方法是什么？激励机制？制造业传统战略风光不再第部分成本管控难在何处？责任会计与成本控制成本中心费用中心收入中心利润中心投资中心划分标准：决策权及业绩考评方式的不同责任会计与成本控制成本中心:要点产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定质量须易于为管理层观察成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）成本中心:要点成本中心考核:常用指标成本最小：一定产量上成本最小产量最大：一定预算水平上成本中心考核:常用指标费用中心:要点产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀包括：人事、会计、专利、公关及研发拥有要素组合决策权费用中心:要点费用中心的业绩考核总费用最低：给定服务水平下服务最多：给定费用预算下费用中心的业绩考核制造成本与有形资产重要性下降同质化：依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革——比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素制造成本与有形资产重要性下降关注客户与下游成本如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。关注客户与下游成本为成本所恼:案例江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。为成本所恼:案例为成本所恼:案例(续)“最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”“存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”为成本所恼:案例(续)成本瓶颈:采购计划与订单不匹配存货管理表象：-仓库管理很好-台账清楚-货物码放整齐-盘点准确-库存月报(并非周报)问题-该断货还断货-该积压还积压实质=采购计划与订单不匹配成本瓶颈:采购计划与订单不匹配存货管理表象：问题问题企业常规的成本整理:大思路流程--速度：采购-销售-回款--焦点在于运营成本--长期成本关乎设备计划/产能管理/投资决策匹配采购计划与生产计划-销售预算-期末存货ABC分类管理最优储藏期管理问题企业常规的成本整理:大思路流程ABC分类管理

A:金额70%-数量10%B:金额20%-数量20%C:金额10%-数量70%

管理重点/单品管理/EOQ与最优库存管理分类管理/安全储备量与进货点管理控制总金额ABC分类管理第部分动机与激励问题第部分动机与激励问题销售部门为何不愿意处理降价库存？销售部门不愿意处理降价存货，因为CEO允许销售考核指标不考虑存货驱动成本会计:存货持有成本真正的存货成本:存货驱动成本销售部门为何不愿意处理降价库存？管控存货驱动成本:联想方案严格的内部存货准备金制度—不同于会计上的存货跌价准备金本质上是风险预估—在业绩考核中提前确认损失以激励尽快处置库存3个月以上未售出存货削价10%4个月以上未售出存货削价20-25%半年未售出存货削价100%(一文不值)管控存货驱动成本:联想方案第部分标准成本标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实际成本高低的尺度标准成本制是管理会计方法中发展得最早和最完善的部分第部分标准成本基于制造成本的标准成本制中国一半以上企业直接材料占产品成本的70-80%在产品设计阶段进行目标成本测算者不到30%多数企业把成本控制点放在生产制造阶段及相应的制造成本—这是标准成本应用广泛的主要原因基于制造成本的标准成本制标准成本的五个项目

标准生产成本（1）＋标准管理费用（2）＝标准单位成本（3）＋标准贡献毛利（4）＝

标准售价（5）标准成本的五个项目标准成本制的局限性将成本控制和可控成本局限于制造阶段成本差异分析的局限性

—价格、工资率和生产能力差异视为不可控差异

—它们在研发和设计阶段是可控的即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制标准成本制的局限性第部分洞察成本动因成本动因资金动因业绩动因匹配临界洞察力的五个关键方面第部分洞察成本动因洞察力的成本动因:规模

上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达到12%通过选择规模来降低成本成本动因:规模成本动因:选择区位靠近原料产地能源供应充足水源有保证气侯适宜运输成本相对低人力资源分布接近消费市场社会文化习俗高校与科研机构分布成本动因:选择区位第部分成本真相与假象问题不在于成本高低问题在于非增值活动过多—冰山下有效的成本控制依赖慧眼！第部分成本真相与假象审视70%:生活/工作要简单明了一部高档手机70%功能是无用的一款高档轿车70%的速度是多余的一幢豪华别墅70%的面积是空闲的一个科研机构70%的设备是摆样子的一所大学70%的教授都是扯谈的一大堆社会活动70%是空虚无聊的一屋子衣服70%是闲置无用的一箱子股票基金70%是赔本报废的审视70%:生活/工作要简单明了一部高档手机70%功能是无第部分现代成本会计管理系统第部分现代成本会计管理系统财务部门(CFO)如何控制利润低进（供应商）存货周转率高出（客户）利润是谈出来的供应链体系合同审批售后服务程序对采购部门的考核采购价格效率流程效率价格标竿和考核指标资金利润率销售合同审批交易价格质量成本价格体系审批销售价格利润模式费用报销控制制度人员数量利润是省出来的激励机制组织架构成本控制税收筹划财务费用预算管理投资策略市场定位财务部门(CFO)如何控制利润低进（供应商）现代成本会计管理系统成本预测成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划现代成本会计管理系统成成成成成成成成成本管理目标制定成本计划设计:成本“决定”与“发生”70%20%5%5%5%50%15%30%设计材料人力日常管理设计:成本“决定”与“发生”设计材料人力日常管理成本的横向结构

合计A----------------------B----------------------C----------------------

发现的问题研发设计生产营销分销服务成本的横向结构研发设计生产营销分销服务成本管控:超越会计框架根本无法考虑产品激增和复杂化成本间的关系为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中—产品动因归入产能成本：第1类错误成本管控:超越会计框架成本管控:超越会计框架(续)产能动因归入产品成本—折旧费按实际产量而非产能摊入产品成本--第2类错误区分两类关键成本动因：--产能成本动因--产品成本动因成本管控:超越会计框架(续)第部分人工成本控制把人本变资本明智裁员—借助绩效评估系统第部分人工成本控制如何制定合理的裁员方案从“缩减500万元的工薪开支”入手，如何快速拿出一个相对合理的裁员方案？如何制定合理的裁员方案裁员方案:视点(四类员工)

高绩效潜力低历史绩效高ABDC裁员方案:视点(四类员工)ABDC裁员的目的成本控制保留和发展那些历史绩效优秀、未来潜力可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历史业绩平平、未来绩效发展潜力不明显的员工裁员的目的第部分侧重固定还是变动成本?第部分侧重固定还是变动成本?营业杠杆利润与销售同步增长吗?Q(P-b)Q(P-b)-FC营业杠杆何时考虑机器取代人工?销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一点好?何时固定成本应增加?衰退期营业杠杆大一点还是小一点好?削减固定成本安排在何时为佳?何时考虑机器取代人工?第部分成本控制的最佳时机第部分成本控制的最佳时机成本控制的最佳时机

价格曲线利润成本曲线空间

20111315时间成本控制的最佳时机“成本”:会计视角生产成本-直接材料-材料人工计入产品成本-制造费用期间费用-管理费用-销售费用计入当期损益-财务费用税收负担“成本”:会计视角生产成本税收负担中国当前的税制体系增值税消费税货物与劳务税营业税关税企业所得税所得税类个人所得税车辆购置印花税行为税类契税资源税城镇土地使用税房产税车船税城市维护建设税耕地占用税土地增值税烟叶税中国当前的税制体系增值税资源税“成本”:习性分类固定成本-约束性固定成本-酌量性固定成本变动成本混合成本成本习性分析与保本决策相结合-保本点FC-保本点(单位)VC-保本点价格与安全边际率相结合“成本”:习性分类“成本”:管理控制可控成本不可控成本分摊无关成本将减弱成本控制能力坚守成本非分摊性原则!“成本”:管理控制最大的成本:浪费与闲置残次品召回返工质量成本控制产能利用率低与闲置精益生产最大的成本:浪费与闲置资产:待摊销成本会计视野外的成本1:存货需要产能会计框架资产:待摊销成本冰山上与冰山上大量成本为隐性成本最大的冰山下:复杂性成本冰山上与冰山上第部分从产品成本到产能成本第部分从产品成本到产能成本产能成本假设:满负荷年产量=1000件年度折旧费=100000元单位折旧费=100元/件其他单位成本=200元/件单位成本=300元/件销售价格=400元产能利用率=50%实际年产量=500件年度折旧费=100000元单位折旧费=200元/件单位成本=400元销售价格=400元产能成本假设:究竟是产品问题还是产能问题?以产品为中心的会计成本核算方法掩盖真正的问题所在—产能管理差校正方法:“产能过剩成本”一次性计入损益究竟是产品问题还是产能问题?管理产能:要点要点1:确保产能弹性要点2:确保生产预算的三大匹配-与销售预算匹配-与期末存货预算匹配-与产能匹配管理产能:要点生产预算生产预算=本期销售预算+期末存货预算-其初存货预算期末存货预算=1/2EOQ+安全储备量安全储备=下期销售成本的某个%销售成本按销售预算和销售利润率估算生产预算计量产能:设备产能设备组产能=设备数量*年度工时*(1-停机率)

单位产品设备工时定额表明:最大年产量

计量产能:设备产能设备组产能=计量产能:人工产能某工序可用总工时=工人数*年度工时*(1-缺勤率)表明:最大生产工时计量产能:人工产能第部分用预算管控制造费用第部分用预算管控制造费用制造费用:清单工资福利折旧修理办公水电检验取暖设计停工返修差旅易耗摊销劳动保护仓储运输制造费用:清单工资设计固定制造费用的预算控制固定制造费用预算=生产预算*单位产品工时定额*固定制造费用分配率*计划降低率固定制造费用的预算控制变动制造费用的预算控制变动制造费用预算=生产预算*单位产品工时定额*变动制造费用分配率*计划降低率变动制造费用的预算控制第部分跟踪客户成本第部分跟踪客户成本“客户利润贡献度”会计系统把在销售、营销、服务和研发上的投入视为能提高目标细分市场利润水平的投资，而不是将其视为平均分摊所有客户身上的成本了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析传统会计系统使公司习惯于按产品-地域（而非客户细分市场）审视收入来源“客户利润贡献度”会计系统把在销售、营销、服务和研发上的投入从成本分摊观到客户投资观不能把所有的支出都以成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略角度来看待支出市场研究、营销和服务的支出，只有当不假思索地平均分摊给所有客户细分市场时才是真正的成本从成本分摊观到客户投资观从“费用观”转向“投资观”成本观：平均数分配投资观：以回报潜力为基础的营销资源分配从“费用观”转向“投资观”第部分以间接费用为管控切入点第部分以间接费用为管控切入点切入点:间接成本“企业应充分了解自身业务、成本规模与结构，重点关注成本数额较高的费用项目，有针对性地开展成本降低工作。”切入点:间接成本什么是间接成本？总成本=销售-销售利润总成本-营销成本-直接人工-折旧=间接成本“与产量或销量不成比例变化的成本”多数企业占10%以上什么是间接成本？间接成本削减多久见效？4-6个月即可因为可通过彻底改变现有采购习惯实现削减不与设计部门共同实施亦可削减间接成本削减多久见效？第部分:通用方法适应所有成本费用项目包括直接与间接成本外部掌控内部挖潜第部分:通用方法基本控制框架:内外掌控外部掌控内部挖潜供应商客户设计流程行为成本动因数量动因其他动因控制点外部融资内部融资价格动因基本控制框架:内外掌控外部掌控内部挖潜供应商客户设计流程行1.供应商管理供应商管理C-P分析采购模式价格谈判替代选择伙伴关系成本动因控制点1.供应商管理供应商管理C-P分析采购模式价格谈判替代选择A.C-P分析成本推断:缺乏竞争时-推算理论(合理)价格-分解定价过程-更适合无可比价格的特殊项目(如人工操作费)价格比较:存在竞争时-比较供应商价格-把握市场价格-为首要方法须定期评估报价合理性-考虑供应商学习曲线带来持续的成本降低A.C-P分析推算供应商生产成本:方法

价格过高人工操作费用材料成本间接成本合理毛利推算供应商的合理价格当前的采购价格推算供应商生产成本:方法人工材料间接合理推算当B.采购模式:彻底改变采购习惯精简-集中供应商避免分散采购适时采购减少采购代理(中间)商重新分配各供应商间的采购份额精简-统一采购品类B.采购模式:彻底改变采购习惯2.客户管理:追寻客户成本动因客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？相关作业主要包括金额公司层面设备保险-员工培训-数据处理1000

市场层面一般性促销如赞助赛事1200

销售渠道信用管理-寻找销售人员

1500

客户层面价格折扣-客户合同-实物退回500

订单处理装卸-包装-运输-客户单据1500

配件处理接收-装运-海关-损伤处理800

直接材料分销特定配件200

合计67002.客户管理:追寻客户成本动因客户成本动因鉴别的难易程度如鉴别客户的服务成本动因哪类客户的服务成本高？

A类客户B类客户

个性化产品标准化产品

订货量小订货量大

订单到达时间不定订单到达时间可预测特定交货方式标准化交货人工订单处理电子化处理较高的售前支持成本较低的售前支持成本较高的售后服务成本较低的售后服务成本较高的库存要求较低的库存要求大额应收账款及时付款鉴别客户的服务成本动因哪类客户的服务成本高？哪些是重点客户？营业收入的客户分布年均销售客户数客户比重销售比重

>500000505%45%

>250000

10010%25%>12500020020%15%>6250030030%10%>035035%5%

合计1000100%100%哪些是重点客户？营业收入的客户分布3.设计如何影响成本？哪些成本受设计的影响?哪些成本受设计变更的影响最大?改良与重来对成本的影响有何不同?哪些成本与设计无关?基本设计原则:性价比-避免做过头工程师成本预估制度设计外包源泉控制-成本决定与成本发生3.设计如何影响成本？哪些成本受设计的影响?基本设计原则:改变设计方案设计方案原材料变更品质标准生命周期联合开发设计驱动的成本改变设计方案设计方案原材料变更品质标准生命周期联合开发设计驱4.管理流程成本流程成本管理采购生产销售回款存货天数应收天数营业周期渠道客服应付天数现金周期超市专卖网购个性化大众化其它存货/坏账利息费用4.管理流程成本流程成本管理采购生产销售回款存货天数应收天两类关键流程成本残次品—让经营循环重来物流成本两类关键流程成本采购与生产管理:跟踪存货驱动成本

价格保护退货淘汰贬值会计上的存货成本

应收账款存货周应付账款

周转天数转天数周转天数ROA营业收入费用营运资本固定资产存货驱动成本采购与生产管理:跟踪存货驱动成本ROA营业收入费用营什么企业更应跟踪存货驱动成本？利润率低产品生命周期短产品易过期销售季节性强且需求无法准确预测什么企业更应跟踪存货驱动成本？如何跟踪？存货驱动成本占销售%

产品A产品B产品C产品D贬值成本价格保护成本退货成本产品淘汰成本存货持有成本总计如何跟踪？存货驱动成本占销5.成本管控的行为方面精打细算的家长为何一上班就精神分裂?举手投足皆成本-洗澡/洗手/洗车/关灯关乎水电-工作态度与效率关乎隐性成本在公司中营造“拟家庭”机制自律机制责任机制5.成本管控的行为方面总结:常规性的成本控制上游:供应商谈判内部:挖掘潜力策略:-何时以供应商谈判为主？-何时以挖潜为主？下游企业应注重客户成本管理跟踪客户财务指标-客户收入-客户成本-客户利润-客户利润贡献率总结:常规性的成本控制第3部分:上游成本管控的标准步骤

第1步第2步第3步第4步四步法数据整理锁定重点确定削减目标与方案与供应商价格谈判巩固效果防止反弹第3部分:上游成本管控的标准步骤四步法数据整理确定削减与供1.数据整理与锁定重点系统梳理现行费用分类与数据记录验证合理性--何处采购？--按何价格？--购买多少？--如何采购？--回佣如何？确认遗漏(存货持有成本常有遗漏)锁定重点项目1.数据整理与锁定重点锁定重点:两大标准削减空间-过去经验-费用效果（成本效益分析）-次要作业削减难度-供应商可替代性-所需时间锁定重点:两大标准削减项目:优先性排序

大削减空间小削减难度大B2批A1批D4批C3批削减项目:优先性排序大BADC2.确定削减目标与方案A.熟悉费用项目特性-成本结构-价格水平B.确定成本降低空间与方法-供应商与客户管理-内部挖潜2.确定削减目标与方案A.了解成本费用项目特性成本结构哪些采购品价格可比采购模式供应商的行业结构A.了解成本费用项目特性成本费用项目特性:图示分析视角成本结构价格可比性采购模式行业结构固定费用变动费用可比项目不可比项目临时分散定期重复存在竞争缺乏竞争成本费用项目特性:图示分析视角成本结构价格可比性采购模式行a.分析供应商的成本结构高FC比:印刷费策略-量上作文章-扩大采购量对供应商意义重大(营业杠杆原理)-大量采购可要求较大降价高VC比:相关设施费策略-找到可比市价作参照系-展开价格谈判a.分析供应商的成本结构b.确定价格可比性规格与价格无可比项目削减空间较大重在验证合理价格削减难度较大可比项目重在掌握合理价格水平并与供应商展开价格谈判b.确定价格可比性c.选择采购模式定期重复:复印费前低后高:源于复印机中后期维护保养费激增评估复印机生命周期内的总成本筹码:加大采购量临时分散量小谈价难变分散采购为集中采购c.选择采购模式d.分析供应商的行业结构竞争性行业-供应商管理为主-重在价格比较与谈判缺乏竞争的行业-内部挖潜为主-重在推断合理的成本d.分析供应商的行业结构B.确定成本降低空间与方法在明确各类费用项目特性的基础上制定具体的成本削减方法大致有两类供应商管理:外部内部挖潜B.确定成本降低空间与方法方法要点:图示成本控制供应商管理内部挖潜比较供应商价格水平改变采购模式推算供应商生产成本分析采购量/质合理性分析费用效果实施集中采购消除无用采购采购方式与标准研究替代方案改善业务流程方法要点:图示成供内比较供应商价格水平改变采购模式推算供应采购方式分析现行采购方式需要改进之处？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何减少残次品？采购方式分析研究替代方法采购品的：等级频度速度标准是什么？研究替代方法改善业务流程确保按需采购-采购与业务部门须协调在确认采购必要性的基础上分析采购品的费用效果改善业务流程费用效果分析:服务等级

利润最大化的服务等级销售额利润

服务成本服务等级费用效果分析:服务等级3.与供应商价格谈判分析谈判实力明确价格谈判方法建立价格谈判机制3.与供应商价格谈判4.巩固成本削减效果机制与机构建设-成本管控专案小组扩展最佳实践数据库建设技能培训4.巩固成本削减效果第4部分间接成本管理第4部分间接成本管理间接成本:三类管理费用项目销售费用项目设施费用项目间接成本:三类管理费用项目办公复印与打印租赁备用物品搬运交通管理费用项目办公销售费用项目物流:送货上门-租赁-仓库装卸设施:清洁-安保-物业管理-设备维护-垃圾处理-水电促销:商品目录-宣传单-促销物品-宣传广告IT:维护-网络其他业务委托销售费用项目物流:送货上门-租赁-仓库装卸间接费用其他项目业务委托工厂设施原材料辅助材料间接费用其他项目间接成本:特点维持企业正常和日常运营的基础性支出大多源自外部购入事关成本竞争力为成本控制的焦点间接成本:特点操作空间大占销售比重高薄弱环节:通晓与管理公司全部间接成本的个人和部门均不存在后勤部门即使负责设施维护和办公费用管理，也无法管到销售与促销，这是后端的间接成本可取得“快速且显著”的惊人效果操作空间大为何管理薄弱？行动滞后通晓间接成本管理的个人和部门均不存在.后勤部门虽统管办公或设施但管不到销售促销.业务部门无力把握从何处按何价格数量购买以及在什么条件下购买这些管理标准。缺乏专业管理部门缺乏激励有必要纳入员工绩效考核体系中供应商管理薄弱:旧式采购习惯与模式难改不与供应商交涉、不分析市场价格以及不将购买价格回调至合理水平的做法相当普遍。担心搞坏关系也怕麻烦。缺乏有效方法清单长导致从未尝试降低间接成本措施；不知道如何分析现行采购价格是否与市场价格相符；不熟悉促进供应商间竞争；不了解哪些项目降低空间最大。认识偏差包容分公司对内抬高价格谋利（导致其缺乏降低成本动力）、对外持续亏损为何管理薄弱？行动滞后通晓间接成本管理的个人和部门均不存在.为何过高？

供应商管理差缺少方法无专管部门认识偏差销售与营销甚强甚强甚强无物流费用略微甚强略微

无IT费用强甚强略微无设施费用强

甚强强无管理费用略微甚强强无向分公司采购甚强甚强甚强甚强总公司默许高成本的内部购买为何过高？间接成本管理:方法与策略内部挖潜=需求面管理外部谈判=供应商管理供应商管理的焦点:-谈判-选择关键问题:重点应放在需求面还是供应面?间接成本管理:方法与策略谈判策略:分析矩阵

强供应商实力弱需求方实力强ACBD谈判策略:分析矩阵强ACBD强强组合A:谈判策略强化与供应商的合作关系让供应商帮助改进内部采购成本管理效率强强组合A:谈判策略弱弱组合D:谈判策略价格谈判难以进行通常不必去谈最优策略是选择更好的供应商弱弱组合D:谈判策略我强彼弱组合C:谈判策略供应商管理为主(此时最有效)内部挖潜为辅主动提出要求的价格对供应商作优先性排序促进供应商间的竞争我强彼弱组合C:谈判策略彼强我弱组合:谈判策略内部挖潜为主外部谈判为辅与供应商持续谈判不要轻易放弃彼强我弱组合:谈判策略价格谈判策略:关注点供应商讨价还价能力会很强供应商可能调整价格与降低质量。企业的利润因此减少买方讨价还价的能力价格谈判策略:关注点供应商讨价还价能力强:情形供应掌握在少数几家大公司中没有适当的替代品供应本企业并非该供应行业的重要客户供应商讨价还价能力强:情形供应商讨价还价能力强:情形(续)供应商的产品对买方非常关键供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商通过前向整合进入本企业所在行业的可能性供应商讨价还价能力强:情形(续)买方团购:谈判实力强的情形购买了行业产出的很大一部分购买的产品销售额占卖方年销售的大部分能够不花很大代价就能转移到其他产品行业产品差别不大或标准化买方后向整合进入行业的可能性很大买方团购:谈判实力强的情形成功要点同步工程与同步采购战略采购策略不等于杀价价格降到一定程度，要想继续获得价格的突破，采购人员必须具备采购工程师的专业技术分析能力和采购技巧，而不是靠杀价。成功要点采购模式:集中采购一个民营企业的亲属竞向供应商索要20%的回扣。不少企业采用分权模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的。但规模大了，管理越来越难，集体腐败、集体对抗、集体消耗等经营风险不可避免，流程效率也非常低。最好集中采购，分权管理采购模式:集中采购第部分削减印刷费用为何过高？-品质与交货期要求严格-频繁变更供应商-经常临时修改-一篮子委托广告代理公司采购-费用分散于各部门与各项目-供应商谈判不充分-未按价格谈判的商定规格采购-规格与数量过剩颜色变更频繁-没有知道究竟有多少印刷费特性与策略-供应商替换较易-富有成效的价格谈判-修改决策流程第部分削减印刷费用印刷费用:基本结构与价格决定机制与供应进行彻底的价格谈判，需要了解印刷费的基本结构和价格决定机制令人费解:鲜有了解者印刷费用:基本结构与价格决定机制行业结构分析销售额排名前2名约30%的市场份额市场结构平缓行业价格相对稳定市场规模逐步缩小“除一部分特殊颜色加工的物品外，其他印刷品较易寻找可替代供应商”此为关键结论行业结构分析印刷品的成本结构费用项目成本动因企划与设计促销类印刷品多承包给广告代理商制版印刷图象、DTP编辑及颜色校正等刷版印刷版—PS、CTP与直接版-安装至印刷机器印刷费用多为胶印且因数量色数不同使用不同机器加工装订裁剪折叠等难易各不相同运输多委托给外部运输公司操作费用+纸张因用途不同使用不同规格与类型印刷品的成本结构费用项目印刷-纸张-加工费用:动因印刷费用:因一种颜色制成一块印刷版，所以色数决定价格加工费用:加工难度与操作的复杂程度纸张费用:尺寸、厚度和是否为再生纸、有无涂光共同决定品质—促销类印刷品通常过于追求品质导致纸张成本高昂印刷-纸张-加工费用:动因成本结构与价格策略高FC/低VCVC单价采购数量FC成本结构与价格策略高FC/低VCFC降低印刷费:途径供应商管理-不断开发新供应商-精简供应商数量-转向集中统一采购模式-实行供应商试行期制度以确保交货期及价格间的平衡内部挖潜-统一部门间规格(成本最低的规格)-精简纸张材质与加工等级-积累数据平台以巩固效果降低印刷费:途径降低印刷费:操作要点把握事前采购信息-谁-何时-规格-数量-单价编制采购需求计划书-反映整个企业全年采购量-用纸等级与规格培植供应商-对特殊颜色加工要求全程参与降低印刷费:操作要点第部分削减杂项费用复印办公用品租赁(含车辆与PC)交通(搬家与快递)文件保管捐款与会员费与竞争力无直接关联通常疏于管理/源于分散价格比较和供应商替代较易-利于短期内大幅削减第部分削减杂项费用常见问题盲目追求低成本:限制复印规模过剩-追求彩印-1人乘4-6人车供应商谈判不充分-轻信“已打高折”-均为高度竞争行业-应积极谈判常见问题复印:成本结构与动因机器费用-前期投资成本-租赁模式下的利息与租赁公司的管理费与利润营运费用-每张定价-复印量-月度单价(时间驱动)复印:成本结构与动因汽车租赁:类型与动因汽车租赁属于维修租赁(在融资租赁基础上增加维护保养-客户无须负担)-汽车价格-税金-保险-维护-利息-租赁公司管理费与利润融资租赁经营租赁汽车租赁:类型与动因削减杂项费用:途径供应商管理-供应商数量众多-精选少量供应商-集中批量采购(汇总年度采购总量与供应商谈判)内部挖潜-统一各部门采购规格与数量-按需采购/消除过剩采购-权衡租赁与购买(不需支付用途公司管理费和利润但须增加费用)削减杂项费用:途径成本分类:决策角度管理角度-可控与不可控-增值与非增值决策角度-相关成本:受决策影响-无关成本:不受决策影响成本分类:决策角度管理角度决策角度削减杂项费用:操作要点指定专人负责谈判(避免分散谈判)适时租赁严格遵循相关标准率先行动(杂项费用成本削减空间和效果最明显)削减杂项费用:操作要点第部分物流费用控制日常业务链内的物品因保管和移动产生的费用多为原料与产品运输与仓储费用包括装卸包装流通加工与相关信息系统使用费数额庞大-网络零售超过10%少量的内部物流费用多为支付给外部供应商的费用第部分物流费用控制第三利润源1990年代继销售与制造后的第三利润源SCM(供应链管理)全面展开主要物流类别-采购-制造-销售-再生第三利润源关注什么？经常比较多样化运输的成本明细吗？委托吗？-运输业务委托运输公司-保管装卸委托仓库公司-所有业务委托3PL企业-各部门分散委托吗？熟悉被委托方实际业务与成本价格合理性(市场规模与价格动态)吗？委托时签约的价格与数量延续至今吗？委托合理规定数量增加调低收费吗？关注什么？困境如同资金链一样，物流的各个环节不允许出现任何问题，故难彻底变革物流运作模式，也难变更供应商。困境利用3PL运输企业降低物流费用3PL:

生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同形式委托给专业物流服务企业,并通过信息系统与其保持密切联系,以实现对物流的全程管控。利用3PL运输企业降低物流费用削减物流费用:途径重在供应商管理把供应商与销售商有效结合起来以降低整个供应链的物流总成本。削减物流费用:途径物流的行业结构汽车运输中充斥大量中小企业竞争激励行业总规模逐年扩大高速公路运输业务垄断严重“物流成本约占2011年内地GDP的18%，这个数字是发达国家的平均水平的两倍。”

物流的行业结构租车运输的成本结构车辆成本-购车/折旧-人工-燃料-公路收费-其他使用时间-运输距离-限定时间使用次数发货方可积极运载率控制租车运输的成本结构保管与装卸:成本结构场地费用-单价(与仓储功能有关)-面积(精确计算实际需要)人工费用-单价(因人而异)-人数(推算必要人数)其他-水电-材料-管理-利润保管与装卸:成本结构削减物流成本:供应商管理方法运输:整合分散采购发生数量优势租车运输应获取多家报价和推算标准运费特殊运输以内部挖潜为主装卸与仓储:比较场地价格以寻找替代场地以现有合同为基础的供应商谈判削减物流成本:供应商管理方法削减物流成本:内部挖潜从单干到整个供应链-通过信息共享将错失销售机会的可能降至最低-缩短交货时间修改物流等级-应与下游客户沟通削减物流成本:内部挖潜削减运输与送货费用:切入点减少因交货期延长导致的紧急运输减少因到货时间延长导致的运输次数增加减少因安全性增加的运输次数降低因客户因素导致费用增加(个性化或沟通等)削减运输与送货费用:切入点削减仓储装卸费用:切入点减少长期在库-增加场地费预备临时或繁忙用场地消除过度挑选或过度搭配改进存货分类以降低操作费用削减仓储装卸费用:切入点第部分基础设施管理费安保清洁设备维护管理基础设施类别-销售店铺-办公场所-研发设备-其他第部分基础设施管理费问题良多占间接成本比重高新设营业网点时只关注成本费用能否控制在预算内之后转向销售量以至完全忽视基础设施费用及其管理不愿替换供应商与重新谈判各营业网点对供应商的服务水平、成本与品质缺乏统一认识-源于总公司与供应商的整体签约和追求标准化欠缺对合理标准的判断能力与管理能力问题良多成本特性的判断困难以劳务费用为主难以判断工作时间长短是否合理合同规定内容与实际操作内容背离导致难以判断现有价格是否合理成本特性的判断困难费用特性与动因多全部委托给物业管理公司对清洁和安保的等级要求设备低碳排放要求供应商数量庞大且分散供应商二次委托(转包)普遍费用特性与动因削减基础设施费用:切入点各地人工费用差异较大—灵活选择供应商人工(VC)占比高—较难发挥规模经济应注重制定合理作业水平削减基础设施费用:切入点保洁费用控制:途径竞争激烈要求积极选择候补供应商-前提是保护服务品质切实加强对二次委托供应商的管理签约时应确认操作工时的报价信息避免保洁标准过高大型链锁企业可按地域分布规划为若干大的区划再取当地保洁供应商保洁费用控制:途径安保服务的成本特性难以形成市场价格(因基础设施复杂度、重大活动频率与季节等而异)需要多少人工差异甚大频繁调动与离职率过高等导致服务品质成问题安保服务的成本特性安保成本的控制途径供应商管理尤其重要-安保岗位配置数量直接影响安保服务价格-安保班次及人员费用各不相同-供应商有意推荐“重点防护”导致采用过高警备级别内部挖潜-人工安保转向机械安保-夜间安保的机械化较易-合理配置机械安保-降低员工加班时间安保成本的控制途径设备管理费特性难以形成市场(标准)价格-与保洁安保相同难以判断合同中的故障修理费用标准是否合理专业能力要求较高导致降低日常运营成本管控的重视程度供应商竞争激烈设备管理费特性设备维护管理费的构成人工费用为主直接费用管理费用新设备投入使用初期故障频发/一年后迅速降低加强对设备投入使用后的成本控制设备维护管理费的构成设备维护管理费控制:途径供应商管理-判断现行价格合理性-积极的供应商价格谈判-汇总通用型设备的基础上从设计到制作阶段与供应商进行整体的价格谈判-投入使用时单独针对维护管理费用进行谈判内部挖潜-加强对设备投入使用后的成本控制意识-统一相同规格设备的价格标准-横向比较各个规格设备维修费的偏差-追踪维护管理成本/设备价格设备维护管理费控制:途径内部挖潜第部分IT费用IT初期投资庞大，投入使用后持续发生的IT费用—维护与运营管理—和以后的更换费用通常远超想象相对于该行业技术革新颇不正常第部分IT费用成本管控:新理念“替换”:维修成本与重置成本的比较,据此决定是维护上继续花钱还是放弃维护.转向更好和未来维护成本更低的资产“转换”:性价比—考虑以较高的当前成本换取未来较低的成本,或者以未来较高的成本换取当前较低的成本的可能性成本管控:新理念成本管控新观念超越狭隘的“产品成本观”-上游：忽视源泉控制-中下游：忽视设备使用成本成本管控新观念上游问题典型报价方式:“本套设备300万元”因专业度甚高外行很难理解操作中种种不透明导致无法消除对IT成本疑问与不满真正的问题-买方并未要求供应商解释IT成本与报价的详细内容-买方对IT产品与服务内容不明确-买方在IT采购中并未建立严谨规范的相关程序上游问题真正的问题供应商管理薄弱很难在IT市场中比较-服务内容虚假无法感同身受-量身定制-专业性强导致很难判断IT成本是否合理导致对现有供应商的高度依赖与成本过高供应商管理薄弱成本管控:机制问题激励机制一定要到位：“因为对我有利，所以对公司有利”有效的激励机制满足两个条件：--目标一致--管理努力有效的激励机制融合-责任-能力成本管控:机制问题第2部分最优方法:作业预算作业成本预算为全面预算的升级版，为有效管控成本费用之利器！全面预算（经营预算+财务预算+预计财务报表）中的初级版：会计版经营预算中成本预算很关键：多数公司仍为会计版第2部分最优方法:作业预算作业=“活动”作业三要素-工作：相同工作的集合-投入：资源消耗-产出：产品或其他作业消耗资源—资源动因产品消耗作业—作业动因作业=“活动”你会如何行事？某企业打算把全部成本削减10%，为此要求各部门在上年实际成本的基础上，将本部门今年的成本预算削减10%假设你是该企业某个部门—例如采购部门的经理你会如何行事？你的“理性”选择玩预先高估成本预算的游戏不灵验时就一刀切——各个成本项目一律削减10%*你的“理性”选择案例

采购部门上年实际成本情况工资300,000

福利100,000

物料400,000

差旅200,000

总计1,000,000

今年预算成本需要削减10万元。采用传统预算法时，以上所有项目都可能被横切一刀——玉石俱焚。案例采购部门上年实际成本情况案例(续)用ABC编制的本年采购预算作业类别作业频率单位作业消耗成本预算

认证新供应商10个

50,000元/个500,000元发出订购单400份1,000元/份400,000元发出发货单200份500元/份100,000元总计1,000,000元案例(续)如何判断？增值还是非增值？重要还是不重要？惟有以“活动”（=作业）为基础才能做出正确判断！不能基于会计科目如何判断？诀窍:识别次要作业有了以上按照作业成本信息编制的成本预算，采购部门可以相当容易地确定哪些作业类别不太重要以及哪些作业频率过多，进而决定对成本进行选择性削减。在该案例中，假定在今年认证10个新供应商可以削减2个，那么可节省10万元成本，恰好满足削减要求。诀窍:识别次要作业基本预算/预测公式

下期成本预算

=计划作业频率*计划的单位作业消耗实际成本与预算成本的差异可用作业频率和/或单位作业消耗两个关键变量解释和调整。基本预算/预测公式作业如何分解？增值/非增值重要/不重要作业频率单位作业消耗作业如何分解？ABC预算作业成本差异预算作业成本固定预算作业成本实际作业成本

1000080008000***505060=500000400000480000

能力差异=100000成本差异=80000

作业类别:处理投诉ABC预算作业成本差异第4部分作业链分析与成本控制作业成本法P96第4部分作业链分析与成本控制典型作业流程:制造业客户订单处理产品设计材料采购库存管理加工制造质量与生产控制设计变更维护返修典型作业流程:制造业客户订单处理产品设计材料采购库存管理加作业价值链分析:成本超支在何处？设计采购生产营销分销售后服务作业价值链分析:成本超支在何处？设计采购生产营销分销售后服务作业需求预测:录像机案例

作业作业动因作业能力当前需求预测需求材料使用零件数量20000020000080000零件组装直接人时10000100005000采购零件订单数量15000125006500保修

次品数量1000800500作业需求预测:录像机案例资源动因与作业动因分析

………………资源1资源n资源2作业2作业1作业n产品1产品2产品n资源动因与作业动因分析第5部分从前端做起:源泉控制第5部分从前端做起:源泉控制成本决定-发生曲线80%的成本决定于20%的作业决定%20%80

作业管理重点传统成本管理重点

产品规划初步细节生产营销概念设计

设计

设计制造

0102080作业%成本决定-发生曲线80%的成本决定于20%的作业需要成本动因会计系统(CDA)并非阻止工程师引进昂贵的新技术，而是促使他们考虑成本，并促使他们不要每次都追求典雅；工程师对产品成本负责可使命其设计既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。需要成本动因会计系统(CDA)1.弹性制造系统(FMS)高效制造呈弹性变化的多种类产品构成的集合由自动化生产线、材料搬运系统和计算机控制中心几个主要硬件构成对产品的形成差异、数量变化等具有充分的适应能力满足多品种小批量、短周期、高质量1.弹性制造系统(FMS)高效制造呈弹性变化的多种类产品构FMS:至少具备一种机械弹性:调整机器以适应特定产品生产产品弹性:经济且快速向新产品转型作业弹性:一种作业快速转换成另一种作业程序弹性:即使遇到故障也可继续加工产量弹性:产量增减均可合理利用产能获利扩充弹性:需要时可迅速扩充生产规模FMS:至少具备一种第部分能力建设与成本专案组成立跨部门的成本专案组负责成本改善与管理技能建设成本意识与员工参与决定最终效果与成败对间接成本管理尤其有效第部分能力建设与成本专案组专案组的关键工作整理成本数据分析成本(降低)空间供应商(价格)谈判巩固成本削减效果专案组的关键工作价格判断:专人-常谈向供应商解释可降低空间后，大多可实现10%以上的削减能够成功谈判的采购负责人多为比较优秀的员工—能向供应商提出解决方案事前充分分析成本降低空间，在确保供应商合理利润的基础上明确合理的采购价格，进一步向供应商提出降价要求谈判负责人须坚信“要求的价格是合理的”价格判断:专人-常谈价格谈判:时间与一致价格谈判通常进行2-3轮—几个百分点的协商降价成功需要保证谈判时间-切忌操之过急导致谈判失败“供应商很可能通过利用与企业管理者的关系进行疏通，迫使后者停止谈判”专案组在价格谈判上与企业管理层保持一致至关紧要价格谈判:时间与一致价格谈判通常进行2-3轮—几个百分点的协深入了解供应商关键指标:销售规模与ROS“供应商对本企业依赖度较高的情况下，ROS远高于行业平均水平。”—极不正常是否全权委托同一供应商供应商的负债情况替换供应商的难易程度不充分了解就不要轻易委托操作主要采购业务深入了解供应商关键指标:销售规模与ROS多家同时报价机制采购前获取多家供应商同时报价要求提供报价依据的相关信息—包括采购条件以费用项目小组成员为主导实施公平合理地比较不同供应商的价格水平多家同时报价机制专案组:构成成员:按费用项目设置并分担相应责任熟悉采购与采购品(规格与价格等)负担价格谈判赋权跨部门工作权限项目领导者:拥有成本削减的成功经验勇于打破常规与员有沟通专案组:构成专案组:运作每周的进度确认会议关键人物参会经营层参会与宣传专案组:运作第部分制备投资成本管理对现金流管理与业绩改善意义重大控制间接费用的各种方法大多适用但难度高得多源于其独立性专用性并以及战略性/关乎战略投资决策/供应商数量有限且多为企业的战略伙伴以至价格谈判难度大增第部分制备投资成本管理管控切入点:设备投资的整体流程(1)(2)(3)(5)(4)确认必要性确定总额与重点制定个别投资计划评估修订个投计划执行个别投资计划内部管理供应商管理管控切入点:设备投资的整体流程(1)确认必要性与替代方案公司战略计划考虑替代方案必要性弱的替代方案:外包/员工效率提升必要性中等的替代方案:优化流程/产品规格标准化必要性高的替代方案:设备投资确认必要性与替代方案避免过度投资必要性高并不意味着需要大量投资防护设备只是在特定故障或事故高发场所才有必要极难预测收益与现金流的设备投资应侧重调减战略计划避免过度投资如何控制更新投资?加强更新时间与更新条件的合理性判断力电力公司设备更新的优先性判断标准:可靠性+重要性“双高”最优先“双低”或“单低”侧重检查/频度有别如何控制更新投资?何时更新最优？最优更新时机：维护成本+更新成本最低前提:跟踪故障率按折旧结束期、内部规定、供应商或同行推荐作为判断标准导致无法实现总成本最小化成本更新维护最佳时机何时更新最优？最优更新时机：维护成本+更新成