业务流程重组方法论培训课件

流程优化方法讲师：刘刚流程优化方法讲师：刘刚目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升目录业务流程再造的内涵吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单2级流程洗菜切菜炒菜盛菜3级流程什么是业务流程？吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1级流程看菜单流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入什么是业务流程？流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客什么是业务流程？流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客什么是流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程什么是业务流程？流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动什么是业务流程？流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程HR、财务、行政业务类流程市场、研发、运营（）外部顾客或业务部门（内部各部门和管理层）获取市场信息输出企业产品提供客户服务取得业务收入提供对内服务提供对外信息内部管控什么是业务流程？企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程业务类流程（车间的“黑匣子”请思考？什么是业务流程？请思考？什么是业务流程？部门（岗位）、顺序、方向、标准？VS价值什么是业务流程？部门（岗位）、顺序、方向、标准？VS价值什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势什么是业务流程？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关12流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）->依靠制度和体系例外事件处理->例行化管理什么是业务流程？12流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性什么是业务流程？领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验业务流程至少包括以下要素明确的目标有逻辑顺序的行为影响行为的决策点明确的输入和输出对结果的责任落实系统和工具的使用业务流程至少包括以下要素明确的目标业务流程稳定的基本条件规范化化之后的管理作为：管理“标准的差异”—防止多样性的滋生和蔓延；防止差异蔓延……,导致无价值作业暴增……,是造成系统复杂化的根源；产品差异化蔓延的来源与案例：例一：散漫设计/散漫变更……例二：散漫销售……例三：散漫采购……规矩、制度、作业、5M……差异化，造成系统复杂化。业务流程稳定的基本条件规范化化之后的管理作为：管理“标准的差业务流程稳定的基本条件管理仪表盘企业管理看板管理仪表盘管理KPI月度考评过程能力考评质量目标监控过程能力监控企业月报质量目标研发质量供应商质量进货检验制造质量市场品质统计过程控制产品质量追溯改进管理质量成本质量监控PlanActionDoCheck13452业务流程稳定的基本条件管理仪表盘企业管理管理业务流程再造的概念美国的MichaelHammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）观点:根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，

从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”-MichaelHammer业务流程再造的概念美国的MichaelHammer教授于上业务流程再造的核心思想横向集成打破传统的职能型运作模式实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现团队工作方式，强调协作和组织核心思想纵向压缩

缩短管理条线建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现

集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。业务流程再造的核心思想横向集成实现从职能管理到面向业务流程管业务流程再造的经典案例－-信贷公司推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！原来的流程业务流程再造的经典案例－-信贷公司推销员办公室要求信贷信用审业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续）更新的流程4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！小组1小组2小组3小组4业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续）更新的流程4个小交叉式流程：根据设备特性布局平行化管理

--按计划生产生产物流不清晰责任心差直线式流程：根据生产流程布局设备垂直管理--易于成品/在制品的控制--易于产量/人力控制责任心更强传统机能别布置精益流线化布置业务流程再造的经典案例交叉式流程：直线式流程：传统机能别布置精益流线化布置业务流程业务流程再造的经典案例设计采购制造项目经理将不同的部门，不同的资源进行组合协调；产品族群的划分，通用化、模块化、成组技术、标准工艺路线；业务流程再造的经典案例设计采购制造项目经理将不同的部门，不同业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同重新定义行业规则创建最佳实践实施最佳实践提高效率单一功能核心流程企业流程整合价值链转变的程度理顺、改进重组、再造企业转型转变的范围流程优化的模式企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。国内电力行业业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本现金流财务数据的准确性和

及时性产品质量控制设备使用效率技能共享质量服务客户响应速度客户服务技能共享成本时间业务流程再造关注的四个方面计划和实际控制生产成本产品质量控制质量服务客户响应速度成本时1stXX基于产出压缩交易时间合理授权，提高管理跨度关注客户价值应用成熟的信息技术减少非价值创造活动全面质量控制致力于持续提高平行开展独立活动将大量的重复活动标准化运用局外人思考模式剥离可离线处理的活动流程再造的工作原则1stXX基于产出压缩交易时间合理授权，关注客户价值应用成熟练习选2个人做演示

5分钟制定出请客吃饭的流程目标指导完成时间完成内容总疑问疑问部份为甚么WHY如何HOW何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT练习选2个人做演示

5分钟制定出请客吃饭的流程目标指导完成时练习制定出请客吃饭的流程目标指导确定请客人员数量、构成了解参加人员的口味嗜好确定请客预算打电话预约被请人确定请客地点并预定席位再次打电话通知被请人时间地点提前到达请客地点，在门口迎接宾客带客人入座就餐宾客到期后点菜开始买单送客结束练习制定出请客吃饭的流程目标指导确定请客人员了解参加人员确定目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升目录业务流程再造的内涵业务流程再造的基本原则要创新，不要重复考核什么得到什么流程结果创造价值关注高价值流程卓越的业务流程需要优秀的责任主体业务流程再造的基本原则要创新，不要重复考核什么得到什么流程结流程结果创造价值增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批流程结果创造价值增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值哪个流程最重要？关注高价值流程－活动：保险业（续）理赔

承保客户服务管理收入营销产品和服务管理承保者网络管理分销渠道开发产品和服务保险业－通用流程规划和管理企业哪个流程最重要？关注高价值流程－活动：保险业（续）理赔

承保这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越关注高价值流程－活动：保险业（续）优秀的风险评估－承保代理处/分公司网，有商标的服务－分销只有一个接触点－客户服务在事故现场开出支票－理赔这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造关注高价值流程对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点对于那些战略层面但改进机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点流程层次/改进可能性矩阵战略层次改进机会BCDEFALJKIHG外包关注重点忽略逐步改进低高操作层次改进机会流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类关注高价值流程对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？组织有能力按计划的步调变革吗？关注高价值流程（续）哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？要创新，不要重复－一个卓越流程的标准使价值最大化而使浪费最小化简单且灵活注重压缩时间同其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户友好要创新，不要重复－一个卓越流程的标准使价值最大化而使浪费最小一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点不要被我们以前的思维“框死”一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点不要被我们以前的思维要创新，不要重复问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问为甚么WHY疑问部份为甚么WHY如何HOW四项行动何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT简化Sinmplification剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement要创新，不要重复问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问要创新，不要重复要创新，不要重复卓越的业务流程需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识责任人旁观者还好，洞不在我们这边。卓越的业务流程需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀的人考核什么，得到什么必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致第一级

公司级平衡分数卡第二级部门平衡分数卡企业战略

业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure业务流程岗位描述业绩指标

（完成什么）能力素质指标（如何完成）筛选个人绩效指标考核什么，得到什么必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的练习：分组讨论下面的流程，制订出优化方案。（10分钟）练习：分组讨论下面的流程，制订出优化方案。（10分钟）业务流程再造的工作方法业务流程再造的工作方法承接部门KPI业务流程再造的工作方法承接部门KPI业务流程再造的工作方法将部门KPI分解到具体的岗位具体的工作事项业务流程再造的工作方法将部门KPI分解到具体的岗位具体的工作事项业务流程再造的工作为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升为了配合流程实施的能力提升流程优化方法讲师：刘刚流程优化方法讲师：刘刚目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升目录业务流程再造的内涵吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单2级流程洗菜切菜炒菜盛菜3级流程什么是业务流程？吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1级流程看菜单流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入什么是业务流程？流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客什么是业务流程？流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客什么是流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程什么是业务流程？流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动什么是业务流程？流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程HR、财务、行政业务类流程市场、研发、运营（）外部顾客或业务部门（内部各部门和管理层）获取市场信息输出企业产品提供客户服务取得业务收入提供对内服务提供对外信息内部管控什么是业务流程？企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程业务类流程（车间的“黑匣子”请思考？什么是业务流程？请思考？什么是业务流程？部门（岗位）、顺序、方向、标准？VS价值什么是业务流程？部门（岗位）、顺序、方向、标准？VS价值什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势什么是业务流程？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关65流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）->依靠制度和体系例外事件处理->例行化管理什么是业务流程？12流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性什么是业务流程？领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验业务流程至少包括以下要素明确的目标有逻辑顺序的行为影响行为的决策点明确的输入和输出对结果的责任落实系统和工具的使用业务流程至少包括以下要素明确的目标业务流程稳定的基本条件规范化化之后的管理作为：管理“标准的差异”—防止多样性的滋生和蔓延；防止差异蔓延……,导致无价值作业暴增……,是造成系统复杂化的根源；产品差异化蔓延的来源与案例：例一：散漫设计/散漫变更……例二：散漫销售……例三：散漫采购……规矩、制度、作业、5M……差异化，造成系统复杂化。业务流程稳定的基本条件规范化化之后的管理作为：管理“标准的差业务流程稳定的基本条件管理仪表盘企业管理看板管理仪表盘管理KPI月度考评过程能力考评质量目标监控过程能力监控企业月报质量目标研发质量供应商质量进货检验制造质量市场品质统计过程控制产品质量追溯改进管理质量成本质量监控PlanActionDoCheck13452业务流程稳定的基本条件管理仪表盘企业管理管理业务流程再造的概念美国的MichaelHammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）观点:根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，

从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”-MichaelHammer业务流程再造的概念美国的MichaelHammer教授于上业务流程再造的核心思想横向集成打破传统的职能型运作模式实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现团队工作方式，强调协作和组织核心思想纵向压缩

缩短管理条线建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现

集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。业务流程再造的核心思想横向集成实现从职能管理到面向业务流程管业务流程再造的经典案例－-信贷公司推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！原来的流程业务流程再造的经典案例－-信贷公司推销员办公室要求信贷信用审业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续）更新的流程4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！小组1小组2小组3小组4业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续）更新的流程4个小交叉式流程：根据设备特性布局平行化管理

--按计划生产生产物流不清晰责任心差直线式流程：根据生产流程布局设备垂直管理--易于成品/在制品的控制--易于产量/人力控制责任心更强传统机能别布置精益流线化布置业务流程再造的经典案例交叉式流程：直线式流程：传统机能别布置精益流线化布置业务流程业务流程再造的经典案例设计采购制造项目经理将不同的部门，不同的资源进行组合协调；产品族群的划分，通用化、模块化、成组技术、标准工艺路线；业务流程再造的经典案例设计采购制造项目经理将不同的部门，不同业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同重新定义行业规则创建最佳实践实施最佳实践提高效率单一功能核心流程企业流程整合价值链转变的程度理顺、改进重组、再造企业转型转变的范围流程优化的模式企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。国内电力行业业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本现金流财务数据的准确性和

及时性产品质量控制设备使用效率技能共享质量服务客户响应速度客户服务技能共享成本时间业务流程再造关注的四个方面计划和实际控制生产成本产品质量控制质量服务客户响应速度成本时1stXX基于产出压缩交易时间合理授权，提高管理跨度关注客户价值应用成熟的信息技术减少非价值创造活动全面质量控制致力于持续提高平行开展独立活动将大量的重复活动标准化运用局外人思考模式剥离可离线处理的活动流程再造的工作原则1stXX基于产出压缩交易时间合理授权，关注客户价值应用成熟练习选2个人做演示

5分钟制定出请客吃饭的流程目标指导完成时间完成内容总疑问疑问部份为甚么WHY如何HOW何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT练习选2个人做演示

5分钟制定出请客吃饭的流程目标指导完成时练习制定出请客吃饭的流程目标指导确定请客人员数量、构成了解参加人员的口味嗜好确定请客预算打电话预约被请人确定请客地点并预定席位再次打电话通知被请人时间地点提前到达请客地点，在门口迎接宾客带客人入座就餐宾客到期后点菜开始买单送客结束练习制定出请客吃饭的流程目标指导确定请客人员了解参加人员确定目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念业务流程再造的方法论流程再造的基本原则流程再造的工作方法为了配合流程的能力提升目录业务流程再造的内涵业务流程再造的基本原则要创新，不要重复考核什么得到什么流程结果创造价值关注高价值流程卓越的业务流程需要优秀的责任主体业务流程再造的基本原则要创新，不要重复考核什么得到什么流程结流程结果创造价值增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批流程结果创造价值增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值流程结果创造价值哪个流程最重要？关注高价值流程－活动：保险业（续）理赔

承保客户服务管理收入营销产品和服务管理承保者网络管理分销渠道开发产品和服务保险业－通用流程规划和管理企业哪个流程最重要？关注高价值流程－活动：保险业（续）理赔

承保这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越关注高价值流程－活动：保险业（续）优秀的风险评估－承保代理处/分公司网，有商标的服务－分销只有一个接触点－客户服务在事故现场开出支票－理赔这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造关注高价值流程对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点对于那些战略层面但改进机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点流程层次/改进可能性矩阵战略层次改进机会BCDEFALJKIHG外包关注重点忽略逐步改进低高操作层次改进机会流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类关注高价值流程对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？组织有能力按计划的步调变革吗？关注高价值流程（续）哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？要创新，不要重复－一个卓越流程的标准使价值最大化而使浪费最小化简单且灵活注重压缩时间同其他流程有清晰的链接提供实时反馈注重客户并对用户友好要创新，不要重复－一个卓越流程的标准使价值最大化而使浪费最小一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点不要被我们以前的思维“框死”一个游戏：一笔用四根连续的直线画过九个点不要被我们以前的思维要创新，不要重复问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问为甚么WHY疑问部份为甚么WHY如何HOW四项行动何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT简化Sinmplification剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement要创新，不要重复问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问要创新，不要重复要创新，不要重复卓越的业务流程需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识责任人旁观者还好，洞不在我们这边。卓越的业务流程需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀的人考核什么，得到什么必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致第一级

公司级平衡分数卡第二级部门平衡分数卡企业战略

业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance