沈慧民-群策群力fq

群策群力老师：沈慧民没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。----杰克.韦尔奇案例：

陷入困境的顶点实业思考问题：

这样解决问题对我们有什么好处？

每组两个“群策群力”为企业建立执行文化我没有打算跑得比熊快，我只要比你快就可以了传统的GE文化中，战略组合计划已经无法适应快速变化的环境，需要一种全新的文化来应对挑战。执行型文化能使我们

快速应对环境的变化什么是“群策群力”“群策群力”的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理：一线员工对企业的运营和管理问题最清楚团队智慧大于个人智慧的假设。员工对自己提出的建议有更大的热情来实施

当这些人----不管他们在组织中的职位如何----的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。同时将管理者从困扰以久的业务问题中解放出来“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：提出解决办法制定行动计划成立跨部门级别小组提交建议给管理者管理者当场决定可行与否建议者进行实施定期检查进度确保目标实现一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。什么是“群策群力”

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流定义企业问题,设定欲达目标“群策群力”成功案例通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发时间缩短了52%史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端”缩短半年以上。通用电气航空发动机部利用“群策群力”大幅度提高采购质量和缩短采购周期东江集团利用“群策群力”拆除部门墙，缩短了模具开发时间(从4个月到1.5个月），提高了客户满意度……自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升计划“群策群力”引导“群策群力”实施“群策群力”如何组织“群策群力”

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的计划阶段选一个业务问题进行“群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善）目标应该：如果实现了，会改善现有的状况，达到预期的目的。许多可能的改善机会或存在问题的地方一个在12周内或更短的时期内可以完成的取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持

把高级经理（发起人）带到现场，并保证他愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议，然后当场公开作出决策，发起人同设计小组一起计划日程，并检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况，或者把工作下放给一个“拥护者”组织一个设计小组，有拥护者牵头，计划“群策群力”，制作一张设计的问题的工作流程图，然后把问题的范围授权给“群策群力”小组。组建于问题相关的跨部门的员工和经理的小组。这些小组做“群策群力”核心部分的工作：进行头脑风暴和改善的点子，在“城镇会议”上向发起人建议，然后实施获得批准的建议。找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。同竞争对手相比较的基准业绩水平。把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平——找出令他们晚上失眠的原因。“群策群力”的计划阶段–如何确定业务问题

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题的原则重要而紧迫广度：足以头脑风暴

深度：足以定义并衡量针对业绩的改善可以立刻收到成效

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题A:你有了方案，但是……但是不知道如何实施

可以预见的阻力较大部门思想还没有统一

…..“群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题Ｂ：你意识到了企业的问题，但是……不知道解决方案在哪里

问题涉及不同的部门问题已经成为顽疾，不知如何下手

…..“群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题Ｃ：面临大堆挑战，明知绩效受影响，但是……不清楚从哪里下手

如何界定问题更不知道解决方案在哪里？

…..“群策群力”的计划阶段–

成立设计小组发起人拥护者

“群策群力”顾问

推动者（内部）设计小组核心小组团队领导

团队成员

（来自涉及该业务

问题的每个部门）涉及该问题的所有部门的最高管理者，或被授权的管理人员。参加“城镇会议”，。发起人还要选出拥护者，最后，要向所有叫来参加“群策群力”的人发出正式邀请。

拥护者是可以代表发起人的管理者，加上涉及该问题的每个部门出一位人员（推动者）

界定问题范围，搜集数据，选定核心小组成员，为每个小组确定启动问题和设定子目标，计划日程，后勤保障，制定会议的总计划，而且协助和监督准备工作

团队领导负责每个小组，引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施

成员主要是“群策群力”参与者，然后通过头脑风暴、挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦发起人给某些想法亮了绿灯，一些团队成员就成为建议所有者，并得到授权负责实施他们的想法

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流S——SPECIFIC

明确M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑战性R——REALISTIC

现实T——TIME

时限SMART原则“群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标业务问题降低成本或费用改善某个获利的方面提高对客户的服务或满意度提高生产效率或现行工作方式的效率

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标在4周内将客户订单的处理周期减少50％再不增加成本的前提下，3月内将产品关键质量指标提升20%在不降低客户满意度的前提下，在100天内将客户服务成本减少10％在3个月内将生产效率提高20％，而且始终达到服务标准销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提高500万的收入减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效率提高10％

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的角色确定–

拥护者的主要工作协助邀请参与者的准备工作收集背景资料和数据监督后勤的协调工作当“群策群力”结束后，拥护者要组织定期地检查会议（通常是30天、60天和90天）帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群策群力”想法的进展情况

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流“群策群力”的角色确定–

内部推动者的主要工作必须受过“群策群力”方法的培训。在“群策群力”设计阶段：推动者要：同首席推动者一起出席简短的准备会议，同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。

在“群策群力”引导阶段参与并帮助小组进行“头脑风暴”帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案组织各个小组的想法

在“群策群力”的实施阶段进行实施项目的管理

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流如何组织“群策群力”2.“群策群力”的引导阶段介绍

简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）头脑风暴

多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单想法陈列

每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的点子。参与者挑出10个最好的3-5个值得实施的想法制定行动计划

对最值得实施的想法制定行动计划、准备介绍时的发言，包括支持的数据“城镇会议”

小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成

问候和欢迎评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等）评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因基于个人的支持和经验对“群策群力”的评价评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望对“城镇会议”的预期提醒对“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注，以及对现在就可以在这里做的决策的关注鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人——并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子2.“群策群力”的引导阶段–

发起人的开场白

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”的引导阶段–

拥护者或首席推动者的开场白

没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。

没有“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。

没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。

没有“派系”：在“群策群力”中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。

没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不一样了。

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”的引导阶段–

团队成员要注意的问题团队精神不是诉冤的场所不是寻求自己利益的场所（对业务问题的关注）不要偏离主题注意自己的语气

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流RAMMPP矩阵图鼓励横向思考—低挂的果实自己部门小组公司外部报告批准会议措施政策实践它能否被：去除？部分去除？下放？做得更少？用更简单的方法去做？用生产率更高的方法做？

其他？2.“群策群力”的引导阶段–

从最简单的地方着手

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流BrainStorming头脑风暴法2.“群策群力”的引导阶段–

头脑风暴

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！容易实施不容易实施小盈利快速制胜浪费时间大盈利企业的机遇专业的努力如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。群策群力文化是偏爱行动的鼓励横向思考—分析2.“群策群力”的引导阶段–

用收益矩阵对想法排序

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”的引导阶段–

想法陈列小组关注的问题问题的根源发现现状介绍5-10分钟想法陈列基本原理和可能的收益10-20分钟其他小组提问投票选出3-5个解决重叠问题重新分配小组和任务（如果有必要）5-10分钟

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”的引导阶段–

制定行动计划--城镇会议表格项目机遇：对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人： 指导委员会：项目经理： 利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$

我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析项目的潜在价值是什么？2.“群策群力”引导阶段–城镇会议–首席推动者的言行会议推动者的角色推动每个小组将轮流介绍他们的建议（在限定的时间内）一旦敞开发言，任何／所有相关的问题都允许谈论没有时间进行哲学式的争辩，有些问题可能需要会后处理，而且推动者要帮助引导或者切断讨论推动发起人要做最终的决策或者授权其他人来做（要求给出拒绝的理由）

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”引导阶段–城镇会议–发起人的注意点激励小组超越他们所提的建议的边界接受一定程度的风险，并主动担任项目资助者问其他没有真正在小组中提过建议的人（主要是部门经理）对建议有什么想法对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的每个经理明确的回应对建议表现出热情，并对员工表示认同说“不”时指出明确的原因确保在需要批准建议时有一名项目所有者

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流2.“群策群力”引导阶段–城镇会议–发起人和经理的注意点半途离开去参加其他会议，或者打电话轻视员工所做的介绍只是注重锻炼个人的决断能力，而不接受其他经理的观点过分延缓进一步的研究过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时接受建议时很冷淡，没有什么反应

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流如何组织“群策群力”3.“群策群力”的实施阶段项目所有者和项目小组要在12个星期内实施行动建议—以实现在“群策群力”开始时制定的目标评估所有行动建议对整个“群策群力”的影响。举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步的改善举措3.“群策群力”实施阶段–明确实施步骤在“群策群力”的当天小组成员一起参加确定每个项目的下次沟通时间小组定义清楚每个项目的前提条件（人力，物资，办公条件等等）各个前提条件的责任人（指定或毛遂自荐）24小时内项目所有者向拥护者提交具体实施计划

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流3.“群策群力”实施阶段–将想法变成行动

计划阶段

界定业务问题

成立设计小组

设定范围/目标

确定核心成员

角色和任务分配

引导阶段

“群策群力”介绍

小组想法产生

想法陈列

行动计划制定

“城镇会议”

实施阶段

确定实施步骤

产生责任人

将想法变为行动

检查行动

总结交流项目开始可测量的挑战性目标有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1个月左右3.“群策群力”实施阶段–将想法变成行动—建立里程碑工作目标：了解客户提出的问题工作内容工作排序12341.访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理….3.“群策群力”实施阶段–将想法变成行动—制定行动计划每个任务的负责人必须要制定详细的行动计划,并获批准主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客户访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理2.内部访谈3.本地网基本情况分析确定关键的里程碑确定关键的路径安排工作时间用3周时间完成本地网基本情况分析、内、外部问题分析3.“群策群力”实施阶段–将想法变成行动—制定行动计划每个任务的负责人必须要