采购品管理与供应商关系概述课件

国际采购管理采购品管理与供应商关系国际采购管理采购品管理与供应商关系（一）供应商关系的发展竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争的对手关系。合作模式：采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。（一）供应商关系的发展竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短主要特征缺陷竞争模式①采购方以市场优势讨价还价；②名义最低价不能带来采购成本降低；③技术、管理资源相互保密；④双方的高库存和高成本；⑤不完善的质量保证体系；⑥供应商数量很多。①缺乏信息交流；②成本难以降低；③质量很难保证；④难以满足快速响应市场的要求。合作模式①供应商分层管理；②双方共同降低成本；③共同保证和提高质量；④信息共享；⑤JIT式的交货；⑥供应商数量较少。①供应中断风险增加；②供应商缺乏竞争，丧失创新动力；③JIT交货有中断生产的风险。主要特征缺陷竞争模式①采购方以市场优势讨价还价；①缺乏信息交在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类供应商关系

在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各公开竞价型、网络型、供应链管理型重点供应商、普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型专家级、行业领袖、低量无规模、量小品种多自我发展性的伙伴供应商、共担风险的供应商、运作相互联系的供应商、需要持续接触的供应商、已认可的供应商公开竞价型、网络型、供应链管理型描述优缺点公开竞价型采购商讲所采购的物品公开的向若干的供应商提供采购计划，然后一句供应商竞价选择供应商。有助于企业成本降低。网络型供应商采购商在与供应商的长期接触中将在各方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的采购在这些供应商之间选择。两者之间是合作关系，供应商网络采取优胜劣汰制，可以吸收到更游戏的供应商。供应链管理型供应商与采购商关系更紧密，采购商与供应商信息共享。供应商可以按时按质按量的交送物资给采购商。描述优缺点公开竞价型采购商讲所采购的物品公开的向若干的供应商描述对供应商的管理重点供应商占采购价值80%。。占数量20%，该物资为企业战略物品或者需要集中采购的物品投入80%的经历进行管理和改进普通供应商占采购价值20%。。占数量80%，该物品对企业成本、质量、生产影响较小。投入20%的经历进行管理和改进注意：80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分。根据采购80/20规则分类描述对供应商的管理重点供应商占采购价值80%。。占数量20%强强对供应商的重要性对采购商的重要性重点商业型伙伴型商业型优先型根据供应商分类模块法分类强强对供应商的重要性对采购商的重要性重点商业型伙伴型商业型优供应商类型商业型优先型伙伴型供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1~3年1~5年质量按顾客要求并选择-顾客要求-顾客与供应商共同控制质量-供应商保证-顾客审核-供应商保证-供应商早期参与设计及产品质量标准-顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议-年度协议（1年）-质量协议-设计合同-质量协议成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标-公开价格与成本构成-不断改进，降低成本供应商关系的特点与发展要求供应商商业型优先型伙伴型供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作供应商关系谱

供应商关系谱大多经营的品种供应商的规模专家级行业领袖低量无规模量小品种多根据供应商的规模和经营品种分类大多经营的品种供应商的规模专家级行业领袖低量无规模量小品种多ABC分类法

简介ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分类法

简介ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因ABC分类法

图表[1]在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。B类因素，发生累计频率为80%~90%，是次要影响因素。C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。ABC分类法

图表[1]在ABC分析法的分析图中，有两个纵ABC分类法

实际运用通过ABC分类法进行分析

，企业可以将采购原料分为A、B、C三类，针对每类原材料的采购采取不同的策略。可以将原料年采购价值大、对企业利润影响程度高、供给风险大的原材料采购决定权交给主管采购的公司副总经理，将对企业利润影响程度低、供给风险较高的食品原材料采购的决定权交给采购部经理主管处理，将对企业利润影响程度低、供给风险低的食品原材料采购的决定权交给采购人员办理。同时对ABC分类法的分析在采购管理过程中可以采取以下策略：策略具体内容控制程度1、对A类原材料尽可能地进行重点控制，包括最完备、准确的记录，紧密跟踪，压缩库存，提高物

流速度和库存周转率。

2、对

B类原材料作正常控制。包括良好的记录与常规的关注。3、对C类食品原材料应尽可能使用最简便的控制。采购记录1、A类原材料要求最准确、完整与明细的记录，

要频繁地甚至实时更新记录。

2、B类原材料只需正常记录处理。

3、C类原材料只用最简单的方法，尽量简化大量统计工作。优先级1、为A类分配最高优先级。

2、B类原材料只要求正常处理，仅在关键时给以高优先级。3、给C类原材料以最低的优先级。ABC分类法

实际运用通过ABC分类法进行分析

，企业可以ABC分类法

局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。ABC分类法

局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为供应定位模型供应定位模型ITC:供应定位模型（变化）

考虑以下因素:该项目的年度支出水平供应项目的影响供应项目的机会与风险ITC:供应定位模型（变化）

日常象限(Generics)

主要特征

存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得

采购项目为标准件该项目上的年度支出较低该项目对公司来说具有低风险采购额只占单个供应商营业额的很小部分日常象限(Generics)主要特征日常象限(Generics)可以通过以下途径来实现：简化这些项目的采购、收货与付款的处理过程

行政管理及其相关成本最简化尽量减少对供应商的干涉将实际的购买授权给最终用户为日常项目使用多个供应商意味着很低效。

设法使用单一的“优先的供应商”设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够

尽可能地包含所有的项目。可以通过与现有的价格指数挂钩来使你的价格具有

竞争力，或通过在合同中写入降低成本的条款。日常象限(Generics)日常象限的实施战略实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的

战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要流程自动化：降低日常项目采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的流程。

消除检查：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行检查清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为日常采购风险少低价值，故本项增值不大。

使用购物卡电子商务通用日常象限的实施战略流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量日常象限的实施战略实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的

战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的保持库存合并帐单

电子商务客户经理——是在供应商的组织内部专门负责管理你的帐户并保证你得到适当服务水平的人。特定日常象限的实施战略保持库存特定日常项目的供应商

合格供应商的特征供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程

供应商能够提供月度合并帐单供应商应该拥有快速提供信息的系统必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司

的相关事务。日常项目的供应商

合格供应商的特征杠杆项目（Commodities）

它是什么？存在许多供应商且产品或服务容易获得产品为标准件对你的公司而言项目的年度支出较高，项目对你的公司来说具有低风险

你公司相对高的支出水平使得项目的采购对供应商

具有吸引力

杠杆项目（Commodities）

它是什么？杠杆项目（Commodities）

什么是转换成本？

谈判成本重新培训人员的成本为容纳新供应商而做的可能的设计上的改变模具成本提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供应商的前期的效率低下，等等。

杠杆项目（Commodities）

什么是转换成本？杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。

因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。

因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征瓶颈项目的供应战略

它们是什么?

项目对企业具有高风险供应商很少项目为非标准件公司在该项目上的年度支出很低由于支出相对低，这种生意对供应商的来说不会有什么特别的吸引力。瓶颈项目的供应战略

它们是什么?瓶颈项目

怎么做：关注于减少风险——采购价格与成本是次要的。如果可以，从一个供应商处购买项目，这将使你对供应商的有限影响达到最大化。如果你的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同你的公司做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供应商的这一选择。与供应商发展长期的紧密合作关系。谈判一个确保的量（如一个月），以减少长期合同的风险与风险征兆成为一个顾客瓶颈项目

怎么做：瓶颈项目的实施战略保持库存质量计划指定一名供应商账户经理业务流程重组/电子商务瓶颈项目的实施战略瓶颈项目的供应商

合适的供应商特征因为你的弱势谈判地位，所以找一个具有很高声誉的供应商就显得特别重要的，这样的供应商在对待客户的问题上保持公平和可靠，并且不会以机会方式的方式做事。

供应商能长期地提供特定的项目也是很重要的。如果企业的风险部分是由供应链更上游的企业导致的，那么你的供应具有足够能力和很好的策略来替换它自己的供应商以便能使风险最小化，是非常重要的。

瓶颈项目的供应商

合适的供应商特征瓶颈项目的采购人员特征瓶颈项目的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部门人员共同来降低项目规格的独特性，能通过打开新的供应市场而降低供应见险，还能与供应商发展积极关系。采购员有能力处理好以什么方式来展示公司形象的问题，这一点很重要。该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。瓶颈项目的采购人员特征关键项目它们是什么

非标准的供应商很少不存在替代品对公司的风险高年度开支开特征：1、供应商通常拥有一些大客户，因此，尽管你的采购量可能对供应商具有吸引力，但很可能并不比供应商的其它客户的吸引力大。2、供你转换供应商的数量有限。3、合作伙伴关系是理想的关系关键项目它们是什么特征：关键项目发展合作伙伴关系：合作伙伴关系涉及到时间与精力，它是以信任为基顾的。

你需要乐意地与供应商紧密合作，并乐意分享信息。选择一个能同它一起来发展竞争优势的企业。合同更多地是购买方和供应商长期合作承诺的一种表达，

它只是用来陈述决定价格、质量、产权、收益分成等等基

本原则。关键项目发展合作伙伴关系：关键项目的实施战略实施价值分析/价格工程关键项目的实施战略实施价值分析/价格工程关键项目的实施战略双方流程的重组与最优化需求预测产品规格的阶段性告知企业间的学习和沟通战略——如何持续地发展与改善关系。获得供应商的专业技能和创新保障将来低成本和可获得性质量保证供应商开发供应商账户经理所有权总成本建模应急计划保持库存何时使用特定实施战略关键项目的实施战略双方流程的重组与最优化其他成本分析：全球运作的国际公司往往面临全球集中采购还是本化采购的选择，可以根据物料的物流成本和规模经济来分类，规模经济越大越倾向集中采购，而物流成本越高越倾向本地采购。其他分类，比如分为原材料、零部件、固定资产、MRO、服务采购等，或根据理化特性分类，总之，分类要取决于企业管理的需要，实现专业化的管理或解决运营中的问题。其他成本分析：全球运作的国际公司往往面临全球集中采购还是本化感谢您的关注感谢您的关注演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！国际采购管理采购品管理与供应商关系国际采购管理采购品管理与供应商关系（一）供应商关系的发展竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争的对手关系。合作模式：采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。（一）供应商关系的发展竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短主要特征缺陷竞争模式①采购方以市场优势讨价还价；②名义最低价不能带来采购成本降低；③技术、管理资源相互保密；④双方的高库存和高成本；⑤不完善的质量保证体系；⑥供应商数量很多。①缺乏信息交流；②成本难以降低；③质量很难保证；④难以满足快速响应市场的要求。合作模式①供应商分层管理；②双方共同降低成本；③共同保证和提高质量；④信息共享；⑤JIT式的交货；⑥供应商数量较少。①供应中断风险增加；②供应商缺乏竞争，丧失创新动力；③JIT交货有中断生产的风险。主要特征缺陷竞争模式①采购方以市场优势讨价还价；①缺乏信息交在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类供应商关系

在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各公开竞价型、网络型、供应链管理型重点供应商、普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型专家级、行业领袖、低量无规模、量小品种多自我发展性的伙伴供应商、共担风险的供应商、运作相互联系的供应商、需要持续接触的供应商、已认可的供应商公开竞价型、网络型、供应链管理型描述优缺点公开竞价型采购商讲所采购的物品公开的向若干的供应商提供采购计划，然后一句供应商竞价选择供应商。有助于企业成本降低。网络型供应商采购商在与供应商的长期接触中将在各方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的采购在这些供应商之间选择。两者之间是合作关系，供应商网络采取优胜劣汰制，可以吸收到更游戏的供应商。供应链管理型供应商与采购商关系更紧密，采购商与供应商信息共享。供应商可以按时按质按量的交送物资给采购商。描述优缺点公开竞价型采购商讲所采购的物品公开的向若干的供应商描述对供应商的管理重点供应商占采购价值80%。。占数量20%，该物资为企业战略物品或者需要集中采购的物品投入80%的经历进行管理和改进普通供应商占采购价值20%。。占数量80%，该物品对企业成本、质量、生产影响较小。投入20%的经历进行管理和改进注意：80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分。根据采购80/20规则分类描述对供应商的管理重点供应商占采购价值80%。。占数量20%强强对供应商的重要性对采购商的重要性重点商业型伙伴型商业型优先型根据供应商分类模块法分类强强对供应商的重要性对采购商的重要性重点商业型伙伴型商业型优供应商类型商业型优先型伙伴型供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1~3年1~5年质量按顾客要求并选择-顾客要求-顾客与供应商共同控制质量-供应商保证-顾客审核-供应商保证-供应商早期参与设计及产品质量标准-顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议-年度协议（1年）-质量协议-设计合同-质量协议成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标-公开价格与成本构成-不断改进，降低成本供应商关系的特点与发展要求供应商商业型优先型伙伴型供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作供应商关系谱

供应商关系谱大多经营的品种供应商的规模专家级行业领袖低量无规模量小品种多根据供应商的规模和经营品种分类大多经营的品种供应商的规模专家级行业领袖低量无规模量小品种多ABC分类法

简介ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分类法

简介ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因ABC分类法

图表[1]在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。B类因素，发生累计频率为80%~90%，是次要影响因素。C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。ABC分类法

图表[1]在ABC分析法的分析图中，有两个纵ABC分类法

实际运用通过ABC分类法进行分析

，企业可以将采购原料分为A、B、C三类，针对每类原材料的采购采取不同的策略。可以将原料年采购价值大、对企业利润影响程度高、供给风险大的原材料采购决定权交给主管采购的公司副总经理，将对企业利润影响程度低、供给风险较高的食品原材料采购的决定权交给采购部经理主管处理，将对企业利润影响程度低、供给风险低的食品原材料采购的决定权交给采购人员办理。同时对ABC分类法的分析在采购管理过程中可以采取以下策略：策略具体内容控制程度1、对A类原材料尽可能地进行重点控制，包括最完备、准确的记录，紧密跟踪，压缩库存，提高物

流速度和库存周转率。

2、对

B类原材料作正常控制。包括良好的记录与常规的关注。3、对C类食品原材料应尽可能使用最简便的控制。采购记录1、A类原材料要求最准确、完整与明细的记录，

要频繁地甚至实时更新记录。

2、B类原材料只需正常记录处理。

3、C类原材料只用最简单的方法，尽量简化大量统计工作。优先级1、为A类分配最高优先级。

2、B类原材料只要求正常处理，仅在关键时给以高优先级。3、给C类原材料以最低的优先级。ABC分类法

实际运用通过ABC分类法进行分析

，企业可以ABC分类法

局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。ABC分类法

局限性ABC分析法只根据一种标准把项目划分为供应定位模型供应定位模型ITC:供应定位模型（变化）

考虑以下因素:该项目的年度支出水平供应项目的影响供应项目的机会与风险ITC:供应定位模型（变化）

日常象限(Generics)

主要特征

存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得

采购项目为标准件该项目上的年度支出较低该项目对公司来说具有低风险采购额只占单个供应商营业额的很小部分日常象限(Generics)主要特征日常象限(Generics)可以通过以下途径来实现：简化这些项目的采购、收货与付款的处理过程

行政管理及其相关成本最简化尽量减少对供应商的干涉将实际的购买授权给最终用户为日常项目使用多个供应商意味着很低效。

设法使用单一的“优先的供应商”设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够

尽可能地包含所有的项目。可以通过与现有的价格指数挂钩来使你的价格具有

竞争力，或通过在合同中写入降低成本的条款。日常象限(Generics)日常象限的实施战略实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的

战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要流程自动化：降低日常项目采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的流程。

消除检查：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行检查清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为日常采购风险少低价值，故本项增值不大。

使用购物卡电子商务通用日常象限的实施战略流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量日常象限的实施战略实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的

战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的保持库存合并帐单

电子商务客户经理——是在供应商的组织内部专门负责管理你的帐户并保证你得到适当服务水平的人。特定日常象限的实施战略保持库存特定日常项目的供应商

合格供应商的特征供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程

供应商能够提供月度合并帐单供应商应该拥有快速提供信息的系统必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司

的相关事务。日常项目的供应商

合格供应商的特征杠杆项目（Commodities）

它是什么？存在许多供应商且产品或服务容易获得产品为标准件对你的公司而言项目的年度支出较高，项目对你的公司来说具有低风险

你公司相对高的支出水平使得项目的采购对供应商

具有吸引力

杠杆项目（Commodities）

它是什么？杠杆项目（Commodities）

什么是转换成本？

谈判成本重新培训人员的成本为容纳新供应商而做的可能的设计上的改变模具成本提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供应商的前期的效率低下，等等。

杠杆项目（Commodities）

什么是转换成本？杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。

因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。

因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。杠杆项目（Commodities）

采购人员的特征瓶颈项目的供应战略

它们是什么?

项目对企业具有高风险供应商很少项目为非标准件公司在该项目上的年度支出很低由于支出相对低，这种生意对供应商的来说不会有什么特别的吸引力。瓶颈项目的供应战略

它们是什么?瓶颈项目

怎么做：关注于减少风险——采购价格与成本是次要的。如果可以，从一个供应商处购买项目，这将使你对供应商的有限影响达到最大化。如果你的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同你的公司做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供应商的这一选择。与供应商发展长期的紧密合作关系。谈判一