软件项目风险管理计划 课件

软件项目管理第8章软件项目风险管理计划1软件项目管理1本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理三、风险识别四、风险评估定性风险分析定量风险分析五、规划风险应对六、风险监控七、案例分析2本章要点一、风险和风险管理基本概念2风险定义软件项目中的常见风险：不断变换的需求低劣的计划和估算不可信赖的承包人欠缺的管理经验人员问题技术失败政策的变化……3风险定义软件项目中的常见风险：3风险定义Webster’sDictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性（不期望发生事件的客观不确定性）。风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大.指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。——项目管理协会PMI风险的本质——不确定性和损失。4风险定义Webster’sDictionary：风险是遭受项目风险三要素项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数：风险=f(事件，不确定性，后果)即风险三要素：事件概率影响5项目风险三要素项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生项目风险三要素高风险中等风险低风险无影响大影响受影响程度低可能性高可能性损失的可能性事件6项目风险三要素高风险中等风险低风险无影响大影响受影响程度低可项目风险来源政府客户供货商分包商潜在的客户最终用户项目经理团队发起人竞争者组织集中管理同事其他的项目自然环境人员时间资金技术其他要素7项目风险来源政府客户供货商分包商潜在的客户最终用户项目经理团风险分类从风险的范围角度上看，可将风险分为三种类型：项目风险：潜在的项目预算、进度、人员、资源、用户和需求等方面的问题。技术风险：实现和交付产品过程中所应用的各种技术所包含的风险。技术的正确性、不确定性、复杂性、技术陈旧等因素都可带来技术风险。商业风险：与市场、企业产品策略等因素有关的风险。8风险分类从风险的范围角度上看，可将风险分为三种类型：8风险分类从风险可预测的程度来看，可将风险分为以下三种类型：已知风险：通过评估项目计划、项目的商业和技术环境以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。可预测风险：能够从过去的项目经验中推测出的风险。不可预测风险：事先很难识别出来的风险。9风险分类从风险可预测的程度来看，可将风险分为以下三种类型：9风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）来源：自然风险、人为风险可否管理：可管理、不可管理影响范围：局部、全局承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等10风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）10风险管理项目风险管理项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

促进机会规避风险11风险管理项目风险管理促进机会11风险管理风险管理用来处理项目中的各种不确定性。风险管理策略可以分为4个层次：危机管理：风险已经造成麻烦后才着手处理。风险缓解：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任何防范措施。着力预防：将风险防范作为项目的一部分加以规划和执行。消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源。12风险管理风险管理用来处理项目中的各种不确定性。风险管理策略可风险管理项目风险管理内容:风险管理规划:

定义如何实施项目风险管理活动的过程。风险识别:判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。

定性风险分析:评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

风险监控：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。13风险管理项目风险管理内容:13分析和排优先级主要风险列表Topn

Risks计划和进度安排识别风险描述控制lMSF(Microsoft

Solutions

Framework)风险管理过程学习风险知识库,

概念和过程跟踪和报告14分析和排优先级主要风险列表Topn

Risks计划和进度安项目风险管理11.1风险管理计划.1输入

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4项目管理计划.2工具和技术

.1计划会议和分析.3输出

.1风险管理计划

11.2风险识别.1输入

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4风险管理计划

.5项目管理计划

.2工具和技术

.1文档审查

.2信息搜集技术

.3核对表分析

.4假设分析

.5图解技术.3输出

.1风险登记册

11.3定性风险分析.1输入

.1组织过程资产

.2项目范围说明书

.3风险管理计划

.4风险登记册.2工具和技术

.1

风险概率与影响评估

.2概率和影响矩阵

.3风险数据质量评估

.4风险分类

.5风险紧迫性评估.3输出

.1风险登记册(更新)15项目风险管理11.1风险管理计划.1输入11.2项目风险管理11.4定量风险分析.1输入

.1组织过程资产

.2项目范围说明书

.3风险管理计划

.4风险登记册

.5项目管理计划

.项目进度管理计划

.项目成本管理计划.2工具及技术

.1数据搜集和表示技术

.2定量风险分析和模型技术.3输出

.1风险登记册(更新)11.5风险应对计划.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.2工具及技术

.1消极风险或威胁的应对策略

.2积极风险或机会的应对策略

.3威胁或机会的应对策略

.4应急应对决策.3输出

.1风险登记册(更新).2项目管理计划(更新).3与风险相关的合同协议11.6风险监控.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.3批准的变更请求

.4

工作绩效信息

.5绩效报告.2工具及技术

.1风险再评估

.2风险审计

.3偏差和趋势分析

.4技术绩效度量

.5储备金分析

.6状态审查会.3输出

.1风险登记册(更新).2请求的变更

.3推荐的纠正措施

.4推荐的预防措施

.5组织的过程资产(更新).6项目管理计划(更新)16项目风险管理11.4定量风险分析.1输入11.5风本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析17本章要点一、风险和风险管理基本概念17输入工具及技术输出.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4项目管理计划.1计划会议和分析.1风险管理计划组织单位可能有即定的风险分析和应对方法。对项目，要因地制宜进行修订。

与会人员：项目经理项目团队领导层负责和参与风险

管理的团队成员主要的项目相关

各方……规划风险管理18输入工具及技术输出.1事业环境因素.1计划会议和分析规划风险管理图：规划风险管理的数据流向19规划风险管理图：规划风险管理的数据流向19表风险管理计划要应对的主题方法论：风险管理将如何在项目中实施？有什么可用的和合适的工具和数据来源？角色和责任：谁来负责执行各项具体工作和提供风险管理相关的可交付成果？预算和进度：预计的成本是多少？执行风险相关活动的进度是怎样的？风险分类：这个项目里应该应对的主要风险类型有哪些？是否有项目的风险分解结构？风险概率和影响：如何估计风险的概率和影响？在风险定性和定量分析中可以采用哪些评分和解释方法？风险文档：在风险管理活动中需要什么样的报告形式和程序？规划风险管理20表风险管理计划要应对的主题方法论：风险管理将如何在项目中实规划风险管理—常见的风险源表：IT项目成功潜力评分表21规划风险管理—常见的风险源表：IT项目成功潜力评分表21规划风险管理—风险分解结构图：风险分解结构样例22规划风险管理—风险分解结构图：风险分解结构样例22规划风险管理

—分析与每个知识领域相关的潜在风险表：与每个知识领域相关的潜在负风险的情况23规划风险管理

—分析与每个知识领域相风险管理计划模板1.引言（1）本文的范围和目的（2）概述

a.目标

b.需要优先考虑规避的风险（3）组织

a.领导人员

b.责任

c.任务（4）风险规避策略的内容说明

a.进度安排

b.主要里程碑和审查行动

c.审查2.风险分析（1）风险识别

a.风险情况调查、风险来源等；

b.风险分类（2）风险估计

a.风险发生概率的估计

b.风险后果的估计

c.估计准则

d.估计误差的可能来源（3）风险评价

a.风险评价使用的方法

b.评价方法的假设前提和局限性

c.风险评价使用的评价基准

d.风险评价结果3.风险管理（1）根据风险评价结果提出的建议（2）可用于规避风险的建议方案（3）规避风险的建议方案（4）风险监督的程序4.附录（1）项目风险形势估计（2）削减风险的计划24风险管理计划模板1.引言（2）风险估计24本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理三、风险识别四、风险评估定性风险分析定量风险分析五、规划风险应对六、风险监控七、案例分析25本章要点一、风险和风险管理基本概念25风险识别输入标识风险按照一定的标准对风险分类排序评审风险风险表对应于风险三要素：风险事件、风险可能性、风险发生后的结果(影响）——风险识别相当于确定风险事件。26风险识别输入标识风险按照一定的标准对风险分类排序评审风险风险项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相应专业的专家对需求界定不清没有做可行性研究目标不清没有风险管理计划仓促计划缺少管理层支持项目队伍缺乏经验人员技能不够材料短缺人员误工天气影响范围改变项目进度改变环境要求没有适当的控制体系产品或服务质量差客户不能接受成果风险发生最高时期风险影响最高时期机会和风险得失量时间各阶段典型的风险事件风险价值27项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相风险识别的方法头脑风暴法——一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法，试图形成看法或者找到具体问题的解决途径。德尔菲方法——项目风险专家匿名参与,用于在专家团体中达成一致意见的方法，从而对将来的发展作出预测。访谈法——是通过面谈、电话、电子邮件或即时信息交流来收集信息的一种实情调查方法。SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析法——最常用也是比较简单的风险识别方法28风险识别的方法28风险识别的结果风险识别的主要输出是一份己识别出的风险清单和其他用来作风险登记单的信息。风险登记单(riskregister)

就是一份文档，包含了各种风险管理过程的输出，通常以表格或电子数据表格的形式出现。它是一种把潜在风险事件和相关信息文档化的工具。例：风险登记单的样例29风险识别的结果风险识别的主要输出是一份己识别出的风险清单和其风险识别的结果·编号：R44·等级：1·风险:

新客户·描述:

我们以前没有为这个组织做过项目，且对他们不是很了解。我们公司的优势之一是善于建立良好的客户关系。这个优势常使我们赢得了更多的和客户合作的机会。由于他们是我们的新客户，所以和这个客户工作，我们也许会遇到麻烦。.类型:

人际风险·触发器:项目经理和其他高管认识到，我们对这个客户不是很了解，因而会很容易误解他们的需求或期望。·风险应对:务必使项目经理对以下一点保持敏感:这是个新客户，要花时间去了解他们。让项目经理组织一次会面以了解这个客户，并弄清他们的期望。·风险责任人:项目经理·概率:中等·影响:大·状态:项目经理将在这周内组织这次会面30风险识别的结果·编号：R4430风险识别的结果风险识别的结果也可以是一个风险清单表31风险识别的结果风险识别的结果也可以是一个风险清单表31本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析32本章要点一、风险和风险管理基本概念32风险评估对风险发生概率的估计和评价;项目风险后果严重程度的估计和评价;项目风险影响范围的分析和评价;以及对于项目风险发生时间的估计和评价。33风险评估对风险发生概率的估计和评价;33风险评估确定风险的优先次序根据风险的严重程度进行排序，确定最需关注的前几个（如：TOP10）风险。风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。34风险评估确定风险的优先次序34本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析35本章要点一、风险和风险管理基本概念35定性风险分析定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性及其影响，以确定他们的重要性和优先级。该过程的主要输出是更新了的风险登记单。36定性风险分析定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性风险后果风险影响项目目标的严重程度从无影响到无穷大风险后果度量高、中、低极高、高、中、低、极低灾难，严重，轻微，可忽略等等定性风险分析37风险后果定性风险分析37定性风险分析表：评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常低低中高非常高

成本不明显的成本增加成本增加小于5％成本增加介于5-10％成本增加介于10-20％成本增加大于20％进度不明显的进度拖延进度拖延小于5％项目整体进度拖延5-10％项目整体进度拖延10-20％项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用38定性风险分析表：评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常定性风险分析39定性风险分析39定性风险分析风险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家做分析高高平台（编译器，OS）有大量错误非常低高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均水平高中开发过程不合适非常低低40定性风险分析风险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前定性风险分析序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.1用户界面粗糙0.7客户不满意中322.1.2需求不够明确0.5功能不满足要求高233.2测试不完全0.8程序死循环高144.2.1文档没有写作0.4维护困难中4项目风险样本清单41定性风险分析序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.1用本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析42本章要点一、风险和风险管理基本概念42定量风险分析定量风险分析:它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。该过程的主要输出也是风险登记单的更新。定量风险分析的主要方法:访谈盈亏平衡分析决策树分析模拟法敏感性分析43定量风险分析定量风险分析:它包括量化风险对项目目标的影响程度定量风险分析－盈亏平衡分析盈亏平衡分析(Break-evenanalysis)又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。盈亏平衡分析的目的就是找出临界值，即盈亏平衡点(BEP)，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。44定量风险分析－盈亏平衡分析盈亏平衡分析(Break-even定量风险分析－盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总成本（C）、固定成本（Cf

）、单位产品变动成本（Cv）和产品产量（Q）之间的关系0QB＝PQC＝C

f＋C

vQQ*B,C45定量风险分析－盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总定量风险分析－决策树分析决策树（decisiontreeanalysis)是一种图表分析法，用于在未来结果不确定的情况下辅助选择最优的行动。损益期望值（expectedmonetaryvalue,EMV)：EMV是根据风险发生的概率计算出的一种期望的损益。46定量风险分析－决策树分析决策树（decisiontree定量风险分析－决策树分析图：损益期望值（EMV)计算示例项目１的EMV=60000-32000=28000项目2的EMV=-1000-2000+42000=3000047定量风险分析－决策树分析图：损益期望值（EMV)计算示例项目课堂练习利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元；投掷的结果背面每超上一次你需要付出１.５元。方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元。48课堂练习利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定定量风险分析－模拟法

模拟是一种更复杂的定量风险分析方法。模拟法用系统的一个模型来分析这个系统的期望行为或绩效。大部分模拟法是建立在蒙特卡洛分析法的基础上的。蒙特卡洛分析法(MonteCarloanalysis)通过多次模拟模型的结果来为所计算的结果提供统计分布。蒙特卡洛法能预测在某一日期完成的概率，或是成本等于或少于某个值的概率。49定量风险分析－模拟法模拟是一种更复杂的定量风险分析方法。4定量风险分析－模拟法项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。在模拟中，要利用项目模型进行多次计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布（如总成本或完成日期）。50定量风险分析－模拟法项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节定量风险分析－模拟法例：图：项目成本风险模拟结果51定量风险分析－模拟法例：图：项目成本风险模拟结果51定量风险分析－敏感性分析敏感性分析就是考察与项目有关的一个或多个相关因素发生变化时，对该项目的目标、经济收益或其他方面产生影响的严重程度，可分为单因素敏感性分析和多因素敏性分析。基本的敏感性分析是单因素敏感性分析，它是指只变动一个不确定性因素，例如项目的某种风险事件，同时保持其他因素不变，来考察项目目标或经济效益指标的变化情况，从而判断这种因素对项目的影响程度。52定量风险分析－敏感性分析敏感性分析就是考察与项目有关的一个或

例:不确定因素变动对项目的影响定量风险分析－敏感性分析53例:不确定因素变动对项目的影响定量风险分析－敏感性分析本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析

四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析54本章要点一、风险和风险管理基本概念54规划应对风险对于负风险，有４个基本的应对策略(1)风险回避，即通过消除风险的条件来消除一个特定的威胁。当然，不是所有的风险都能被消除，但就特定的风险事件而言还是可以的。

(2)风险接受，即一旦风险发生，承担其产生的后果。55规划应对风险对于负风险，有４个基本的应对策略55规划应对风险－负风险(3)风险转移，即把管理的风险和责任转移给第三方。(例如保险或担保）(4)风险缓解，即通过降低风险事件发生的概率，从而降低风险事件的影响。56规划应对风险－负风险(3)风险转移，即把管理的风险和责任转规划应对风险－负风险表应对技术、成本和进度风险的常用风险缓解策略57规划应对风险－负风险表应对技术、成本和进度风险的常用风险缓规划应对风险－正风险在应对正风险时，也有4种基本战略:(1)风险开发，即竭尽所能促使积极的风险发生。(2)风险共担，即把风险的所有权分配给其他部分。58规划应对风险－正风险在应对正风险时，也有4种基本战略:58规划应对风险－正风险(3)风险增大，即通过识别和最大化正风险的关键动因来改变风险发生的几率。(4)风险接受，也可以用来应对正风险，这适合在项目团队不能或没有选择对风险采取任何行动时的情况。59规划应对风险－正风险(3)风险增大，即通过识别和最大化正风本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理三、风险识别四、风险评估定性风险分析定量风险分析

五、规划风险应对六、风险监控七、案例分析60本章要点一、风险和风险管理基本概念60风险监控风险监控涉及的是执行风险管理过程以应对风险事件。执行风险管理过程意味着确保项目团队在整个项目周期一直保持着风险意识。（即：风险管理是一个连续的过程）执行单个的风险管理计划包括根据定义的里程碑来监测风险，并作出应对的决策。61风险监控风险监控涉及的是执行风险管理过程以应对风险事件。61风险监控－工具与方法风险再评估风险审计偏差和趋势分析10大风险条目跟踪法(TOPN风险列表）……62风险监控－工具与方法风险再评估62TOPN风险示例表

本周上周

总周数

风险

风险解决的情况

115需求的逐渐增加1.利用用户界面原型来收集高质量的需求；2.已将需求规约置于明确的变更控制程序之下；3.运用分阶段交付的方法在适当的时候提供能力来改变软件特征(如果需要的话)255有多余的需求1.项目要旨的陈述中要说明软件中不需要包含哪些东西；2.设计的重点放在最小化；3.评审中有核对清单用以检查“多余设计或多余的实现”63TOPN风险示例表本周上周总周数风险风险解决的情本周上周

总周数

风险

风险解决的情况

324发布的软件质量低1.开发用户界面原型,以确保用户能够接受这个软件；使用符合要求的开发过程；2.对所有的需求、设计和代码进行技术评审；3.制定测试计划,以确保系统测试能测试所有的功能；4.系统测试由独立的测试员来完成475无法按进度表完成1.要避免在完成需求规约之前对进度表做出约定；2.在花费代价最小的早期进行评审,以发现并解决问题；3.在项目进行过程中,要对进度表反复估计；4.运用积极的项目追踪以确保及早发现进度表的疏漏之处;5.即使整个项目将延期完成,分阶段交付计划允许先交付只具备部分功能的产品542开发工具不稳定,造成进度延期在该项目中只使用一或两种新工具,其余的都是过去项目用过的64本周上周总周数风险风险解决的情况1.开发用户界面原型本周上周

总周数

风险

风险解决的情况

6-1高人员流动率1.项目前景（vision）鼓励开发人员购买公司股权;2.积极而详细的项目计划带来了明显的期望;3.定期的再估计支持修订计划以便应付规模的变更而无需大量的加班时间;4.生产力环境支持高的开发者生产率、高积极性和高凝聚力735开发人员和客户之间的摩擦1.用户界面原型使开发人员和用户在同一个详细项目前景（vision）下统一起来;2.分阶段交付的产品使用户相信项目正在稳步前进865缺乏效率的办公空间1.在完成用户界面原型以后,就将开发工作从场内移到有私人办公的场外去；2.仍然需要批准预算以保证场外开发工作的进行65本周上周总周数风险风险解决的情况1.项目前景（vis风险管理建议－十二条良好实践

承认风险是无处不在的公开交流风险——讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多风险记下风险将风险管理集成到项目管理使用工具开始时不要对量化过于强调不要期待实施风险管理的费效分析记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间相互借鉴不要仅关注容易处理的风险66风险管理建议－十二条良好实践承认风险是无处不在的66小结：风险管理的定义风险管理的六大过程定性风险评估方法定量风险评估方法规划风险应对风险监控67小结：风险管理的定义67作业：1.什么是风险？2.什么是项目风险管理，简述项目风险管理过程？3.风险识别和风险评估常用的方法有哪些？68作业：1.什么是风险？68演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！69软件项目管理第8章软件项目风险管理计划70软件项目管理1本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理三、风险识别四、风险评估定性风险分析定量风险分析五、规划风险应对六、风险监控七、案例分析71本章要点一、风险和风险管理基本概念2风险定义软件项目中的常见风险：不断变换的需求低劣的计划和估算不可信赖的承包人欠缺的管理经验人员问题技术失败政策的变化……72风险定义软件项目中的常见风险：3风险定义Webster’sDictionary：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性（不期望发生事件的客观不确定性）。风险是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大.指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。——项目管理协会PMI风险的本质——不确定性和损失。73风险定义Webster’sDictionary：风险是遭受项目风险三要素项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数：风险=f(事件，不确定性，后果)即风险三要素：事件概率影响74项目风险三要素项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生项目风险三要素高风险中等风险低风险无影响大影响受影响程度低可能性高可能性损失的可能性事件75项目风险三要素高风险中等风险低风险无影响大影响受影响程度低可项目风险来源政府客户供货商分包商潜在的客户最终用户项目经理团队发起人竞争者组织集中管理同事其他的项目自然环境人员时间资金技术其他要素76项目风险来源政府客户供货商分包商潜在的客户最终用户项目经理团风险分类从风险的范围角度上看，可将风险分为三种类型：项目风险：潜在的项目预算、进度、人员、资源、用户和需求等方面的问题。技术风险：实现和交付产品过程中所应用的各种技术所包含的风险。技术的正确性、不确定性、复杂性、技术陈旧等因素都可带来技术风险。商业风险：与市场、企业产品策略等因素有关的风险。77风险分类从风险的范围角度上看，可将风险分为三种类型：8风险分类从风险可预测的程度来看，可将风险分为以下三种类型：已知风险：通过评估项目计划、项目的商业和技术环境以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。可预测风险：能够从过去的项目经验中推测出的风险。不可预测风险：事先很难识别出来的风险。78风险分类从风险可预测的程度来看，可将风险分为以下三种类型：9风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）来源：自然风险、人为风险可否管理：可管理、不可管理影响范围：局部、全局承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等79风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）10风险管理项目风险管理项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

促进机会规避风险80风险管理项目风险管理促进机会11风险管理风险管理用来处理项目中的各种不确定性。风险管理策略可以分为4个层次：危机管理：风险已经造成麻烦后才着手处理。风险缓解：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任何防范措施。着力预防：将风险防范作为项目的一部分加以规划和执行。消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源。81风险管理风险管理用来处理项目中的各种不确定性。风险管理策略可风险管理项目风险管理内容:风险管理规划:

定义如何实施项目风险管理活动的过程。风险识别:判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。

定性风险分析:评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

风险监控：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。82风险管理项目风险管理内容:13分析和排优先级主要风险列表Topn

Risks计划和进度安排识别风险描述控制lMSF(Microsoft

Solutions

Framework)风险管理过程学习风险知识库,

概念和过程跟踪和报告83分析和排优先级主要风险列表Topn

Risks计划和进度安项目风险管理11.1风险管理计划.1输入

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4项目管理计划.2工具和技术

.1计划会议和分析.3输出

.1风险管理计划

11.2风险识别.1输入

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4风险管理计划

.5项目管理计划

.2工具和技术

.1文档审查

.2信息搜集技术

.3核对表分析

.4假设分析

.5图解技术.3输出

.1风险登记册

11.3定性风险分析.1输入

.1组织过程资产

.2项目范围说明书

.3风险管理计划

.4风险登记册.2工具和技术

.1

风险概率与影响评估

.2概率和影响矩阵

.3风险数据质量评估

.4风险分类

.5风险紧迫性评估.3输出

.1风险登记册(更新)84项目风险管理11.1风险管理计划.1输入11.2项目风险管理11.4定量风险分析.1输入

.1组织过程资产

.2项目范围说明书

.3风险管理计划

.4风险登记册

.5项目管理计划

.项目进度管理计划

.项目成本管理计划.2工具及技术

.1数据搜集和表示技术

.2定量风险分析和模型技术.3输出

.1风险登记册(更新)11.5风险应对计划.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.2工具及技术

.1消极风险或威胁的应对策略

.2积极风险或机会的应对策略

.3威胁或机会的应对策略

.4应急应对决策.3输出

.1风险登记册(更新).2项目管理计划(更新).3与风险相关的合同协议11.6风险监控.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.3批准的变更请求

.4

工作绩效信息

.5绩效报告.2工具及技术

.1风险再评估

.2风险审计

.3偏差和趋势分析

.4技术绩效度量

.5储备金分析

.6状态审查会.3输出

.1风险登记册(更新).2请求的变更

.3推荐的纠正措施

.4推荐的预防措施

.5组织的过程资产(更新).6项目管理计划(更新)85项目风险管理11.4定量风险分析.1输入11.5风本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析86本章要点一、风险和风险管理基本概念17输入工具及技术输出.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书.4项目管理计划.1计划会议和分析.1风险管理计划组织单位可能有即定的风险分析和应对方法。对项目，要因地制宜进行修订。

与会人员：项目经理项目团队领导层负责和参与风险

管理的团队成员主要的项目相关

各方……规划风险管理87输入工具及技术输出.1事业环境因素.1计划会议和分析规划风险管理图：规划风险管理的数据流向88规划风险管理图：规划风险管理的数据流向19表风险管理计划要应对的主题方法论：风险管理将如何在项目中实施？有什么可用的和合适的工具和数据来源？角色和责任：谁来负责执行各项具体工作和提供风险管理相关的可交付成果？预算和进度：预计的成本是多少？执行风险相关活动的进度是怎样的？风险分类：这个项目里应该应对的主要风险类型有哪些？是否有项目的风险分解结构？风险概率和影响：如何估计风险的概率和影响？在风险定性和定量分析中可以采用哪些评分和解释方法？风险文档：在风险管理活动中需要什么样的报告形式和程序？规划风险管理89表风险管理计划要应对的主题方法论：风险管理将如何在项目中实规划风险管理—常见的风险源表：IT项目成功潜力评分表90规划风险管理—常见的风险源表：IT项目成功潜力评分表21规划风险管理—风险分解结构图：风险分解结构样例91规划风险管理—风险分解结构图：风险分解结构样例22规划风险管理

—分析与每个知识领域相关的潜在风险表：与每个知识领域相关的潜在负风险的情况92规划风险管理

—分析与每个知识领域相风险管理计划模板1.引言（1）本文的范围和目的（2）概述

a.目标

b.需要优先考虑规避的风险（3）组织

a.领导人员

b.责任

c.任务（4）风险规避策略的内容说明

a.进度安排

b.主要里程碑和审查行动

c.审查2.风险分析（1）风险识别

a.风险情况调查、风险来源等；

b.风险分类（2）风险估计

a.风险发生概率的估计

b.风险后果的估计

c.估计准则

d.估计误差的可能来源（3）风险评价

a.风险评价使用的方法

b.评价方法的假设前提和局限性

c.风险评价使用的评价基准

d.风险评价结果3.风险管理（1）根据风险评价结果提出的建议（2）可用于规避风险的建议方案（3）规避风险的建议方案（4）风险监督的程序4.附录（1）项目风险形势估计（2）削减风险的计划93风险管理计划模板1.引言（2）风险估计24本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理三、风险识别四、风险评估定性风险分析定量风险分析五、规划风险应对六、风险监控七、案例分析94本章要点一、风险和风险管理基本概念25风险识别输入标识风险按照一定的标准对风险分类排序评审风险风险表对应于风险三要素：风险事件、风险可能性、风险发生后的结果(影响）——风险识别相当于确定风险事件。95风险识别输入标识风险按照一定的标准对风险分类排序评审风险风险项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相应专业的专家对需求界定不清没有做可行性研究目标不清没有风险管理计划仓促计划缺少管理层支持项目队伍缺乏经验人员技能不够材料短缺人员误工天气影响范围改变项目进度改变环境要求没有适当的控制体系产品或服务质量差客户不能接受成果风险发生最高时期风险影响最高时期机会和风险得失量时间各阶段典型的风险事件风险价值96项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相风险识别的方法头脑风暴法——一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法，试图形成看法或者找到具体问题的解决途径。德尔菲方法——项目风险专家匿名参与,用于在专家团体中达成一致意见的方法，从而对将来的发展作出预测。访谈法——是通过面谈、电话、电子邮件或即时信息交流来收集信息的一种实情调查方法。SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析法——最常用也是比较简单的风险识别方法97风险识别的方法28风险识别的结果风险识别的主要输出是一份己识别出的风险清单和其他用来作风险登记单的信息。风险登记单(riskregister)

就是一份文档，包含了各种风险管理过程的输出，通常以表格或电子数据表格的形式出现。它是一种把潜在风险事件和相关信息文档化的工具。例：风险登记单的样例98风险识别的结果风险识别的主要输出是一份己识别出的风险清单和其风险识别的结果·编号：R44·等级：1·风险:

新客户·描述:

我们以前没有为这个组织做过项目，且对他们不是很了解。我们公司的优势之一是善于建立良好的客户关系。这个优势常使我们赢得了更多的和客户合作的机会。由于他们是我们的新客户，所以和这个客户工作，我们也许会遇到麻烦。.类型:

人际风险·触发器:项目经理和其他高管认识到，我们对这个客户不是很了解，因而会很容易误解他们的需求或期望。·风险应对:务必使项目经理对以下一点保持敏感:这是个新客户，要花时间去了解他们。让项目经理组织一次会面以了解这个客户，并弄清他们的期望。·风险责任人:项目经理·概率:中等·影响:大·状态:项目经理将在这周内组织这次会面99风险识别的结果·编号：R4430风险识别的结果风险识别的结果也可以是一个风险清单表100风险识别的结果风险识别的结果也可以是一个风险清单表31本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析101本章要点一、风险和风险管理基本概念32风险评估对风险发生概率的估计和评价;项目风险后果严重程度的估计和评价;项目风险影响范围的分析和评价;以及对于项目风险发生时间的估计和评价。102风险评估对风险发生概率的估计和评价;33风险评估确定风险的优先次序根据风险的严重程度进行排序，确定最需关注的前几个（如：TOP10）风险。风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。103风险评估确定风险的优先次序34本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析104本章要点一、风险和风险管理基本概念35定性风险分析定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性及其影响，以确定他们的重要性和优先级。该过程的主要输出是更新了的风险登记单。105定性风险分析定性风险分析是指评估已经识别出的风险发生的可能性风险后果风险影响项目目标的严重程度从无影响到无穷大风险后果度量高、中、低极高、高、中、低、极低灾难，严重，轻微，可忽略等等定性风险分析106风险后果定性风险分析37定性风险分析表：评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常低低中高非常高

成本不明显的成本增加成本增加小于5％成本增加介于5-10％成本增加介于10-20％成本增加大于20％进度不明显的进度拖延进度拖延小于5％项目整体进度拖延5-10％项目整体进度拖延10-20％项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用107定性风险分析表：评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常定性风险分析108定性风险分析39定性风险分析风险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家做分析高高平台（编译器，OS）有大量错误非常低高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均水平高中开发过程不合适非常低低109定性风险分析风险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前定性风险分析序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.1用户界面粗糙0.7客户不满意中322.1.2需求不够明确0.5功能不满足要求高233.2测试不完全0.8程序死循环高144.2.1文档没有写作0.4维护困难中4项目风险样本清单110定性风险分析序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.1用本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析111本章要点一、风险和风险管理基本概念42定量风险分析定量风险分析:它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。该过程的主要输出也是风险登记单的更新。定量风险分析的主要方法:访谈盈亏平衡分析决策树分析模拟法敏感性分析112定量风险分析定量风险分析:它包括量化风险对项目目标的影响程度定量风险分析－盈亏平衡分析盈亏平衡分析(Break-evenanalysis)又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。盈亏平衡分析的目的就是找出临界值，即盈亏平衡点(BEP)，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。113定量风险分析－盈亏平衡分析盈亏平衡分析(Break-even定量风险分析－盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总成本（C）、固定成本（Cf

）、单位产品变动成本（Cv）和产品产量（Q）之间的关系0QB＝PQC＝C

f＋C

vQQ*B,C114定量风险分析－盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总定量风险分析－决策树分析决策树（decisiontreeanalysis)是一种图表分析法，用于在未来结果不确定的情况下辅助选择最优的行动。损益期望值（expectedmonetaryvalue,EMV)：EMV是根据风险发生的概率计算出的一种期望的损益。115定量风险分析－决策树分析决策树（decisiontree定量风险分析－决策树分析图：损益期望值（EMV)计算示例项目１的EMV=60000-32000=28000项目2的EMV=-1000-2000+42000=30000116定量风险分析－决策树分析图：损益期望值（EMV)计算示例项目课堂练习利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元；投掷的结果背面每超上一次你需要付出１.５元。方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元。117课堂练习利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定定量风险分析－模拟法

模拟是一种更复杂的定量风险分析方法。模拟法用系统的一个模型来分析这个系统的期望行为或绩效。大部分模拟法是建立在蒙特卡洛分析法的基础上的。蒙特卡洛分析法(MonteCarloanalysis)通过多次模拟模型的结果来为所计算的结果提供统计分布。蒙特卡洛法能预测在某一日期完成的概率，或是成本等于或少于某个值的概率。118定量风险分析－模拟法模拟是一种更复杂的定量风险分析方法。4定量风险分析－模拟法项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。在模拟中，要利用项目模型进行多次计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布（如总成本或完成日期）。119定量风险分析－模拟法项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节定量风险分析－模拟法例：图：项目成本风险模拟结果120定量风险分析－模拟法例：图：项目成本风险模拟结果51定量风险分析－敏感性分析敏感性分析就是考察与项目有关的一个或多个相关因素发生变化时，对该项目的目标、经济收益或其他方面产生影响的严重程度，可分为单因素敏感性分析和多因素敏性分析。基本的敏感性分析是单因素敏感性分析，它是指只变动一个不确定性因素，例如项目的某种风险事件，同时保持其他因素不变，来考察项目目标或经济效益指标的变化情况，从而判断这种因素对项目的影响程度。121定量风险分析－敏感性分析敏感性分析就是考察与项目有关的一个或

例:不确定因素变动对项目的影响定量风险分析－敏感性分析122例:不确定因素变动对项目的影响定量风险分析－敏感性分析本章要点一、风险和风险管理基本概念二、规划风险管理二、风险识别三、风险评估定性风险分析定量风险分析

四、规划风险应对五、风险监控六、案例分析123本章要点一、风险和风险管理基本概念54规划应对风险对于负风险，有４个基本的应对策