策略性人力资源管理与企业竞争优势课件

黃同圳博士國立中央大學人力資源管理研究所教授兼管理學術研究中心主任:(03)426-2271;:(03)422-7492:人力資源管理黃同圳博士人力資源管理壹、人力資源管理導論2壹、人力資源管理導論2一、人力資源管理在企業中之角色與功能人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動，以達成下列四大目標之最大化。組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。彈性:功能、數字、距離、及薪資的彈性。品質:工作品質、工作生活品質、員工及產品或服務的品質。3一、人力資源管理在企業中之角色與功能人力資源管理係指企業內所二、人力資源管理之主要活動人力資源規劃 人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源 策略招募與任用 面談、招募、測驗、人員配置訓練與發展 職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展薪資與獎酬 工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪 金福利與服務 保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工 協助方案、外部就業員工關係 態度調查、勞資關係、紀律管理人事記錄 資訊系統、員工資料健康與安全 安全檢查、健康與保健計畫國際人力資源 全球化策略、外派管理管理 4二、人力資源管理之主要活動人力資源規劃 人力需求、人力供給、人力資源管理之主要活動5人力資源管理之主要活動5三、人力資源管理的發展過程6三、人力資源管理的發展過程6三、人力資源管理的發展過程(續)7三、人力資源管理的發展過程(續)7傳統人事管理與現代人力資源管理的差異8傳統人事管理與現代人力資源管理的差異8四、台灣地區人力資源管理發展階段9四、台灣地區人力資源管理發展階段9五、人力資源()部門所需人力每100位員工人員數員工人數美國1993~1994年台灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.5510每100位員工美國199部門所用時間百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募與甄選訓練與管理發展薪資福利管理組織結構與人事制度之制定績效評估與考核人力規劃人力資源管理系統電腦化紀律維持與員工離職管理安全衛生與勞動條件管理工作設計與工作分析企業文化與組織氣候管理員工關係與申訴處理%(%)11部門所用時間百分比14.613.712.78.68.28.1部門對目標貢獻的重要程度1最重要，12最不重要12部門對目標貢獻的重要程度1最重要，12最不重要12部門對組織目標的重要性變化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力規劃訓練與管理發展績效評估與考核人力資源管理系統電腦化組織結構與人事制度之制定薪資福利管理企業文化與組織氣候管理招募與甄選工作設計與工作分析安全衛生與勞動條件管理員工關係與申訴處理紀律維持與員工離職管理重要性變化比以往重要(1)比以往較不重要(-)沒有多大變化(0)13部門對組織目標的重要性變化0.670.670.540.5六、專業人員之才能需求分析事實基礎決策遵守規範行政控制領導概念的、觀念願景人際的團隊評價福利稽核資料管理員工關係勞動法令薪酬策略組織發展變革管理多元化諮商訓練14六、專業人員之才能需求分析遵守領導人際的評價員工關係薪酬多元1.企業經營管理知識 公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。2.策略性人力資源管理專業 協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。3.進階性人力資源管理專業 規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。4.功能性人力資源管理專業 具備人員教育訓練與發展、人力資源資訊系統、績效評估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。專業人員之才能需求151.企業經營管理知識專業人員之才能需求155.溝通與協商 能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。6.組織診斷與輔導 能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。7.自我發展 能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。專業人員之才能需求(續)165.溝通與協商 專業人員之才能需求(續)16(一)泰勒(,1856-1915)之科學管理時間動作研究差別工資計畫七、人力資源管理思潮的發展17(一)泰勒(,1856-1915)之科學管理七、人力資源管(二)費堯(H.,1841-1925)之行政管理五項管理機能 計劃 組織 指揮 協調 控制十四項管理原則 分工 權力與責任 紀律 命令的統一 指揮的統一 個人利益置於眾人利益之下 酬勞 集權 階層連結 秩序 公平 安定 創造力 團隊精神18(二)費堯(H.,1841-1925)之行政管理18(三)梅約(E.,1923-1932)之人群關係理論霍桑研究之發現：人的動機係多方面，而且非常複雜，很難確定人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分社會環境對員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。19(三)梅約(E.,1923-1932)之人群關係理論19(四)道格拉斯‧麥克葛雷格(D.,1960)之理論X理論的管理假設：一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障20(四)道格拉斯‧麥克葛雷格(D.,1960)之理論20Y理論的管理假設：人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。2121(五)馬斯洛(A.,1965)之需求層級理論自我實現自尊愛與歸屬安全生理22(五)馬斯洛(A.,1965)之需求層級理論自我實現自(六)布魯曼(V.H.,1964)之期望理論動機=﹝E→P﹞x﹝(P→O)x(V)﹞ 其中，E→P係指個人認為他的努力(E)可以達成 預期績效的程度

P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向

或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V)

23(六)布魯曼(V.H.,1964)之期望理論23期望理論之應用努力達成該項酬賞的可能性酬賞的價值努力能力角色知覺績效24期望理論之應用努力達成酬賞的價值努力能力角色知覺績效24獎酬之評定價值努力與獎酬均衡

之知覺機率個人才能

及特質努力程度對任務

之知覺績效感覺公平

獎酬禸在滿足外在獎酬滿足(七)&(1968)整合激勵模式25獎酬之評定價值努力與獎酬均衡

之知覺機率個人才能

及特質努力八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002,管理學,p30)要件藉力()效率()效能()意義善用他人力量運用正確方法完成完成正確任務運用原則『動口』而非動手『勞心』而非勞力藉力並非『推事』藉力貴在『授權』藉力應能發揮『綜效』強調資源運用之有效性效率=產出/投入針對小系統目標之準據注重個體資源之運用強調硬體(專業)技術重視總體目標之達成效能=實績/目標針對大系統目標之衡量注重總體資源之配置強調軟體(人性)環境26八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002,管理學,p30組織內部之主管人員常易犯下述錯誤

(吳秉恩,2002,管理學,p31)『不忍心』心態作崇，主管錯認自己角色『不放心』心理限制部屬學習機會，亦侷限主管自身之發展主管專業技能太強，犯了『技癢』毛病未善盡指導功能，導致『反授權』之荒謬未顧及員工『成熟度』，誤用授權授權在先，未明示目標，控制失據負向指責太多，未能激發部屬潛力未確立『職務、職權、職責』三位一體觀念授權又授責，形成推諉塞責之不良心態缺乏職務說明書及分層負責表之配合27組織內部之主管人員常易犯下述錯誤

(吳秉恩,2002,主管人員必備之才能理念能力()人際能力()專技能力()理念能力人際能力專技能力主管人員層級與所需才能關聯圖高階主管中階主管基層主管28主管人員必備之才能理念能力()理念能力人際能力專技能力主M4M3M2M1P4P3P2P1授權參與推銷告知低工作

低關係高工作

低關係工作行為高低高低關係行為高關係

低工作高工作

高關係低高領導方式部屬成熟度領導生命週期理論29M4M3M2M1P4P3P2P1授權參與推銷告知低工作

低關內部的溝通管道定期考績檢討部門會議員工發展計劃日常作業檢討一、員工與直屬經理之間30內部的溝通管道定期考績檢討一、員工與直屬經理之間30高階主管面談咖啡座談員工意見調查二、員工與越級管理階層建議制度申訴制度內部刊物公告欄三、其他溝通管道31高階主管面談二、員工與越級管理階層建議制度三、其他溝通管道3主管的角色與責任 代表人()領導者連絡者()偵測者()傳播者()一、十個基本管理角色發言人企業家()解決問題者資源分配者談判者32主管的角色與責任 代表人()一、十個基本管理角色發言人32用人發展激勵授權同仁關係二、主管的責任(一)管人()的責任健康、安全公平社會責任員工前途33用人二、主管的責任(一)管人()的責任健康、安全33(二)管組織()

的責任計劃組織訓練溝通控制34(二)管組織()

的責任計劃34貳、人力資源管理之挑戰35貳、人力資源管理之挑戰35一.全球化挑戰全球市場之發展員工之國外派遣二.滿足利害關係人之挑戰股東、內外部客戶、員工、社區之衡量包括︰生產力（員工產值）過程（員工對制度之滿意）人群（員工行為、態度與知識） 36一.全球化挑戰36平衡計分卡財務觀點使用資本報酬率現金流量計畫獲利率計畫預測可靠度銷售預備客戶觀點訂價指數（第二層客戶）客戶排名調查市場佔有率（業務區隔，第一層客戶，關鍵客戶）創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做安全事件指數計畫執行指數計畫結束週期37平衡計分卡財務觀點使用資本報酬率客戶觀點訂價指數（第二層客戶滿足客戶對品質之需求之落實賴措施之配合(表1.6，p.15）國家品質獎領導110點資訊與分析80點策略計畫80點人力資源100點過程管理100點企業結果450點客戶與市場80點合計1,000點38滿足客戶對品質之需求38勞動力組織之變化產業經濟結構之變化工作契約與工作場所的改變員工價值傳統型（1925-1945）︰所得、就業安全嬰兒潮（1965-1975）︰工作成就、學習機會、讚賞與肯定共通的︰自我實現立法及控訴企業倫理最大多數員工最大之利益尊重員工隱私、正當程序、同意及言論自由之權利公平與平等對待員工與客戶39勞動力組織之變化39員工工作角色與技能需求的改變利用團隊執行任務日增管理工作本質之改變授權協調合作組織結構的改變人力資源資訊增加三.高績效工作系統之挑戰40員工工作角色與技能需求的改變三.高績效工作系統之挑戰40之措施團隊員工參與遴選績效回饋及員工參與績效改善持續訓練員工薪酬與公司績效結合彈性結構與員工間充分互動員工參與工作變革員工多技能的工作設計員工了解工作對組織之貢獻41之措施41四、運用措施應付挑戰全球化利害關係人措施策略與企業策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態度調查持續性學習環境積極性的紀律管理客戶滿意與品質為績效評核之內涵多元化勞動力受到重視高績效工作系統42四、運用措施應付挑戰全球化利害關係人措創造競爭優勢的範疇管理人力資源環境獲致與儲備人力資源評核與發展人力資源酬償人力資源特定性議題︰員工關係、全球化、策略管理43創造競爭優勢的範疇43蛻變人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經理台灣積體電路製造股份有限公司10/25/200244蛻變李瑞華44大綱重新定位的必要性外在因素內在因素如何重新定位人資與企業管理的關係新的人資管理角色新的人資組織設計總結45大綱重新定位的必要性45新的遊戲,新的規則新的生活方式，新的工作模式風險?機會?知識成為關鍵要素消費者的天下從“市場佔有率“到“心知佔有率”(Marketsharetomindshare)市場開放及企業民營化(Deregulation&privatization)垂直整合到專業分工全球化數位化科技匯整(Technologyconvergence)專有的平台到開放的平台(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識為本的新經濟時代科技創新創業精神大環境的變遷46新的遊戲,新的規則知識成為關鍵要素全球化知識為本的新經濟時經常、中斷式的突變創造性的摧毀日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動()新環境漸進式的演變追求穩定清楚的產業邊界既有市場佔有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭講求員工忠誠度舊環境競爭環境的轉變47經常、中斷式的突變新環境漸進式的演變舊環境競爭環境的轉變47注重經濟規模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關鍵性資源企業總部是掌控營運的中心注重專業分工量身定製的工作()高彈性及高技能的工作團隊人才是關鍵性資源企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”舊特質企業特質的轉變新特質48注重經濟規模注重專業分工舊特質企業特質的轉變新特質48人資管理環境的改變舊環境服務對象個別員工勞工組織及主管機關工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執行工作目標內部控制內部公平穩定的工作環境人資管理能力行政能力勞動法規的知識內部政策之瞭解新環境服務對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設計與運用組織診斷與發展人才資產管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發展及維持組織的核心能力人資管理能力企業績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關係49人資管理環境的改變舊環境服務對象新環境服務對象49協助企業目標之達成以公司的外部顧客為服務標的加強整體組織能力參與企業策略的規劃確保企業文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協助及照顧員工以內部“顧客”為服務標的加強個別員工的技能執行企業策略維護企業文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉變人資主管是直線主管的夥伴人資主管是企業核心領導之一50協助企業目標之達成新角色協助及照顧員工舊角色人資管理角色的的挑戰知識管理企業購併人力規劃與變動組織診斷與發展決策機制的設定持續推動變革管理確保企業文化與願景的一致性領導班子的轉型與傳承留住關鍵人才強化員工的投入承度與向心力51的挑戰知識管理51:.員工生產力與品質人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規劃與培育員工教育與訓練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務的落差52:.員工生產力與品質人才召募與雇任230策略性議題的研討人資專業能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務分析與流程諮詢分析能力,概念化能力,批判性思考與問題解決能力個人領導能力與專業信譽對公司與產業的瞭解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規劃個人信譽深入的人資管理知識組織設計與成效認為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業管理相關如策略性思考,分析能力,財務分析等.企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差:,1998.53人資專業能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務分析與流程策略夥伴 (Strategic

Partner)服務提供者 (Service

Provider)變革推動者 (Change

Agent)員工關懷者 (Employee

Champion)行政事務規劃與策略解決方案的設計與執行規劃與策略解決方案的設計與執行一般行政事務行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監督者

(Controller)培養新的心態建立新的能力人資管理的轉型與重新定位54策略夥伴行政事務規劃與策略解決方案的設計與執行規劃解決方案的人資管理的不同角色:,轉型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關懷者策略性人資管理策略夥伴基礎營運架構管理服務提供者人事系統/流程未來/策略性導向例常/營運性導向員工55人資管理的不同角色:,轉型與變革管理變革推動者員工直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔責任:,員工30%直線主管40%HR30%高階企業主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運性導向人事系統/流程員工未來/策略性導向變革推動者員工關懷者策略夥伴服務提供者56HR員工20%與直線主管共同分擔責任:,員工30人資管理轉型的塑身策略以提供服務為導向1HR客戶服務代表2HR客戶策略規劃3HR產品發展管理商務導向4附加價值創造與成本效益分析5瞭解內部及外部客戶的需求與期望6投資回報率與人力資本生產力將服務推到最前線2組織效能與發展1團隊效能評估與稽核

2塑造組織文化 3團隊合作與組織發展

績效諮詢4個人發展與生涯規劃5組織規劃與接班人計劃6內部諮詢顧問強化績效諮詢3知識管理

1人才資產“索引”(YellowPages) 2知識轉移機制3組織網絡的建立

人力資產策略4核心能力管理5人力資產規劃與會計

6人力資產管理`管理人力資產4員工及主管自助服務1e-HR自助服務系統2電話服務中心3HR流程再造外包4外包低附加價值及非核心能力的業務5與外包廠商的策略性合作關係6外包廠商管理簡化傳統行政工作157人資管理轉型的塑身策略以提供服務為導向將服務推到最前線2組織新的人資組織設計模式以科技取代集中的人資服務營運中心經濟規模導向及同質性高的專業行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個服務營運中心,含由他人他地服務的callcenter人資服務營運中心前線服務新一代的HRgeneralists具備諮詢顧問技能,由直線主管轉職,並能善用總部或外部專家的協助因為成本壓力,各部門的專職HRgeneralists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務將會移轉給營運中心或自動化外包廠商人資服務中心有很大一部份工作最後很可能會外包出去外包人資企業總部新的HR企業總部負責整合整體企業的策略性人資計劃(如領袖培育、留才、知識管理)新的企業發展機會的策略性人資分析催化各部門相關人資運作人資專業能力的資訊交流中心制定企業人力資源政策58新的人資組織設計模式以科技取代集中的人資服務營運中心經濟規模台積電的人資組織人資副總經理人資客戶服務處人資服務營運中心人資企業總部召募任用薪資福利電話服務中心學習發展員工服務人資資訊系統客戶服務經理生產製造客戶服務經理研究發展/資訊客戶服務經理全球行銷暨業務客戶服務經理品質暨可靠性客戶服務經理財務/法務/資材/其他客戶服務經理海外子公司領袖培育專案組織發展專案員工關係專案59台積電的人資組織人資副總經理人資客戶服務處人資服務營運中心人重要的衡量指標財務指標–歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、市場佔有率、成本控制…...非財務指標–預測性、領先性指標管理素質企業文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產品發展能力策略執行能力吸引人才能力&在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況這些都是人資管理課題！60重要的衡量指標財務指標–歷史性、落後性指標&在19善用人才資產“人”是企業最重要的資產“適合的人才”是企業最重要的資產管理人才資產

股東價值61善用人才資產“人”是企業最重要的資產“適合的人才”是企業最重人資管理與企業管理的關係企業管理計分卡 敗務績效指標•營收•ROS•ROE•ROA•Market

Cap

企業流程指標 •速度•彈性•效益•效率•簡易性

顧客服務指標•品質•服務•價值成本中心•市場佔有率•心知佔有率策略文化願景

人力資源指標領導力價值觀核心能力投入程度生產力人資管理計分卡服務能力competence服務內容Content服務管道Channels

提升組織能力HR使命服務效果Contribution62人資管理與企業管理的關係企業管理計分卡 敗務績效指標吸引人才新人引導與融入人才配置與發展向心力與工作投入營運結果客戶人才流程財務潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關係願景/策略/文化企業需求人才需求積效評估與獎賞台積電人才管理流程63吸引人才新人引導人才配置與發展向心力與工作投入直線主管與人力投入程度Commitment向心力Community作戰力Competence企業組織能力Organizationcapability企業競爭力與股東價值充份發揮人才價值人才資產直線主管HR人才價值64投入程度Commitment向心力Community作戰力C總結人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”65總結人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績參、策略性人力資源管理

與企業競爭優勢66參、策略性人力資源管理

與企業競爭優勢66員工客戶有吸引力的

工作場所員工行為有吸引力的

消費場所客戶忠誠有吸引力的投資場所生產力財務結果一、員工、客戶與股東之關聯模型67員工客戶有吸引力的

工作場所員工行為有吸引力的

消費場所客戶二、的轉換模型工作督導管理者的︰企業知識客戶導向變革領導工作結構團隊訓練工作內容公平/倫理升遷機會薪資與福利對工作之態度對公司

之態度員工行為客戶服務推薦產品忠誠離職（一）68二、的轉換模型工作督導管理者的︰工作結構團隊工作內容公平/倫:員工-客戶-利潤鏈工作消費投資員工態度提昇5個單位客戶印象提昇1.3個單位營收成長提昇0.5%對工作之態度對公司之向心員工行為員工留任客戶服務商品價值客戶印象客戶推薦客戶忠誠資產報酬營運效能營收成長69:員工-客戶-利潤鏈工作消費投資員工態度提昇5個單位客戶 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性 核心的工作構面主要的心理狀態個人及工作的成果體會到工作的意義對工作成果的責任感確知工作活動的實際結果高度的內在工作激勵高工作績效高度的工作滿足感低缺勤率及流動率員工的成長需求強度三、提升員工向心力與企業經營績效之策略

工作特性模式70核心的主要的個人及工作體會到工作對工作成果確知工作活動高度的四、提升員工向心力與企業經營績效之策略

理論之應用J理論()終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工A理論()短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭71四、提升員工向心力與企業經營績效之策略

理論之應用J理論()五、更高的人力資本指標創造更多實質的股東價值72五、更高的人力資本指標創造更多實質的股東價值72謹慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00%卓越的人力招募明確的報酬與責任有彈性的工作場所誠信的溝通六、人力資源措施與股東價值創造之關係人力資本與股東價值創造之間主要的關聯73謹慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-1卓越招募與價值創造間之關聯所招募之專業的新進員工具達成任務能力招募方案設計致力達成公司計畫公司擁有優質工作環境的聲望新進之計時員工具達成任務能力員工參與招募的決策重要職位之僱用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%74卓越招募與價值創造間之關聯所招募之專業的新進員工具達成任務能明確的報酬與責任與價值創造間之關聯1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6%大部分員工有資格享受配股方案協助績效不彰的員工改善績效解聘績效無法改善的員工高績效的員工擁有比一般員工較高之薪資公司提供的薪資高於市場薪資薪資與公司競爭策略有關以員工績效來訂定薪資以公司整體的獲利來決定員工之分紅0.4%0.4%75明確的報酬與責任與價值創造間之關聯1.8%1.8%1.8%1有彈性的工作場所與責任與價值創造間之關聯彈性工作安排組織文化鼓勵團隊合作.額外津貼和職位不一定成正比高員工滿意度公司上下間並無明顯的階級分別職稱並不代表絕對的權威1.7%1.5%1.41.4%1.3%0.6%76有彈性的工作場所與責任與價值創造間之關聯誠信的溝通與責任與價值創造間之關聯員工具備良好溝通技巧員工有機會向高階管理階層提出想法和建議財務狀況隨時讓員工知曉員工參與工作過程中之重要決定企業計劃與目標隨時和員工分享

0.2%0.8%0.80.4%1.8%77誠信的溝通與責任與價值創造間之關聯謹慎的適用資源與價值創造間之關聯-0.8%-1.0-1.9%-2.5%-3.9%員工依照單位別績效參與作利潤分享即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓練計劃提供員工訓練已獲致晉升員工參與評核同事員工參與評核其上司

78謹慎的適用資源與價值創造間之關聯-0.8%-1.0-1.9%七、有效的人力資源管理措施保障就業安全精緻化的遴選具競爭力的薪資政策獎勵薪資制度員工所有權資訊分享參與及賦權團隊的工作組織訓練與技術發展多技能工的培植與運用創造平等的文化氛圍降低薪資差距內升優先的原則長期經營人力資源測量與診斷人力資源管理的效益鮮明的管理信念79七、有效的人力資源管理措施保障就業安全79肆、人力資源管理之

策略規劃與執行80肆、人力資源管理之

策略規劃與執行80物質:廠場、設備、技術、地理位置組織:結構、計畫、控制、協調、群體關係人員:員工之經驗、技術、知識一、企業競爭優勢之來源81一、企業競爭優勢之來源81二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所處之競爭環境、規劃公司之策略目標，並設計一套行動計劃及配置（人員、組織及物質）資源，以增加達成這些目標可能性之活動過程謂之。:,,&:,,,82二、策略管理之意涵一系列用以分析公司所處之競爭環境、規劃公三、策略性之意涵有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協助組織達成其策略目標。例如很多公司預期建構一套整合性製造系統諸如，庫存控制，及等，則是衡量員工欲執行此系統所需之技能，進而規劃一系列ＨＲＭ方案以發展員工該項技能。83三、策略性之意涵有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協助組織四、企業策略形成的過程使命目標外部分析策略選擇內部分析公司所以存在的理由願景()價值公司所希望達成的短程的長程的機會威脅優勢劣勢實踐目標與達成使命之方法84四、企業策略形成的過程使命目標外部分析策略選擇內部分析公司所策略選擇ＨR需求．技能．行為．文化ＨR措施招募工作分析訓練工作設計績效管理遴選工會關係發展員工關係薪資、福利ＨR行動．行動．結果．生產力．缺勤．離職組織績效．生產力．品質．利潤ＨR能力．技能．能力．知識五、策略形成的過程85策略ＨR需求ＨR措施ＨR行動組織績效ＨR能力五、策略形成的六、營運策略與產品生命週期成熟期銷售成長期萌芽期之策略型態差異化成本領導86六、營運策略與產品生命週期86七、方向性策略與產品生命週期集中銷售成長() 精簡 ()87七、方向性策略與產品生命週期87八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設計任務項目少任務項目多任務簡單任務複雜技能需求低技能需求高明確工作說明原則性工作說明(二)招募與甄選外部來源內部來源低度社會化高度社會化特定技能一般性技能狹窄生涯途徑寬廣生涯途徑88八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設計((三)訓練與發展目前工作技能未來工作技能個人導向團體導向少部份員工團體員工隨機的系統的(四)績效管理行為標準結果標準發展導向管理導向短期標準長期標準個人導向團體導向89(三)訓練與發展(四)績效管理89(五)薪酬福利薪資、福利獎金短期獎金長期獎金內部公平外部公平個人獎酬團體獎酬(六)員工關係團體協商個別協議由上而下決策參與決策員工為成本員工為資產90(五)薪酬福利(六)員工關係90九、有效之策略形成與執行組織策略環境組織特性HR策略組織能力契合契合契合契合一致一致91九、有效之策略形成與執行組織策略環境組織特性HR策策略與波特企業策略之契合企業策略組織特性策略成本領導持續之資本投資密切之工作監督嚴格之成本控制結構化之組織與責任產品易於生產之設計方式有效率之生產明確的工作說明詳細的工作規劃重視技術資格與技能以工作為基礎之計酬方式利用績效評核做為控制機制差異化()市場行銷能力強產品工程基礎研究能力強品質或技術領之企業形象吸引高級技術、創新、研發人才之條件重視創新與彈性寬廣之工作職系原則性()工作規劃外部招募團隊基礎之訓練以人為基礎之計薪方式利用績效評核做為發展工具焦注()兼具成本領導與差異化特性兼具以上兩種策略92策略與波特企業策略之契合企業策略組織特性策略成本領導持續之策略與&之企業策略之契合策略性防禦策略()探勘策略()工作流程有效率之生產明確之工作說明控制詳細之工作規劃創新寬廣之工作職系彈性原則性之工作規劃任用內部招募重視技術資格與技能部門負責甄選決定正式雇用與社會化過程外部招募員工特質與組織文化契合直織主管負責甄選決定非正式雇用與社會化過程員工離任自動離職持續關場解雇之員工凍結雇用傾向再雇用解雇員工自求多福依需要招募無特別再雇用政策93策略與&之企業策略之契合策略性防禦策略()探勘策略(策略性防禦策略()探勘策略()績效評核統一的評核程序目的較單純控制工具以主管評核為主個別化的評核多面的評核發展工具多面的評核來源訓練個別化工作有關之訓練在職訓練自行培養團隊或訓練跨功能一般化訓練職外訓練外購技術薪酬固定薪平資基礎計酬工作基礎計酬集中化薪酬決策變動薪績效基礎計酬個人基礎計酬分散化薪資決策策略與&之企業策略之契合94策略性防禦策略()探勘策略()績效評核統一的評核程序個別化的環境向度低高不確定程度(多少精確資訊以作企業決策)詳細之工作規劃職務有關之訓練固定薪資直接主管評核原則性()工作規劃一般性訓練變動性薪資多面向評核來源變動性(環境變化頻率)強調控制有效率生產職務有關之訓練固定薪彈性創新一般性訓練變動薪改變之數量(,變化猛烈程度)明確的工作說明書正式之僱用與社會化自行培訓人才統一的評核程序寬廣之工作職系非正式僱用與社會化外部探角個別化的評核複雜性強調控制集中化薪資決定內部招募直接主管評核彈性分散化薪資決定外部招募多面向評核來源環境特質與人力資源管理策略95環境向度低高不確定程度詳細之工作規劃原則性()工作規劃變動性特性契合方式生產流程例行性生產(如汽車廠)→控制(明確之工作說明與工作有關之訓練)非例行性生產(如廣告公司、生技公司)→彈性(寬廣之工作職系、原則性工作規劃、一般化訓練)市場高成長→調適力(外部招募、分散化薪資決策、個別化評核)低成長→效率(內部招募、在職訓練、主管評核)管理哲學權威式領導→年資計薪、正式僱用與社會化、由上而下之溝通方式民主式領導→變動薪、雙向溝通、多面向評核資訊組織結構功能式之正式組織→控制、集中化薪資決策、明確工作說明、工作基礎計薪低結構化組織→非正式僱用與社會化、分散化薪酬決策、寬廣之工作職系、以個人為基礎之計薪策略與組織特性之契合96特性契合方式生產流程例行性生產(如汽車廠)→控制(明確之工作組織能力賓士汽車→設計與工程品質威名百貨→物流與運算能力策略與組織特性之契合契合之例卓越客戶服務能力→相對較低之銷售佣金比例小企業之資金運用能力→低薪高配股私立大學留才能力→教職員子女免學費97組織能力策略與組織特性之契合契合之例97伍、人力資源規劃策略98伍、人力資源規劃策略98人力資源規劃策略一、意義人力資源規劃以企業整體、前瞻和量化的角度分析和訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。例如：•根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管理階層有需要等等。•企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？99人力資源規劃策略一、意義99二、策略性人力資源規劃模式外部環境企業策略人力資源管理策略工作分析勞動力多元化管理需求預測供給續承管理人力資源管理系統企業再造國際人力資源管理合併與購併方案評估100二、策略性人力資源規劃模式外部環境企業策略工作勞動力需求續承三、人力資源規劃之目的人力資源規劃是將企業目標和策略轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達成量和質、長期和短期的人力供需平衡。101三、人力資源規劃之目的101四、人力資源預測之效益（一）減少ＨＲ成本（二）增加組織彈性（三）確保與企業預測過程緊密結合（四）在資源有限與稀少下確保組織目標需求的優先性102四、人力資源預測之效益102五、影響ＨＲ預測過程之因素（一）內部／組織的企業使命與策略目標作業性目標，生產預算組織結構、再造、合併、購併員工之／才能與期望ＨＲＭＳ之發展程度組織文化、內部溝通工作分析（二）外部／環境的經濟情況政府法令規範技術變革技術勞工之市場需求勞動市場與工會工業與產品生命週期競爭對手之勞動力運用人口的改變103五、影響ＨＲ預測過程之因素勞動市場與工會103六、人力資源規劃之要件•企業目標和策略的訂定•內外在勞動市場的了解•高階主管的參與支持•人力資源管理體系的搭配104六、人力資源規劃之要件104七、預測()活動之類型（執行基礎之分析）：依照組織管理者所採行之內部變革方案來分析（事件基礎之預測）：依據外部環境變化來分析（過程基礎之預測）：依據許多內部工作活動之流程或程序來分序，而非特定性變革活動105七、預測()活動之類型105八、ＨＲ預測之時間範疇（一）時間範疇（目前）：直至目前之作業循環結束，通常不超過一年（短期）：延伸目前作業循環需求，再往前推估1至2年之期間（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預測（長期）：超過5年以上，由於不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下（二）名詞定義：單一的數字估計：基於一些假設所產生的許多ＨＲ估計106八、ＨＲ預測之時間範疇106九、人力資源需求之預測（一）指標／趨勢分析其中：a.未來3年的估計值b.未來ＨＲ需求預測c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例採目前值d.指標亦可採用其他如生產量、客戶數、或生產工時等，亦可採多重指標，此時應用多元迴歸分析法($1,000)d#()19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c107九、人力資源需求之預測($1,000)d#()19(二)總體預測法()

其中E就是未來預估勞動力的數值，L是目前企業活動的總值(20億)，G是經過n年後的成長數值(10億)，x是n年後勞動生產力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業活動的轉換總值(400萬)，則目前員工人數為500人，預估n年後員工人數為600人，而非750人。108(二)總體預測法()108（三）專家預測法（1）人員

及企劃人員企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研究人員、產業發言人政府就業部門人員（2）方法1.德菲法()無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權威影響缺點：耗時與成本高，缺乏統計驗證步驟：界定議題或問題→挑選專家→告知問題→第一輪問卷→告知第一輪結果與第二輪問卷→持續至一致性意見達成109（三）專家預測法1092.名義團體法（）與不同處在於：面對面的討論，不過是在個人書面準備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列後始為之每一需求估計係以團結名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為需求估計係由團體成員以祕密投票，並以得票最高之估計為主步驟：界定問題→選擇專家→發送需求問題→應用專家知識並完成估計→面對面討論→投票決定需求預測1102.名義團體法（）110（四）ＨＲ預算：人員編制表()營業額（百萬＄）管理職$1-10>$10-25>$25-50>$50-75總裁1111副總裁1123行銷經理1122業務代表471018ＨＲ人員2457倉儲1112財會人員3579一般職員581214生產職廠長1111廚師2456廚房工8152535填充人員1356111（四）ＨＲ預算：人員編制表()營業額（百萬＄）管理職$1-（五）迴歸分析預測解釋變項與依變項間之線性關係如屬好幾個解釋變項則為多元迴歸分析()通常利用或套裝軟體來運算簡單迴歸預測模型y=A+其中，y為依變項A為常數x為解釋變項B為x與y線性關係之係數，A=–B112（五）迴歸分析112例：=23/5=4.6=215/5=43.0

=43-(9.17)(4.6)=0.82故0.82+(9.17)x當8時，0.82+(9.17)(8)=74.18人X銷售額（百萬）Y銷售人數x22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50113例：XYx22.020404.003.53211212.25十、人力供給之預測（一）技術與管理庫存清單技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣…等，並以掌握。管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理／專案訓練課程記錄；本職職責；評核中心評核資料；專案協會會員資歷。114十、人力供給之預測114（二）續承／替代分析其中：A：馬上可接任1：傑出B：未來一年可接任2：優良C：未來兩年可接任3：良／可D：尚未評核4：稍差5：不佳總裁趙一(A2)黃二(B3)企劃部副總張三(A1)李四(C3)行銷部副總王五(B2)林六(B3)製造部副總白七(A2)朱八(D3)115（二）續承／替代分析總裁企劃部副總行銷部副總製造部副總115（三）馬可夫模式()機率或推測模型計算員工升遷、平調、留原職、降調，及離職之轉換機率適宜歷史轉換機率穩定之企業用途：(1)每年不同職位間轉職人數；(2)各特定職種所須招募人數；(3)不同職位間之移動模式與期間（生涯途徑）；(4)某一特定期間內某一起始職位可移動到達之目標職位水平116（三）馬可夫模式()116（三）馬可夫模式（續）職位類別本期人數業務經理業務課長業務員離職業務經理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)業務課長202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)業務員600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)

9010194912下期人數預估及其機率業務部門人員移動配置表117（三）馬可夫模式（續）職位類別本期人數業務經理業（三）馬可夫模式（續）1.設定企業組織結構及各項職位間的關係2.搜集歷史資料，對每個職位的遴選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記3.根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及轉換方式4.一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移的機率，如業務員升任業務課長的機率為何？5.有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求118（三）馬可夫模式（續）118（四）易動分析()例：某公司財務部（內升優先）(1)起始年之職位與人數4等（資深經理）15等（經理）66等（資深分析師）207等（分析師）328等（辦事員）409等（助理員）50(2)由於業務量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經理及1位資深經理處理財務預測事宜119（四）易動分析()119(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下：5至6等10%（始期）7等15%8等20%9等25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)計算職缺遞補表職等始期人數須增聘人數人員損失須遞補人數411+0=1566+3=96201+5=67322+10=128402+14=169503+20=23149155267120(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下：職等始期人數須增聘人數(5)計算人員異動職等須遞補人數連動()全部異動人數41159+1=1066+1+9=16712+1+9+6=28816+1+9+6+12=44923+1+9+6+12+16=6767536182416166121(5)計算人員異動職等須遞補人數連動()全部異動人數4十一、人力資源過剩之解決策略縮編()減低薪資降調(垂直調動)轉調(水平調動)工作分攤推動提早退休自然損耗提供進修減少工作時間122十一、人力資源過剩之解決策略122策略的影響採用方法效果顯現員工衝擊企業縮編快高減薪快高降調快高部門轉調快中等工作分攤快中等減少工作時間快中等提早退休慢低自然耗損慢低再訓練慢低123策略的影響採用方法效果顯現員工衝擊企業縮編快高減薪快高降調快十二、人力資源短缺的解決策略延長工作時間雇用臨時人員工作外包訓練人員轉調減少離職率重新招募技術創新雇用外籍勞工124十二、人力資源短缺的解決策略延長工作時間124策略之影響125策略之影響125陸、人力資源招募策略126陸、人力資源招募策略126一、招募之定義招募是一系列活動用以獲致具備資格的職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數目的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求。二、招募之目的•結合公司的策略、願景與價值•決定組織目前與未來之招募需求•以最有效率的方式增加具備資格的申請者•協助增加遴選的成功機率•評估各種招募技巧及地點的有效性127一、招募之定義127三、招募之流程人力資源活動人力資源規劃工作設計工作分析甄選訓練與發展環境經濟競爭策略願景與價值

招募多少人？何處？誰﹖法令規範內部招募來源升遷輪調方法公告資料庫外部招募來源推薦直接應徵機構學校方法收音機電視報紙網路招募活動實際資訊擴大生涯與工作機會潛在有資格之應徵者甄選與配置128三、招募之流程人力資源活動環境招募法令規範四、獲致申請者的來源與方法(一)內部來源1.升遷•利：組織熟悉性，較低成本弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內鬥，缺乏多元化觀點•接班人計畫、續承計畫2.調動3.職務輪調•利：廣泛之工作經驗，減低壓力弊：成本高(尤其不同地點)4.再雇用或召回•利：熟悉組織弊：士氣低129四、獲致申請者的來源與方法(一)內部來源129(二)內部招募方法1.職位公告()•公佈欄•內部通訊•員工會議•網路•可能之利弊2.技術清單()•人口資訊•工作績效•技能、能力及意願130(二)內部招募方法130(三)外部來源1.員工推薦•獎金2.自行前來應徵3.公私立就業服務機構(含獵人頭公司－成本)4.臨時性人才派遣5.公會或工會6.學校(高離職率)7.外勞131(三)外部來源131(四)外部招募方法1.廣播或電視2.報紙與雜誌3.網路4.購併或合併5.工廠參觀6.契約招募人員7.招貼、夾報8.獵人頭公司132(四)外部招募方法132內部及外部招募的優缺點來源優點缺點內部公司對工作候選人的優缺點有較清楚的了解員工可能會被升遷至他們無法升任的工作工作候選人對公司有較清楚的了解升遷的內爭會對士氣造成負面影響可以增強員工的士氣與動機同系繁殖會扼殺新觀念及創新可以提高組織對現有勞工的投資報酬人才群的數量大很多較不易吸引、接觸及評價潛在員工外部可以為組織引進新的洞察力及觀點從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易需要較長的時間調整及職前訓練時間在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題133內部及外部招募的優缺點來源優點缺點內部公司對工作候選人的優缺五、增進有資格申請人數之方法(一)傳達組織及職位資訊1.職務面談實際職務資訊之事先了解()2.職務與技能媒和()3.職務提供到接受期限之政策考量4.招募程序的時間表(二)婉辭的方法•內容•時間(三)招募的倫理•法律規範134五、增進有資格申請人數之方法(一)傳達組織及職位資訊134六、評估招募來源產出率

招募來源

地方大學著名大學員工推薦報紙廣告獵人頭公司履歷表2004005050020接受面談1751004540020產出率87%25%90%80%100%應徵者接受面談10095405019產出率57%95%89%12%95%接受工作9010352515產出率90%11%88%50%79%總計90/20010/40035/5025/50015/20產出率45%3%70%5%75%成本3000050000150002000090000每個雇用者成本33350004288006000135六、評估招募來源產出率招募來源

地方大學七、信義房屋招募品質因子稽核表136七、信義房屋招募品質因子稽核表136柒、遴選與配置策略137柒、遴選與配置策略137一、意義遴選係蒐集應徵者與工作有關之各項資訊以為決定長期或短期雇用之過程。配置則是依據員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質以配置在適當職位上之謂。二、目的•協助組織達成特定的企業策略•確保在員工的投資值回票價•人盡其才•法律上之考量(公平就業與疏忽雇用之責)138一、意義138三、直線與之角色分工

(一)直線•過程參與•最後決定(二)部門•制度設計與資料蒐集•安排面談與流程管理139三、直線與之角色分工

(一)直線139四、遴選與配置的過程(一)評估組織的需要()及工作任務的需求()•工作分析較適於中低層級職位•其主要目的在於建立相關之效標•以為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力(二)推定()所需員工之類型•技術、知識、與能力•人格、興趣、與偏好•其他與工作表現有關的特質140四、遴選與配置的過程(一)評估組織的需要()及工作任務的需求(三)設計遴選方法以評估合適度1.決定要衡量那些指標•技術、能力、人格特質、及體能等2.決定衡量指標流程例如：申請表或履歷→初步面談→能力、人格、興趣測驗→工作樣本測驗→背景資料重核→第二次面談→雇用決策（拒絕或錄取或保留）→體檢

141(三)設計遴選方法以評估合適度1413.考量經濟效用•任用期間長短•績效良好與否對組織影響大小•有很多應徵者可供挑選4.綜合資訊並決定適當的候選人(1)多重障礙()法(2)互補()法(3)綜合法

1423.考量經濟效用142五、遴選方法的標準（一）信度（）（二）效度（）（三）概推能力（）（四）效用性（）143五、遴選方法的標準（一）信度（）143（一）信度（）1.定義：量測結果之一致性2.方法：再測信度（）折半信度（）評者信度（）144（一）信度（）1.定義：量測結果之一致性144（二）效度（）意義：衡量結果與工作表現間之相關性（1.）同時效度檢定（）缺失：不盡力、同質性高、不能代表應徵者同時段現有員工現有員工檢定測試成績工作績效評分145（二）效度（）意義：衡量結果與工作表現間之相關性同時段145（2.）預測效度檢定（）第一階段錄用（其他標準）第二階段應徵者預測指標現有員工績效標準146（2.）預測效度檢定（）第一階段錄用第二階段應徵者預測指標（3.）理性效度：並無評估標準之衡量，僅基於理性判斷。內容效度：甄選方式的確衡量出一項工作之技術與能力概念效度：非衡量具體、確切之技術與能力，而是衡量工作上應具備之一些心理特性，如：性向、創造力等。適用之狀況：樣本數過小而無法採用經驗效度時（30人以下）企業尚無績效標準及衡量，或認為不值得發展一套標準加以評估。147（3.）理性效度：並無評估標準之衡量，僅基於理性判斷。1（三）概推性（）在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度情境：不同職務或組織不同樣本的群體不同時期148（三）概推性（）在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效（四）效用性（）遴選方法提供之資訊對於組織效益增加的程度決定於：遴選方法的信度、效度與概推力錄取率（）越低，效用越大工作成敗所導致之經濟後果越大，效用性越強測驗成本越低，效用越大149（四）效用性（）遴選方法提供之資訊對於組織效益增加的程度14六、雇用標準與遴選正確性（一）正確與錯誤之遴選AB預測指標分數高低正確低高正確正面失誤負面失誤錄取與否勝任與否錯誤錄取錯誤淘汰衡量評估標準150六、雇用標準與遴選正確性（一）正確與錯誤之遴選AB預測指標分（二）雇用標準和成本極小化1.直接的潛在成本2.積極的、消極的成本3.錄取標準提高招募、甄選、消極甄選錯誤成本訓練成本、積極甄選錯誤成本X高高低低錄取標準總成本成本變動線151（二）雇用標準和成本極小化X高高低低錄取標準總成本成本變動線七、獲致申請者資訊之技巧(一)申請表與背景資訊1.申請表2.傳記資訊()表•對輪班、轉調、週末工作及單獨工作的意願3.個人經歷資料()測驗•戶外活動經歷•幼時家庭經驗•目前的工作活動152七、獲致申請者資訊之技巧(一)申請表與背景資訊152(二)書面測驗1.態度與