企业基层管理能力与角色定位课件

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基层管理能力进阶2022/12/131基层管理能力进阶正邦资讯达丰电子

基层管理能力进阶2022/学习方法与信息吸收

学习方法三个月后信息吸收量读书10%

听课30%

参与操作60%

小组练习，研讨90%2学习方法与信息吸收学习方法游戏规则培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,请将手机、BP机转为按摩器.随手清洁，保持职业品质3游戏规则培训是机会,培训是工作,培训是责任.3分组请按照要求迅速找到自己的小组成员4分组4让我们聊聊吧2022/12/135让我们聊聊吧2022/12/125自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。6自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。6自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（籍贯、专业等）我的特点（与自画像结合介绍）我的个人爱好是－－我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励7自我介绍开场问好鞠躬7选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动8选组长热心、勤快8团队组建

起一个体现全队风格的队名：

达丰队9团队组建9团队竞赛

五级梯形拍手10团队竞赛五级梯形拍手10培训内容认识管理经理的多重角色设定工作目标激励下属辅导与培训技巧11培训内容认识管理11认识管理一、企业是什么二、经营与管理的关系三、基本管理理念12认识管理一、企业是什么12管理之道/法/术道----规律

管理之道，贵在用人；用人之道，贵知人性法----机制/体系/流程

目标管理，ISO9000，BPR，ERP等术----技巧/战术

沟通，授权，激励，辅导（培训），自我管理，团队建设等13管理之道/法/术13一、企业是什么案例分析：

寡妇与母鸡泰勒与搬运工作14一、企业是什么案例分析：14案例分析相同之处：

都在努力使投入产出比最大不同之处：

结果不同：

方法不同：靠想当然和自以为事靠科学分析启示：

企业必须通过科学的管理方法和手段，才能使企业取得合理的投入产出比。

15案例分析相同之处：15企业是什么

企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。

企业存在的基础：为客户提供优质服务、能够持续赢利。16企业是什么企业是在为客户提供优质服务的过程中，使问题研讨１、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？２、你同意“小企业做事，大企业做人”这种观点吗，为什么？17问题研讨１、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？17二、企业经营与管理的关系一、经营是目的，管理是手段二、良好管理是实现经营目标的必备条件三、大企业必须具备规模管理能力四、大企业管理必须专业化18二、企业经营与管理的关系一、经营是目的，管理是手段18管理者的经营责任管理者应有经营者的自觉和意识：一、使部门整体工作集中在主要职责和目标上；二、合理分工，人尽其才；三、保持和提高工作标准，持续改善；四、不断提高人员能力；五、使自己的时间集中到最重要的工作上。19管理者的经营责任管理者应有经营者的自觉和意识：19三、基本管理理念管理的内涵１、所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。２、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识有目的的过程，管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能服务于组织目标的实现。３、管理工作的过程是由一系列相互关联连续进行的活动构成的。４、管理工作要通过资源的配置来实现目标，管理就是“正确地做正确的事情”。５、管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。20三、基本管理理念管理的内涵20管理的性质１、管理工作作业工作

２、管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。

３、管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。

４、管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。

５、管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟通。

６、管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理人员。

６、管理工作具有科学和艺术两重性。2022/12/1321管理的性质１、管理工作作业工作

２、管理人员的工作，从本质管理的基本职能计划组织领导控制22管理的基本职能计划22管理的发展阶段经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段23管理的发展阶段经验管理阶段23问题研讨１、个人作业与团队作业有何不同？２、团队合作中的最佳合作程序是什么？其中团队领导的职责与权利是什么？团队成员的职责和权利是什么？３、本小组在团队合作中存在的问题是什么，为什么会出现？24问题研讨１、个人作业与团队作业有何不同？24个体作业与团队作业的区别25个体作业与团队作业的区别25团队合作最佳程序

确定目标寻找２－３种方法评估确定方法制定行动计划（人员、进度、资源）分工实施检查、反馈、修正核对、汇总交付26团队合作最佳程序确定目标26团队领导与成员的责任、权利27团队领导与成员的责任、权利27管理者的分类层次分类高层管理人员------决策层中层管理人员------管理层基层管理人员------监督层领域分类综合管理人员专业管理人员28管理者的分类层次分类28管理者角色定位经理的多重角色29管理者角色定位经理的多重角色29部门经理的定义

部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务，从而实现公司经营目标的人。经营目标

-销售目标：合同，利润，竞争优势

-生产目标：产量，质量，成本和时间等

-服务：安装质量，客户满意程度，售后服务

-股票行情：股值，分红

-员工的成功：价值增长，事业发展等30部门经理的定义部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任管理者的职能分类计划远景目标策略制度程序组织架构团队资源领导沟通激励授权决策控制考核指导纠正人员配置招聘培育发展31管理者的职能分类计划远景组织架构领导沟通控制考核人员配置招聘经理的基本职能

规划事先决定需要做什么，如何做，什么时候做，谁去做。

组织管理中涉及建立组织机构的各种角色职能的部分.

人员配置 招募人员.保证员工长期保留于组织机构中

领导带领员工积极热情地为实现公司和部门的目标而努力。与管理中的人际交往密 切相关.

控制衡量并及时纠正下属的行为确保行动与计划相符。32经理的基本职能规划事先决定需要做什么，如何做，经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用

灵活性

控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者

协调员指挥者

动力适应

政策驱动目标驱动33经理的多重角色-认可并奖励业绩-构建有效团队-设定富于关键信息

我们的角色会随着公司业务的变化而变化。不同的公司对有管理员工职责的经理有不同的要求。会遇到的挑战：如何平衡多重的角色以及由此产生的多重要求？

-富于创造性

-有得必有失

-有效运用多重角色---在不同的情况下定位在不同的角色

-在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果34关键信息我们的角色会随着公司业务的变化而变化。34运用目标进行管理 管理业绩 关注市场$635运用目标进行管理$635运用激励进行管理 需要获取承诺 关注人际关系736运用激励进行管理736通过适应环境进行管理 需要创新 关注未来837通过适应环境进行管理837使用规则和结构进行管理

需要提高效率 关注系统规则938使用规则和结构进行管理938经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用

灵活性

控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者

协调员指挥者

动力适应

政策驱动目标驱动39经理的多重角色-认可并奖励业绩-构建有效团队-设定富于$

各种期望的组合促导者生产者辅导员创新者

协调员经纪人监理者指挥者40$各种期望的组合促导者生产者辅导员创不同管理层与所需技能概括分析能力

人际交往能力业务技术能力基层经理中层经理行政首脑41不同管理层与所需技能概括分析能力人际交往能力业务技术能力我过去在工作中关注的方面是：我过去在工作中忽视的方面是：42我过去在工作中关注的方面是：42下一步的计划

努力的方向行动计划时间43下一步的计划努力的方向行关系任务观念知识和理解力技术和能力个人的性格面向管理角色的转化可能需要的改变44关系面向管理角色的转化44

职业生涯的

四个显著阶段阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒决策人经理出色的员工

学习做事的能力增加并通过他人的 以远景目标规矩 能独立处理努力来完成 的设定带动 相关业务 任务 进步

1645 职业生涯的阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒决策

愿意接受监督和指导在部分的大项目中或有高级职员监督的作业当中显示出其能力有效地履行具体的日常工作显示其“加以指导的”创造性和主动性阶段1：依靠他人1746愿意接受监督和指导阶段1：依靠他人1746

展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度和声誉逐步提高独立工作并产生结果在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任很少依赖于督导或导师，通过开发他/她自己的资源来解决问题与同事建立起团体内部关系阶段2：独立贡献/出色员工1847展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度阶段2：独立贡

展示对业务和技术的深远理解和洞察力通过想法和知识来激励他人发展并影响他人：作为一个想法的带头人，一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职员的导师，一位经理，或以其他多种方式。建立起一套组织及业界关系的强有力的网络。代表团队内部成员处理对外事务。（比如，同客户，其他团队，业界协会组织，上层管理机构等等。）阶段3：通过他人做贡献1948展示对业务和技术的深远理解和洞察力阶段3：通过他人做贡

确立公司方向为了公司整体利益，采取主动行动，影响主要决策，并争取重要资源以保证整体业务计划的实施支持有潜力的员工，为他们创造条件，帮助他们逐步担当起公司的重要角色代表公司处理内部及外部事务阶段4：通过远景目标的设立带动大家前进2049确立公司方向阶段4：通过远景目标的设立带动大家前进20

改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管理他人的工作改变时间安排，自己做事情的时间减少而管理其他人做事情的时间和活动增加从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部分含糊的角色转变从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管理的角色转变从员工到经理的成功转变（一）50改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管理他人的工作从

从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所需要的新技能转变转变还包括：过去分配和授权并不重要，而现在却非常重要心理的转变：过去对自己所负责的事情有相对直接的控制能力，而现在对自己所负责的事情缺少直接的控制，因为工作的完成是靠其他人的努力从员工到经理的成功转变（二）51从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所从员工到经

转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己要对员工的表现提供反馈要帮助员工设定工作目标从员工到经理的成功转变（三）52转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己从员工到经理的成请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：1.2.3.53请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：53小组讨论与总结：本小组成员共同遇到的问题与困难是：54小组讨论与总结：54在转变过程中所面对的问题：处理这些问题的策略：55在转变过程中所面对的问题：处理这些问题的策略：55角色认知练习56角色认知练习56问一下我们自己1.我只是一名“职位”上的经理，还是员工心目中值得尊敬和信赖的经理？2.我是否真正了解我手下的员工？他们的兴趣，他们的希望，他们的长处和短处？3.我是否真正在意我手下员工的感觉和他们的发展？4.有多少次我会主动让员工对我的工作给予反馈？5.如果我是一名员工的话，我是否愿意成为我自己的下属？6.当员工工作当中有失误时，我是否先问自己应承担什么责任，还是一味地责备他人？7.在员工工作中我给予他们多少支持？8.在员工工作中我给予他们多少认可？9.在员工工作中我给予他们多少辅导？10.我是否在我们部门中营造了一种宽松、和谐、愉快的工作环境？57问一下我们自己1.我只是一名“职位”上的经理，还是员工心目问题研讨管理者角色转变困难的原因？58问题研讨管理者角色转变困难的原因？58管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价59管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异59管理者角色转变60管理者角色转变60管理者直接责任计划

决策

指挥

控制

推动

检查

61管理者直接责任61管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。62管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领职权分解直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）63职权分解直线指挥权63管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革

管理业务绩效

管理下属

管理人际关系

管理自我64管理能力层级发展64设定目标65设定目标65为什么目标一致对公司如此重要远景目标远景目标远景目标不一致的……

耗费的能量一个共同分享的远景目标一致的且有侧重的66为什么目标一致对公司如此重要远景目标远景目标远景目标不一致的远景公司为什么会存在？远景公司为什么会存在？67例：

我们的事业就是服务--美国电话电报公司 （20世纪10年代）;

物美价廉--美国中部机械批量生产商

--Sears;

质量，服务，洁净，价值--麦当劳成为全球最出色的公司--摩托罗拉达丰——？3068例：我们的事业就是服务--美国电话电报公司3068目标为了成功，我们必须实现什么?3169目标为了成功，我们必须实现什么?3169战略战略是公司为了实现其目标所设定的主要行动，或者是我们如何计划去实现该目标。3270战略战略是公司为了实现其目标所设定的主要行动，3270战术战术是指详细的、着眼于短期的决定，涉及到做什么，谁来做，怎样做，即公司战略的具体实施。71战术战术是指详细的、着眼于短期的决定，涉及到71从远景目标到具体工作目标公司在他们的……

当中确立其长期目标，价值和商业意图 为实现其远景目标，公司要发展业务单位/职能部门通过提交……

来界定各自职能范围及实施方案。部门通过制定……

来显示他们如何为业务计划做出各自的贡献个人/团队和他们的经理通过制定……

来显示他们如何为部门目标做贡献远景目标长期策略业务计划部门目标个人/团队工作目标72从远景目标到具体工作目标公司在他们的……当中确立其长期远景公司存在的价值客户品牌/形象领先地位质量信誉有价值的产品/服务方便股东收入的增长利润的提高业务覆盖策略品牌效应的确立领先地位的观念社会社会责任教育工作机会员工吸引力留住人才发展机遇能力的赋予成功机会73公司存在的价值客户股东社会员工73AchieveYourObjective2022/12/1374AchieveYourObjective2022/12/目标与计划管理

团队

团队

团队

团队

团队

团队

团队

团队

团队

公司目标部门目标个人目标75目标与计划管理团队团队团队团队团目标设定的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。76目标设定的基本思想1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向目标设定的定义

将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。77目标设定的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为案例分析：目标的作用1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝`查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。

几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。"

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。

78案例分析：目标的作用1952年7月4日清晨，加利目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力79目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行目标的意义----经理确保并预知下属要做的工作；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。80目标的意义----经理确保并预知下属要做的工作；80目标的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。81目标的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；81行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程制定目标82行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订

目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目

标83目标的四个特性明确性可衡量性个别性实际性目83明确性：

目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。目标的四个特性84明确性：目标的四个特性84可衡量性：

目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的四个特性85可衡量性：目标的四个特性85目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；时间：期限。86目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话个别性：

如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。目标的四个特性87个别性：目标的四个特性87实际性：

目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的四个特性88实际性：目标的四个特性88目标可行性案例分析案例分析：在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的题成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“我说。”每一天：8300元业绩。大既要拜访多少我？老师接着问他：“大概要50个人。”，"那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。"的确，计划是目标的度量仪。89目标可行性案例分析案例分析：在目标管理课程上，有个同学举手问目标，不具备上述四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。90目标，不具备上述90好的目标是这样写的！谁

在什么时间内

完成

什么工作（并以什么标准为衡量）91好的目标是这样写的！谁91目标制定练习与辅导92目标制定练习与辅导92有效目标目标的检测标准目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关的（Relevance）时间性（Timeliness）93有效目标目标的检测标准目标的SMART原则都要遵循目标制定的课程回顾94课程回顾94员工激励95员工激励95上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既不能给自己捶背，而且我们如果想踢到自己的身体也并非是一件易事。96上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既96激励“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”4397激励“一种发自内心的激发，活跃，感染并引4397激励的复杂性取决于： 个人需要/志向 内在/外在工作因素 自我理解的平等/公平 社会背景/文化4498激励的复杂性取决于：4498谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力4599谁能激励员工公司经理在激励员工方面有最大的影响力4599激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展46100激励员工的方式和因素欣赏和认可工作人机会奖励发展46100正式与非正式的奖励非正式的奖励

正式的奖励随机性 计划和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规则中通常不是钱 通常是钱 易于使用 不易于使用 没有限制 有限制47101正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励47101正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票拍拍肩膀 提升回扣真诚的感谢 贡献奖 电子邮件（CC经理） 进步奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种提升应与工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值48102正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励提升应与工的业有效地使用奖励奖励要针对每个员工独特的需求

--了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合

--过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体

--在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用

--让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚 49103有效地使用奖励奖励要针对每个员工独特的需求49103认可个人贡献建立严格的可衡量的绩效标准设立一套正式的绩效认可系统流程创造性地使用奖励手段让认可公之于众走出去，去发现那些做事积极有效的员工50104认可个人贡献建立严格的可衡量的绩效标准50104导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就51105导致不满意的因素有激励作用的因素5040302010010管理激励机制——

对照

香港 美国 澳大利亚货币性奖励 1 2 3晋升 2 3 2挑战性工作 3 1 1工作安全保障 4 4 4数字反映了人们对的四个方面重要性的理解“香港的经理们考虑更多的是薪水和晋级而不太在乎工作内在方面和社会性。”52106管理激励机制——对照 香港 美国 澳大利亚数字反映了“既没有方向又没有能力的激励就是不折不扣的无效。”心理学家GEORGEBLOMGREN53107“既没有方向又没有能力的激励心理学家GEORGEBLOM你只有关心员工员工才会关心你的业务。把你对员工发自内心的感谢表达出来！108你只有关心员工108“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门如何做对事情。”LOUZES—POSNER《领导的挑战》109“惩罚通常只教会人LOUZES—POSNER109正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：

真诚，具体提供反馈56110正面的反馈提供反馈56110正面反馈正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响57111正面反馈正面的反馈的步骤：57111负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处58112负面反馈负面的反馈的步骤：58112反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”59113反馈要具体：59113反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”60114反馈要着眼于积极的方面：60114反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议61115反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法61115一个好的领导一定也是一位好的追随者有时我们需要领导别人，有时我们需要追随他人有时我们需要对别人的想法挑战，有时我们需要实施你可以对别人说“不”。在决定作出之前要挑战，但在今后的实施中要充满热情62一个好的领导一定也是一位好的追随者有时我们需要领导别人，有时116辅导技巧117辅导技巧117什么是辅导?辅导是通过咨询、建议、指导、聆听,提供工具和指明前景与方向。它是提高和发展下属的过程。目的:

不是帮他们清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍。鼓励下属参与.“当人们参与时，自己能够产生动力增加和提高下属的能力118什么是辅导?辅导是通过咨询、建议、指导、聆听,提供工

以身作则值得信任相互信任

-给对方思考和反省的时间

-聆听

-没有必要必须按自己认为正确的方式有效的沟通：特别注意聆听分享经验、看法赞扬确保辅导成功的要素68119以身作则确保辅导成功的要素68119

把员工拉到“拓展区域”

而不是在：

-“死”的区域

-”舒服“区域

-”太平”区域舒服区域69120把员工拉到“拓展区域”舒服区域69120辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导70121辅导的步骤第一步：讲授70121新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求何时需要辅导？71122新员工何时需要辅导？711221 将工作分成若干阶段2 每个阶段的内容不能太多或太少3 让下属循序渐进，分阶段吸收4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段72123辅导时将工作分成阶段721231.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断会谈的技能821241.鼓励下属的参与会谈的技能82124管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力84125管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质84125管理者可以影响的部门的可改进领域1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源85126管理者可以影响的部门的可改进领域1.部门内的组织气氛8512管理者可以影响的员工的可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度86127管理者可以影响的员工的可改进领域1.员工的工作环境86127培育部属的责任培训$：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。1.人才从哪里来？案例研讨：徐科长的烦恼2.你不应当成为这样的管理者。3.培育部属的好处4.企业对人力训练的基本架构:在职训练(OJT)、自我启发(SD)、集中训练(OFFJ.T).128培育部属的责任培训$：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本案例研讨：徐科长的烦恼徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。129案例研讨：徐科长的烦恼徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！问题：

1.徐科长的烦恼是什么？

2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？

3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？130*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！问题：

1.徐科长WhatisOJT?

SD(10%)

OJT(70%)OffJ.T.(20%)131WhatisOJT?131培养部属的要点1.工作原理工作表现=知识*技巧*态度2.管理者应有的想法＊想要培育何种部属？＊想要创造何种工作环境？＊自己应该如何做？＊B=f(P,E)P:Personality;E:Environment3.OJT的六大战术4.OJT的步骤132培养部属的要点1.工作原理132部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。©认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。©©干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。©多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负133部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。©和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。©©让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。©©实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。©©©充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守134练习：※案例※

有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这种人究竟是什么类型的部属？135练习：※案例※135※启示※——这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限而更重要的是，他也明白别人比自己强。——凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人是一种谦卑，更是一种聪明。136※启示※136OJT的步骤建立部属人才像制作查核表进行部属能力盘点制作培育计划书指导实施效果确认计划修正和再实施137OJT的步骤建立部属人才像制作查核表进行部属能力盘点制作培育案例分析：游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在也没用啊！1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？2.你觉得游经理应该办什么训练班？138案例分析：1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？138辅导的时机平时工作时部属报告时部属犯错时交办工作时开会时检核工作时部属询问问题时139辅导的时机平时工作时139做好工作教导的要领1.工作教导的四个步骤学习热身传授工作部属实做练习回馈检讨2.把握成人学习的规律3.教导的注意事项4.做好教导的评估140做好工作教导的要领1.工作教导的四个步骤140有关辅导的两个重要观念1.雇员上岗引导（EmployeeOrientation)＊主要内容＊作用：（１）它是新雇员社会化的一个组成部分。（２）它可以减少新雇员可能感受的现实冲击（realityshock）。141有关辅导的两个重要观念1.雇员上岗引导（EmployeeO2.工作轮换(JobRotation)什么是工作轮换？它是培训管理人员的手段之一。优点：使受训者＊丰富工作经验；＊明白自己的长处和弱点；＊改善部门间的合作关系。注意事项1422.工作轮换(JobRotation)什么是工作轮换？14辅导（培训）的基本步骤143辅导（培训）的基本步骤1431.消除沟通障碍

辅导过程中，是否给出了肯定而有建设性的反馈？1441.消除沟通障碍辅导过程中，是否给出了肯定而2.关注事实

您是否对问题提供了客观事实信息（看到或听到了什么，雇员行动的真实结果是什么）还是主观信息（基于感觉或个人看法的观点）？1452.关注事实您是否对问题提供了客观事实信息3.关心雇员的感受

您是否问过或仔细倾听过雇员对此问题的看法（“他们在这件事情中的立场”）？1463.关心雇员的感受您是否问过或仔细倾听过雇4.了解雇员解决问题的立场

您是否问过或仔细倾听过雇员对问题解决方案的看法？1474.了解雇员解决问题的立场您是否问过或仔细倾5.您的解决方案？

您是否提出了自己的改进意见或可能的解决方案？1485.您的解决方案？您是否提出了自己的改进意6.强化结果

辅导将要结束时，您是否安排了今后某个时间召开强化培训结果的会议，以便于评估雇员经过培训后业绩是否有所提高，以及解决方案及提议实施后的效果？1496.强化结果辅导将要结束时，您是否安排如何从辅导转向业绩提高？150如何从辅导转向业绩提高？150转化业绩的步骤：界定差距和机会。获得改变活动的认可。实施干预。推广所得。151转化业绩的步骤：界定差距和机会。1511.界定目前存在的差距和机会。培训和交流机制效果不佳的症状包括如下几个方面（把那些与你所在的组织的情况相符的项目圈起来）：在培训和交流项目上没有投资回报率的数据交流和培训现在还不是组织战略策划的组成部分人们觉得组织内有关培训、手册、政策或员工交流方面的信息混淆不清，或者不可信人们的做法看起来并不是把教和学作为每一个人工作的一部分“模范”业绩的标准很少，在具体工作中没有达到模范业绩的情况也很少进行成本分析培训和交流是基于娱乐目的而不是基于业绩，他们以受众的满意度来衡量对培训和设计人员的奖励是看写出了多少材料，而不是看节省了多少时间和金钱1521.界定目前存在的差距和机会。培训和交流机制效果不佳的症状包2.获得管理层对建立研究小组的认可。它应该是一个功能交互式的团队，有来自培训部门、人力资源部门、员工交流信息系统和媒体制作部门的代表。很多组织中，该团队还应该包括市场部和广告部。它应该审视各个部门为提高业绩所作的事情，以及不同小组怎样才能在一起更紧密的工作。设定一个坚定而简单的目标和一个获得认可的时间表。1532.获得管理层对建立研究小组的认可。它应该是一个功能交互式的3.实施模型干预活动。

针对组织中出现的明显的业绩差距，小组应该开发一套范围广泛的促进业绩提高的干预活动。例如：内部网原型。新员工的选拔和指导系统。减少浪费的机制。新兴的电脑化销售工具估算一下这个模型的投资回报率，记下那些有助于你将来创建更成功项目的内容。1543.实施模型干预活动。针对组织中出现的明显的业绩差距，4.推广你在研究及原型建立方面的所得通过强调课程或专业会议，或者通过宣传你的干预活动取得成功的例子，让别人逐步意识到并领会这些训练新方法。可以考虑将你的案例研究写下来，并且在一个会议上演示或者拿到专业杂志上去发表。用这些步骤去重新设计和更新训练部门和个人的职业生涯，尽管每次结果并不一定会相同，但是这个程序的有效性是迅速且明显的。1554.推广你在研究及原型建立方面的所得155总结我们共同学习了什么？我们需要掌握的关键知识和技能？我们今后如何工作？我们…...156总结我们共同学习了什么？我们需要掌握的关键知识和技能？我们谢谢2022/12/13157谢谢2022/12/12157演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！158基层管理能力进阶正邦资讯王言达丰电子

基层管理能力进阶2022/12/13159基层管理能力进阶正邦资讯达丰电子

基层管理能力进阶2022/学习方法与信息吸收

学习方法三个月后信息吸收量读书10%

听课30%

参与操作60%

小组练习，研讨90%160学习方法与信息吸收学习方法游戏规则培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,请将手机、BP机转为按摩器.随手清洁，保持职业品质161游戏规则培训是机会,培训是工作,培训是责任.3分组请按照要求迅速找到自己的小组成员162分组4让我们聊聊吧2022/12/13163让我们聊聊吧2022/12/125自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。164自我介绍根据个人特点，请用一幅漫画来代表自己。6自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（籍贯、专业等）我的特点（与自画像结合介绍）我的个人爱好是－－我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励165自我介绍开场问好鞠躬7选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动166选组长热心、勤快8团队组建

起一个体现全队风格的队名：

达丰队167团队组建9团队竞赛

五级梯形拍手168团队竞赛五级梯形拍手10培训内容认识管理经理的多重角色设定工作目标激励下属辅导与培训技巧169培训内容认识管理11认识管理一、企业是什么二、经营与管理的关系三、基本管理理念170认识管理一、企业是什么12管理之道/法/术道----规律

管理之道，贵在用人；用人之道，贵知人性法----机制/体系/流程

目标管理，ISO9000，BPR，ERP等术----技巧/战术

沟通，授权，激励，辅导（培训），自我管理，团队建设等171管理之道/法/术13一、企业是什么案例分析：

寡妇与母鸡泰勒与搬运工作172一、企业是什么案例分析：14案例分析相同之处：

都在努力使投入产出比最大不同之处：

结果不同：

方法不同：靠想当然和自以为事靠科学分析启示：

企业必须通过科学的管理方法和手段，才能使企业取得合理的投入产出比。

173案例分析相同之处：15企业是什么

企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。

企业存在的基础：为客户提供优质服务、能够持续赢利。174企业是什么企业是在为客户提供优质服务的过程中，使问题研讨１、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？２、你同意“小企业做事，大企业做人”这种观点吗，为什么？175问题研讨１、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？17二、企业经营与管理的关系一、经营是目的，管理是手段二、良好管理是实现经营目标的必备条件三、大企业必须具备规模管理能力四、大企业管理必须专业化176二、企业经营与管理的关系一、经营是目的，管理是手段18管理者的经营责任管理者应有经营者的自觉和意识：一、使部门整体工作集中在主要职责和目标上；二、合理分工，人尽其才；三、保持和提高工作标准，持续改善；四、不断提高人员能力；五、使自己的时间集中到最重要的工作上。177管理者的经营责任管理者应有经营者的自觉和意识：19三、基本管理理念管理的内涵１、所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。２、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识有目的的过程，管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能服务于组织目标的实现。３、管理工作的过程是由一系列相互关联连续进行的活动构成的。４、管理工作要通过资源的配置来实现目标，管理就是“正确地做正确的事情”。５、管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。178三、基本管理理念管理的内涵20管理的性质１、管理工作作业工作

２、管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。

３、管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。

４、管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。

５、管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟通。

６、管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理人员。

６、管理工作具有科学和艺术两重性。2022/12/13179管理的性质１、管理工作作业工作

２、管理人员的工作，从本质管理的基本职能计划组织领导控制180管理的基本职能计划22管理的发展阶段经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段181管理的发展阶段经验管理阶段23问题研讨１、个人作业与团队作业有何不同？２、团队合作中的最佳合作程序是什么？其中团队领导的职责与权利是什么？团队成员的职责和权利是什么？３、本小组在团队合作中存在的问题是什么，为什么会出现？182问题研讨１、个人作业与团队作业有何不同？24个体作业与团队作业的区别183个体作业与团队作业的区别25团队合作最佳程序

确定目标寻找２－３种方法评估确定方法制定行动计划（人员、进度、资源）分工实施检查、反馈、修正核对、汇总交付184团队合作最佳程序确定目标26团队领导与成员的责任、权利185团队领导与成员的责任、权利27管理者的分类层次分类高层管理人员------决策层中层管理人员------管理层基层管理人员------监督层领域分类综合管理人员专业管理人员186管理者的分类层次分类28管理者角色定位经理的多重角色187管理者角色定位经理的多重角色29部门经理的定义

部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务，从而实现公司经营目标的人。经营目标

-销售目标：合同，利润，竞争优势

-生产目标：产量，质量，成本和时间等

-服务：安装质量，客户满意程度，售后服务

-股票行情：股值，分红

-员工的成功：价值增长，事业发展等188部门经理的定义部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任管理者的职能分类计划远景目标策略制度程序组织架构团队资源领导沟通激励授权决策控制考核指导纠正人员配置招聘培育发展189管理者的职能分类计划远景组织架构领导沟通控制考核人员配置招聘经理的基本职能

规划事先决定需要做什么，如何做，什么时候做，谁去做。

组织管理中涉及建立组织机构的各种角色职能的部分.

人员配置 招募人员.保证员工长期保留于组织机构中

领导带领员工积极热情地为实现公司和部门的目标而努力。与管理中的人际交往密 切相关.

控制衡量并及时纠正下属的行为确保行动与计划相符。190经理的基本职能规划事先决定需要做什么，如何做，经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用

灵活性

控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者

协调员指挥者

动力适应

政策驱动目标驱动191经理的多重角色-认可并奖励业绩-构建有效团队-设定富于关键信息

我们的角色会随着公司业务的变化而变化。不同的公司对有管理员工职责的经理有不同的要求。会遇到的挑战：如何平衡多重的角色以及由此产生的多重要求？

-富于创造性

-有得必有失

-有效运用多重角色---在不同的情况下定位在不同的角色

-在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果192关键信息我们的角色会随着公司业务的变化而变化。34运用目标进行管理 管理业绩 关注市场$6193运用目标进行管理$635运用激励进行管理 需要获取承诺 关注人际关系7194运用激励进行管理736通过适应环境进行管理 需要创新 关注未来8195通过适应环境进行管理837使用规则和结构进行管理

需要提高效率 关注系统规则9196使用规则和结构进行管理938经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用

灵活性

控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者

协调员指挥者

动力适应

政策驱动目标驱动197经理的多重角色-认可并奖励业绩-构建有效团队-设定富于$

各种期望的组合促导者生产者辅导员创新者

协调员经纪人监理者指挥者198$各种期望的组合促导者生产者辅导员创不同管理层与所需技能概括分析能力

人际交往能力业务技术能力基层经理中层经理行政首脑199不同管理层与所需技能概括分析能力人际交往能力业务技术能力我过去在工作中关注的方面是：我过去在工作中忽视的方面是：200我过去在工作中关注的方面是：42下一步的计划

努力的方向行动计划时间201下一步的计划努力的方向行关系任务观念知识和理解力技术和能力个人的性格面向管理角色的转化可能需要的改变202关系面向管理角色的转化44

职业生涯的

四个显著阶段阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒决策人经理出色的员工

学习做事的能力增加并通过他人的 以远景目标规矩 能独立处理努力来完成 的设定带动 相关业务 任务 进步

16203 职业生涯的阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒决策

愿意接受监督和指导在部分的大项目中或有高级职员监督的作业当中显示出其能力有效地履行具体的日常工作显示其“加以指导的”创造性和主动性阶段1：依靠他人17204愿意接受监督和指导阶段1：依靠他人1746

展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度和声誉逐步提高独立工作并产生结果在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任很少依赖于督导或导师，通过开发他/她自己的资源来解决问题与同事建立起团体内部关系阶段2：独立贡献/出色员工18205展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度阶段2：独立贡

展示对业务和技术的深远理解和洞察力通过想法和知识来激励他人发展并影响他人：作为一个想法的带头人，一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职