内在领导力锻炼培训课件

人人乐管理干部系列培训之一“内在领导力锻炼”September2002September2002企业增长重点

在各个层面，广泛、深入、多元化地培养卓越领导人才企业增长重点

在各个层面，广泛、深入、多元化地培养卓越领导领导者=职位/头衔?领导者=职位/头衔?领导者是“公仆”领导者是“公仆”为什么在每个层面发展领导人才对公司而言如此重要？什么是领导力？领导力的意义为什么在每个层面发展领导人才领导力的意义创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化公司对领导者的期望创建并清晰描述远景公司对领导者的期望日程安排游戏创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化总结及行动计划日程安排游戏打招呼

用最快的速度与在座每一位打招呼，招呼的形式必须不同您希望从今天的课程中得到什么?(小组)打招呼

用最快的速度与在座每一位打招呼，招呼的形式必须不同计划反思行动从经验中学习分享接受挑战，尝试新理念寻求辅导和反馈找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么需要提高反思经验教训，并与他人分享计划反思行动从经验中学习分享接受挑战，尝试新理念找对领导者的期望创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景公司奋斗目标

建立一个强大的人人乐连锁商业企业,使之成为中国最大、最优秀具有较高知名度的商业企业之一；通过人人乐的发展,使人人乐的每一名员工都能够在人人乐这个宽阔的舞台实现自己远大的事业理想,体现自己的人生价值与创业、拼搏、竞争、奋斗的人生乐趣，在企业的发展中使每一位员工都能够得到发展，个人物质与财富不断丰厚；人人乐始终牢记努力将最好的商品、最低的价格、最佳的服务提供给我们的顾客，为顾客节约每一分钱，为顾客创造价值，因为没有顾客，就没有人人乐的存在与发展；公司奋斗目标

建立一个强大的人人乐连锁商业企业,使之成为中国公司奋斗目标

人人乐始终不忘自己的社会使命，努力为社会创造财富，为振兴民族商业而努力奋斗；为了人人乐的生存与发展，人人乐始终牢记：勤奋刻苦，创新求变，拼搏进取、快速发展公司奋斗目标

你的远景目标是什么？描述你的远景目标你的远景目标是什么？描述你的远景目标在这场战争中，你和你带领的下属目标又是什么？在这场战争中，你和你带领的下属目标又是什么？对领导者的期望创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果

设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景领导力发展模型职位概述(PositionProfile)绩效伙伴(PerformancePartnership)职业发展对话(CareerDialogue)从反馈和辅导中学习从经验中学习公司提供的发展工具领导力发展模型公司提供的发展工具设定标准强化评估发展选材业务发展策略公司使命&誓言领导力发展模型设定标准强化评估发展选材业务发展策略公司使命领导力发展模型设定绩效的标准--职位概述

期望的能力（如：技巧和素质）领导力行为必需的经验/经历掌握的知识发展的价值设定绩效的标准--职位概述期望的能力（如：技巧和素质

绩效伙伴模式

提供辅导以提高绩效设定绩效期望目标观察行为并提供反馈

绩效伙伴模式

提供辅导以设定绩效观察行为并绩效伙伴的效能GAPS现时的能力达成的绩效期望目标主管和员工一起设定反馈再辅导绩效伙伴的效能GAPS现时的能力达成的绩效期望目标主管和员工反馈是……(What)向员工提供关于什么做得好和什么可以改进的信息辅导是……(How)提供方向和指引来帮助员工发现如何提升绩效反馈是……(What)绩效伙伴的角色员工设定绩效期望目标和绩效标准(职位概述)主动地寻求反馈讨论个人发展所需的资源经理设定绩效期望目标和绩效标准提供关于员工个人绩效的反馈提供持续的辅导保持双向沟通的过程绩效伙伴的角色员工保持双向沟通的过程员工和经理进行一个围绕职业发展的对话过程什么是职业发展对话员工和经理进行一个围绕职业发展的对话过程什么是职业发展对话谬误升职的时候才用是老板去除表现不佳的员工的机会如果主管和下属进行职业发展讨论,员工会认为自己即将有升职的机会员工对现在的工作很满意,不需要任何改变员工刚刚在六个月前与老板讨论过,现在不需要再讨论谬误升职的时候才用事实绩效伙伴关系讨论的一个延伸主管和员工加强沟通的讨论过程是主管对员工的职业发展意向进行辅导和反馈 的机会主管直接地听取员工对他们职业的真实反馈为员工提供一个正式的机会讨论更多关于自己 的职业发展意愿事实绩效伙伴关系讨论的一个延伸让员工对自己的职业发展拥有更多的主人翁精神创造机会让经理对员工的职业发展提供反馈让员工计划将来的职业目标及调整对员工的利益让员工对自己的职业发展拥有更多的主人翁精神对员工的利益职业发展对话模式经理提供切实可行的辅导员工确定职业发展目标并与经理交流经理针对员工的职业发展目标进行反馈

在绩效伙伴讨论后回顾订立个人发展计划的参考职业发展对话模式经理提供切实员工确定职业经理针对员工的在绩什么是个人发展发展指的是通过自己的能力增长更有效地为公司作出贡献最重要的发展往往发生在目前的工作和生活上什么是个人发展发展指的是通过自己的能力增长更有效地为公司作出发展的方法例子特殊的项目·从事一个时间紧迫的项目·实施一个新方法·计划一次公司外的会议·制订新员工面试日程特定的任务和解决方法·开展一个有挑战性的项目·进行一项你不喜欢的工作·同你不喜欢的人一起工作·设计一个新的工作程序·解决同事之间的分歧·就新的建议写一个提议书·同他人合作一个项目特定的指导和传授任务·

在你擅长的领域指导别人·

以开放的态度同他人交换各自看法·

指导部门中的新人或新到岗的员工·

与不同技术领域的一个专家进行交谈·

当员工休假或病假时替代其工作发展的例子发展的方法例子特殊的项目·从事一个时间紧迫的项目·实施一个新从经验中发展您自己

从失败的经验中学习是发展的关键

从经验中发展您自己

从失败的经验中学习是发展的关键接受挑战，尝试新理念寻求辅导和反馈找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么需要提高反思经验教训，并与他人分享从经验中学习“拥有经历和从经历中获取经验是不同的”计划反思行动分享接受挑战，尝试新理念找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么从反馈和辅导中学习

1.向他人询问你做得怎么样2.保持开放的心态来聆听3.寻求他们的建议和支持4.感谢他们5.尝试从反馈和辅导中学习1.向他人询问你做得怎么样管理自己的职业发展

祝愿大家成为一个真正操之在我的人!管理自己的职业发展

祝愿大家成为一个真正操之在我的人!通过反馈和指导发展他人通过反馈和指导发展他人反馈和指导反馈1.设定协议

“我能给你一些反馈和指导吗？”2.

根据观察提供反馈 “我感到你在……时候很有效率，但是在……时候效率较低。”指导3.给予指导 “我感到你在这种情况下，能够……的话，效率就会提高。“4.提供支持 “我能够如何支持你？”反馈和指导反馈有效反馈基于行为，而非判断行为－指一个人的行动和言辞，可以被观察到判断－所观察到的行为背后的含义，是评价有效反馈反馈和指导反馈1.设立协议

“我能给你一些反馈和指导吗？”2.

根据观察提供反馈 “我感到你在……时候很有效率，但是在……时候效率较低。”指导3.给予指导

“我感到你在这种情况下，能够……的话，效率就会提高。“4.提供支持

“我能够如何支持你？”反馈和指导反馈不断自我发展的意识在从事的现有工作中寻求发展机遇发展不是闲暇时才考虑的不断学习是硬道理！不断自我发展的意识在从事的现有工作中寻求发展机遇对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责愿意承担结果，把重点放在自己所能做的，而不是抱怨他人，找借口或扮演受害者的角色。认真负责不同程度的认真负责

责任心强

责任心弱认真处理问题寻找解决方案担负责任承认事实拖拖拉拉，盼望事过境迁找借口怪罪他人不知不觉不同程度的认真负责责任心强认真处理问题注重承担结果认真负责的3个步骤把重点放在如何做得更好而不是沉溺于对问题的忧虑预防再次发生注重承担结果认真负责的3个步骤把重点放在如何做得更好预防再次认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人什么是建立工作网络

什么是建立工作网络为什么要建立工作网络为什么要建立工作网络建立工作网络--3步骤1.

确认完成一个项目你需要知道什么 -预见结果，积极主动地采取行动2. 从你认识的人开始3. 认可那些帮助你完成项目的人建立工作网络--3步骤1. 确认完成一个项目你需要知道如何建立工作网络如何建立工作网络影响他人--取得你所需的支持

使他人接受你的观点并采取行动影响他人--取得你所需的支持

使他人接受你的观点并采取行动4种行为风格

分析型以事实和目标为基础有责任心，沉稳明确和清晰收集所需的信息和数据质疑和测试数据保持标准注重准确性促进型充满活力有创造力和想象力主动建立关系激励别人竞争精神以目标为导向支持型忠心的团队成员聆听者耐心和富有同情心圆滑的工作关系以原因为导向团队合作者以结果为导向型任务完成者盈利的结果自我推动敢于冒险迅速决策者主动组织活动4种行为风格分析型促进型支持型以结果为导向型如何影响不同行为风格的人一矢中的,具体的把谈话集中在业务上不要浪费时间说话和行动要迅速提供多种方案以作选择提供总的看法,在需要时才提供细节果断的，自信的给予心理准备，避免意料之外的讯息需要耐心彻底地覆盖每个细节条理清晰和有逻辑性避免过度兴奋把风险尽量降低到最小当需要发现事实时要求他们帮助给予他们时间适应情况促进型找到共同的兴趣让他们多发表他们的看法看事情的全部，大方向不要拘泥于细节让你的发言生动形象对他们新的建议持开放性的态度支持型对他们和他们的感受表示兴趣与他们合作而不是固执己见耐心的挑出他们关心的问题和建议鼓励和帮助他们建立信心在行动前花一些时间与他们建立关系以结果为导向型分析型如何影响不同行为风格的人一矢中的,具体的给予心理准备，避免对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景在你控制范围内，什么是最有价值的资源?在你控制范围内，什么是最有价值的资源?设定优先次序的框架2413重要性紧急性设定优先次序的框架2413重要性紧急性管理工作的优先次序管理工作的优先次序6

个步骤

怎样处理相互冲突的优先次序

1.

明确谁将受怎样的影响2. 取得允许来共同讨论优先次序3. 描述你的情形4. 用提问的方式来了解对方的优先次序5.提供可以选择的解决方法以及协商的条件6.

承诺你将会做的部分6个步骤

怎样处理相互冲突的优先次序案例

刘华正处于以下的情形…老王是他的主管，要求刘华在下星期一前完成一个项目。刘华认为他不能完成这个项目因为他正在做老王之前要求他在下星期一完成的另外一个项目。然而老王忘记了之前交给刘华的项目。 试用刚才学到的优先次序准则，让刘华与老王讨论这个情况。案例 刘华正处于以下的情形…老王是他的主管，要求刘华在下星期设定和管理工作的优先次序

可以怎样帮助你平衡工作和生活?设定和管理工作的优先次序

可以怎样帮助你平衡工作和生活?练习任务:

1.假设我们其中一个部门中员工甲和员工乙在卖场争吵并发生打架,你作为他们的上司如何处理?2.请设计一下你和你的下属团队文康活动形式,越新颖越好!3.小组内互相取呢称.练习任务:对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景…包括思维,观点,意见和经验多元化…包括思维,观点,意见和经验多元化对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景领导者投下影子并因此塑造企业文化，通过：行动 ACTIONS

言语 MESSAGES

态度 ATTITUDES领导者的影子领导者的影子对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景建立一个个人发展计划表具体发展的领域 行动步骤/时间表 潜在的障碍12345建立一个个人发展计划表具体发展的领域 行动步骤/时间表 今天的哪个概念对我影响最大???今天的哪个概念感谢大家！感谢大家！设定标准不断加强评估发展人才选才职位描述招聘告示雇佣/调动指标严格的选才程序结构严谨的面试程序与公司文化是否符合的评估领导力发展计划绩效伙伴职业发展对话提供发展性的任务领导力发展学院培训与发展反馈与辅导新同事/新领导整合360度评估(正式，非正式)上级的反馈业务策略业务增长生产率充满活力的管理文化公司誓言/使命延长和提高人们的生活质量……领导力发展模式认可奖励沟通衡量标准设定标准不断加强评估发展人才选才职位描述严格的选才程序领导力内在领导力锻炼培训课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！人人乐管理干部系列培训之一“内在领导力锻炼”September2002September2002企业增长重点

在各个层面，广泛、深入、多元化地培养卓越领导人才企业增长重点

在各个层面，广泛、深入、多元化地培养卓越领导领导者=职位/头衔?领导者=职位/头衔?领导者是“公仆”领导者是“公仆”为什么在每个层面发展领导人才对公司而言如此重要？什么是领导力？领导力的意义为什么在每个层面发展领导人才领导力的意义创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化公司对领导者的期望创建并清晰描述远景公司对领导者的期望日程安排游戏创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化总结及行动计划日程安排游戏打招呼

用最快的速度与在座每一位打招呼，招呼的形式必须不同您希望从今天的课程中得到什么?(小组)打招呼

用最快的速度与在座每一位打招呼，招呼的形式必须不同计划反思行动从经验中学习分享接受挑战，尝试新理念寻求辅导和反馈找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么需要提高反思经验教训，并与他人分享计划反思行动从经验中学习分享接受挑战，尝试新理念找对领导者的期望创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景公司奋斗目标

建立一个强大的人人乐连锁商业企业,使之成为中国最大、最优秀具有较高知名度的商业企业之一；通过人人乐的发展,使人人乐的每一名员工都能够在人人乐这个宽阔的舞台实现自己远大的事业理想,体现自己的人生价值与创业、拼搏、竞争、奋斗的人生乐趣，在企业的发展中使每一位员工都能够得到发展，个人物质与财富不断丰厚；人人乐始终牢记努力将最好的商品、最低的价格、最佳的服务提供给我们的顾客，为顾客节约每一分钱，为顾客创造价值，因为没有顾客，就没有人人乐的存在与发展；公司奋斗目标

建立一个强大的人人乐连锁商业企业,使之成为中国公司奋斗目标

人人乐始终不忘自己的社会使命，努力为社会创造财富，为振兴民族商业而努力奋斗；为了人人乐的生存与发展，人人乐始终牢记：勤奋刻苦，创新求变，拼搏进取、快速发展公司奋斗目标

你的远景目标是什么？描述你的远景目标你的远景目标是什么？描述你的远景目标在这场战争中，你和你带领的下属目标又是什么？在这场战争中，你和你带领的下属目标又是什么？对领导者的期望创建并清晰描述远景自我发展，发展他人认真负责并达成结果

设置优先次序并分配资源利用多元化和变革来推动创新树立表率并塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景领导力发展模型职位概述(PositionProfile)绩效伙伴(PerformancePartnership)职业发展对话(CareerDialogue)从反馈和辅导中学习从经验中学习公司提供的发展工具领导力发展模型公司提供的发展工具设定标准强化评估发展选材业务发展策略公司使命&誓言领导力发展模型设定标准强化评估发展选材业务发展策略公司使命领导力发展模型设定绩效的标准--职位概述

期望的能力（如：技巧和素质）领导力行为必需的经验/经历掌握的知识发展的价值设定绩效的标准--职位概述期望的能力（如：技巧和素质

绩效伙伴模式

提供辅导以提高绩效设定绩效期望目标观察行为并提供反馈

绩效伙伴模式

提供辅导以设定绩效观察行为并绩效伙伴的效能GAPS现时的能力达成的绩效期望目标主管和员工一起设定反馈再辅导绩效伙伴的效能GAPS现时的能力达成的绩效期望目标主管和员工反馈是……(What)向员工提供关于什么做得好和什么可以改进的信息辅导是……(How)提供方向和指引来帮助员工发现如何提升绩效反馈是……(What)绩效伙伴的角色员工设定绩效期望目标和绩效标准(职位概述)主动地寻求反馈讨论个人发展所需的资源经理设定绩效期望目标和绩效标准提供关于员工个人绩效的反馈提供持续的辅导保持双向沟通的过程绩效伙伴的角色员工保持双向沟通的过程员工和经理进行一个围绕职业发展的对话过程什么是职业发展对话员工和经理进行一个围绕职业发展的对话过程什么是职业发展对话谬误升职的时候才用是老板去除表现不佳的员工的机会如果主管和下属进行职业发展讨论,员工会认为自己即将有升职的机会员工对现在的工作很满意,不需要任何改变员工刚刚在六个月前与老板讨论过,现在不需要再讨论谬误升职的时候才用事实绩效伙伴关系讨论的一个延伸主管和员工加强沟通的讨论过程是主管对员工的职业发展意向进行辅导和反馈 的机会主管直接地听取员工对他们职业的真实反馈为员工提供一个正式的机会讨论更多关于自己 的职业发展意愿事实绩效伙伴关系讨论的一个延伸让员工对自己的职业发展拥有更多的主人翁精神创造机会让经理对员工的职业发展提供反馈让员工计划将来的职业目标及调整对员工的利益让员工对自己的职业发展拥有更多的主人翁精神对员工的利益职业发展对话模式经理提供切实可行的辅导员工确定职业发展目标并与经理交流经理针对员工的职业发展目标进行反馈

在绩效伙伴讨论后回顾订立个人发展计划的参考职业发展对话模式经理提供切实员工确定职业经理针对员工的在绩什么是个人发展发展指的是通过自己的能力增长更有效地为公司作出贡献最重要的发展往往发生在目前的工作和生活上什么是个人发展发展指的是通过自己的能力增长更有效地为公司作出发展的方法例子特殊的项目·从事一个时间紧迫的项目·实施一个新方法·计划一次公司外的会议·制订新员工面试日程特定的任务和解决方法·开展一个有挑战性的项目·进行一项你不喜欢的工作·同你不喜欢的人一起工作·设计一个新的工作程序·解决同事之间的分歧·就新的建议写一个提议书·同他人合作一个项目特定的指导和传授任务·

在你擅长的领域指导别人·

以开放的态度同他人交换各自看法·

指导部门中的新人或新到岗的员工·

与不同技术领域的一个专家进行交谈·

当员工休假或病假时替代其工作发展的例子发展的方法例子特殊的项目·从事一个时间紧迫的项目·实施一个新从经验中发展您自己

从失败的经验中学习是发展的关键

从经验中发展您自己

从失败的经验中学习是发展的关键接受挑战，尝试新理念寻求辅导和反馈找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么需要提高反思经验教训，并与他人分享从经验中学习“拥有经历和从经历中获取经验是不同的”计划反思行动分享接受挑战，尝试新理念找到/确认学习机会回顾什么做得好，什么从反馈和辅导中学习

1.向他人询问你做得怎么样2.保持开放的心态来聆听3.寻求他们的建议和支持4.感谢他们5.尝试从反馈和辅导中学习1.向他人询问你做得怎么样管理自己的职业发展

祝愿大家成为一个真正操之在我的人!管理自己的职业发展

祝愿大家成为一个真正操之在我的人!通过反馈和指导发展他人通过反馈和指导发展他人反馈和指导反馈1.设定协议

“我能给你一些反馈和指导吗？”2.

根据观察提供反馈 “我感到你在……时候很有效率，但是在……时候效率较低。”指导3.给予指导 “我感到你在这种情况下，能够……的话，效率就会提高。“4.提供支持 “我能够如何支持你？”反馈和指导反馈有效反馈基于行为，而非判断行为－指一个人的行动和言辞，可以被观察到判断－所观察到的行为背后的含义，是评价有效反馈反馈和指导反馈1.设立协议

“我能给你一些反馈和指导吗？”2.

根据观察提供反馈 “我感到你在……时候很有效率，但是在……时候效率较低。”指导3.给予指导

“我感到你在这种情况下，能够……的话，效率就会提高。“4.提供支持

“我能够如何支持你？”反馈和指导反馈不断自我发展的意识在从事的现有工作中寻求发展机遇发展不是闲暇时才考虑的不断学习是硬道理！不断自我发展的意识在从事的现有工作中寻求发展机遇对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责愿意承担结果，把重点放在自己所能做的，而不是抱怨他人，找借口或扮演受害者的角色。认真负责不同程度的认真负责

责任心强

责任心弱认真处理问题寻找解决方案担负责任承认事实拖拖拉拉，盼望事过境迁找借口怪罪他人不知不觉不同程度的认真负责责任心强认真处理问题注重承担结果认真负责的3个步骤把重点放在如何做得更好而不是沉溺于对问题的忧虑预防再次发生注重承担结果认真负责的3个步骤把重点放在如何做得更好预防再次认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人认真负责并达成结果认真负责建立工作网络影响他人什么是建立工作网络

什么是建立工作网络为什么要建立工作网络为什么要建立工作网络建立工作网络--3步骤1.

确认完成一个项目你需要知道什么 -预见结果，积极主动地采取行动2. 从你认识的人开始3. 认可那些帮助你完成项目的人建立工作网络--3步骤1. 确认完成一个项目你需要知道如何建立工作网络如何建立工作网络影响他人--取得你所需的支持

使他人接受你的观点并采取行动影响他人--取得你所需的支持

使他人接受你的观点并采取行动4种行为风格

分析型以事实和目标为基础有责任心，沉稳明确和清晰收集所需的信息和数据质疑和测试数据保持标准注重准确性促进型充满活力有创造力和想象力主动建立关系激励别人竞争精神以目标为导向支持型忠心的团队成员聆听者耐心和富有同情心圆滑的工作关系以原因为导向团队合作者以结果为导向型任务完成者盈利的结果自我推动敢于冒险迅速决策者主动组织活动4种行为风格分析型促进型支持型以结果为导向型如何影响不同行为风格的人一矢中的,具体的把谈话集中在业务上不要浪费时间说话和行动要迅速提供多种方案以作选择提供总的看法,在需要时才提供细节果断的，自信的给予心理准备，避免意料之外的讯息需要耐心彻底地覆盖每个细节条理清晰和有逻辑性避免过度兴奋把风险尽量降低到最小当需要发现事实时要求他们帮助给予他们时间适应情况促进型找到共同的兴趣让他们多发表他们的看法看事情的全部，大方向不要拘泥于细节让你的发言生动形象对他们新的建议持开放性的态度支持型对他们和他们的感受表示兴趣与他们合作而不是固执己见耐心的挑出他们关心的问题和建议鼓励和帮助他们建立信心在行动前花一些时间与他们建立关系以结果为导向型分析型如何影响不同行为风格的人一矢中的,具体的给予心理准备，避免对领导者的期望创建并清晰描述远景发展自己和发展他人认真负责并取得结果设立优先次序和分配资源利用多元化和改变推动创新树立表率及塑造企业文化对领导者的期望创建并清晰描述远景在你控制范围内，什么是最有价值的资源?在你控制范围内，什么是最有价值的资源?设定优先次序的框架2413重要性紧急性设定优先次序的框架2413重要性紧急性管理工作的优先次序管理工作的优先次序6