宝钢作业长制1(集团)课件

宝钢的作业长制1

宝钢的作业长制1一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理2一、作业长制的发展历程2三、作业长制推进组织1、作业长制推进委员会2、作业长制推进办公室3、各单位推进小组4、作业长研修会3三、作业长制推进组织1、作业长制推进委员会3作业长制推进委员会作业长制推进办公室人力资源部教培中心企业管理协会各单位推进小组联络员研修会作业长制推进组织4作业长制推进委员会作业长制推进办公室人力资源部教培中1、作业长制推进委员会（1）编制、审议、颁布年度推进工作计划（2）检查、评价各厂部推进工作（3）组织实施公司范围内推进工作重点项目（4）评审年度推进工作先进单位和个人（5）审核作业长管理条例（6）审议作业长制推进工作报告51、作业长制推进委员会（1）编制、审议、颁布年度推进工作计划2、作业长制推进工作办公室（1）起草年度推进工作计划（2）推进工作计划、检查、落实情况（3）总结推进工作，组织交流活动（4）召开联络员推进工作会议（5）召开办公室会议，确定推进项目（6）按要求检查和评价各单位推进工作62、作业长制推进工作办公室（1）起草年度推进工作计划63、各单位推进小组（1）根据公司年度推进计划，制定本单位推进工作计划，并负责组织实施；（2）严格按公司的作业长管理条例和本单位对作业长管理的要求，系统进行培养和管理。（3）负责检查、评价各分厂作业长管理工作，支持作业长研修会工作。73、各单位推进小组（1）根据公司年度推进计划，制定本单位推进3、各单位推进小组联络员月工作例会（1）布置月度作业长推进工作重点内容（2）通报各单位作业长制推进工作情况（3）反映各单位作业长队伍管理、教育培训、研修活动中的难点，与相关部门协作解决。83、各单位推进小组联络员月工作例会84、作业长研修会作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在企管协会和作业长制推进工作委员会的具体指导和帮助下开展各项活动。作业长研修会是由作业长和推进作业长制的人员组成的群众团体。作业长研修会的宗旨是探索在社会主义市场经济条件下宝钢现场管理的理论和实践。94、作业长研修会作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在（1）作业长研修会的主要任务研讨现场管理动态，开展经验交流和推广优秀成果。增进和加强作业长之间的横向联系，增强工序配合，确保生产顺行。围绕生产经营目标，配合行政中心工作，积极参与作业长制的推进。维护作业长的正当权益，加强作业长之间的友谊和业余文化生活，激发作业长的工作热情。10（1）作业长研修会的主要任务研讨现场管理动态，开展经验交流和（2）作业长研修会的作用桥梁纽带作用工序服从的推动作用横向联系的作用11（2）作业长研修会的作用桥梁纽带作用11（3）会务制度理事会月工作例会专题研讨会作业长管理成果发布会作业长研修会代表大会作业长研修会年会12（3）会务制度理事会月工作例会12一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理13一、作业长制的发展历程13四、作业长制推进1、作业区管理2、作业长队伍管理3、中层管理者在推进中作用14四、作业长制推进1、作业区管理141、作业区设置作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组织完成生产、技术、质量、设备、安环等工作任务，有若干紧密联系的班组所组成的最基层的现场管理单位。151、作业区设置作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组（1）作业区设置原则作业区设置原则保证生产原则精干高效原则责权明确原则集中一贯原则16（1）作业区设置原则作业区设置原则保证生产原则精干高效原则责（2）作业区设置标准作业区设置标准确保管理幅度生产单元的作业区结合生产工序、区域和管理幅度等因素设置实行翻班作业的生产单元，按生产工艺线和生产规模统一设置翻班作业长主要负责生产工艺线内作业区间生产协调、物流平衡等17（2）作业区设置标准作业区设置标准确保管理幅度生产单元的作业（3）作业区的设置、变更作业区变更人力资源部设置审定生产工艺生产方式人员数量工作地点班组数量变更审定18（3）作业区的设置、变更作业区变更人设置审定生产工艺生产方（4）现场作业区主要分为四类作业区生产作业类生产辅助类设备类外协类19（4）现场作业区主要分为四类作业区生产作业类生产辅助类设生产作业类日班管理作业区生产操作作业区综合管理作业区生产管理作业区生产操作作业区生产操作作业区20生产作业类日班管理作业区生产操作作业区综合管理作业区生产管理生产准备物流管理质量检查能源管理自动化控制检化验运输物资管理生产辅助类21生产准备物流管理质量检查能源管理自动化控制检化验运设备点检设备运行设备检修设备类甲方外协管理作业区作业外协类作业区宝检等子公司作业区外协类22设备点检设备运行设备检修设备类甲方外协管理作业区作业外协类作2、宝钢作业长队伍管理适应公司改革发展和管理创新的需要；适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下移的需要；适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、提升管理水平的需要；适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高效工作的需要；适应系统思考并解决问题的需要；适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。232、宝钢作业长队伍管理适应公司改革发展和管理创新的需要；23作业长首席工程师新进人员公司领导厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师技能专家高级操作主操作一般操作操作维护系列管理系列技术业务系列宝钢员工的管理与发展24首席工程师新进人员公司领导厂部领导分厂领导技术协理区域最具竞争力的作业长队伍作业长岗位设置任职资格培训日常管理在职研修岗位规范上岗标准作业长队伍优化作业长配置与竞争上岗绩效管理激励、退出机制作业长队伍管理25最具竞争力作业长任职资日常管理岗位规范作业长队作业长配置绩效（1）作业长岗位设置按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原则上设作业长一名。作业长是生产第一线的作业管理指挥者，是公司生产经营最基层的管理者26（1）作业长岗位设置按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原（2）作业长选拔基本条件遵纪守法，符合“忠诚、严格、认真、不断学习”的企业文化要求。受教育年限达到十二年及以上。具有八年以上相关工作经历(其中含二年班组长工作经历)，或受教育年限达到十五年（含十五年）以上者应具有三年以上现场相关工作经历。熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点，具有较高的技术、技能水平。首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁。27（2）作业长选拔基本条件遵纪守法，符合“忠诚、严格、认真、（3）作业长岗位资格培训作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理论知识培训、现场管理基本知识培训、现场管理技能和管理方式培训、现场考察实习四部分。受培训人员经培训考核合格后，取得作业长任职资格，并由人力资源部门备案。作业长岗位资格培训计划由人力资源部门根据现场实际组织编制，由教培部门负责组织实施。各二级单位应根据实际需要，考虑作业长后备人才的培养，有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训。28（3）作业长岗位资格培训作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范（4）完善作业长岗位竞争规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单一的任命制为任命和竞聘双轨制；完善了作业长岗位竞聘流程，使竞聘工作更趋成熟，取得了较好效果；通过公平、公开、公正的岗位竞争，使现场的优秀人才脱颖而出，营造了基层管理者的良性竞争氛围。29（4）完善作业长岗位竞争规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单（5）作业长日常管理各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司相关管理要求，负责本单位作业长队伍的日常管理。各分厂厂长、车间主任对下属作业长的日常管理负有直接责任，应针对每一位作业长在现场工作中的具体情况，有针对性地进行管理，提高作业长管理素质。30（5）作业长日常管理各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司（6）作业长研修工作作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训、公司组织的现职作业长培训和公司作业长研修会组织的现职作业长研修三大类。研修形式可采用成果发布、案例点评、经验交流与现场调研相结合等方式，就共同关心的难点、热点问题进行专题讨论并设法解决。31（6）作业长研修工作作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训（7）作业长绩效管理按公司《员工绩效管理办法》的规定，作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。日常绩效考评结果与作业长业绩工资分配挂钩，年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据，并与年度优秀作业长评比挂钩。32（7）作业长绩效管理按公司《员工绩效管理办法》的规定，作业长（7）作业长绩效管理作业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态度和行为能力三方面进行。作业长的工作业绩是指作业长通过管理行为产出的成果，主要考评作业长工作目标和计划的落实与完成情况、作业区工作质量、作业区管理及创新情况、作业长对作业区人员的培养、指导等方面。33（7）作业长绩效管理作业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态（7）作业长绩效管理作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性与责任心、主动发现现场存在的问题及解决情况、作业区内及作业区之间的协作性以及自律性、民主性、遵守公司规章制度等方面。作业长的行为能力评价主要包括理论知识、工作经验与技能、理解判断能力、应急处理能力、管理创新能力、书面及口头表述能力等方面。34（7）作业长绩效管理作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性（8）作业长的激励评选公司年度优秀作业长获得优秀作业长称号的作业长由公司进行表彰，并进入个人档案，作为今后个人发展的依据之一，同时优先考虑各类相关培训及其它有关激励机会。公司每年可定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动，以提高作业长的综合素质绩效考评中涉及否决项的作业长，年度绩效考评为C档、D档的作业长，按要求进行处理。35（8）作业长的激励评选公司年度优秀作业长35（9）作业长聘用与解聘作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。作业长的聘用有：组织聘用竞聘上岗作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时，由主聘人提出解聘，经二级单位审查后，办理解聘手续，并报人力资源部门备案。36（9）作业长聘用与解聘作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘（10）作业长队伍的优化作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标。根据公司生产经营实际，通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施，不断合理调整岗位定员的过程。作业长定员在保持相对稳定的同时，实行动态管理。37（10）作业长队伍的优化作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水（1）中层管理者在基层管理中主要任务♦厂长的三项任务：带好队伍抓好生产跟踪世界先进技术3、中层管理者在推进中作用38（1）中层管理者在基层管理中主要任务3、中层管理者在推进中作（2）提高中层管理者对作业长制的认识♦作业长的权限♦作业长的任务♦作业长的工作职责♦作业长主要管理方式♦基层运用方式

39（2）提高中层管理者对作业长制的认识39（3）中层管理者对作业长管理要达到的目的主要实现：♦生产上安全顺行♦质量上逐步提高♦成本上连年下降

40（3）中层管理者对作业长管理要达到的目的40（4）中层管理者在推进中的关键作用♦教育、培训、提高作业长的管理能力作业长是通过实践锻炼出来的靠中层管理者的言传身教♦作业长管理能力的提高，第一责任者是作业长的直接领导41（4）中层管理者在推进中的关键作用41（4）中层管理者在推进中的关键作用♦选拔、聘用作业长作业长是半个车间主任＋半个工程师+半个书记必须通过上岗培训合格最好实行竞聘上岗厂长聘用，发聘书42（4）中层管理者在推进中的关键作用42（4）中层管理者在推进中的关键作用

♦具体指导、帮助作业长的管理了解作业长制、按作业长管理条例指导、帮助、克服青蛙现象（熟视无睹）

生产管理型生产型生产经营管理型43（4）中层管理者在推进中的关键作用生产管理型生产型生产经营管（4）中层管理者在推进中的关键作用♦将部分权力委让给作业长作业长管理条例所赋予作业长的权力完成生产任务必须具备的权力作业管理中的横向协调权专业管理为现场服务管理重心下移44（4）中层管理者在推进中的关键作用44（4）中层管理者在推进中的关键作用

♦对作业长进行考核作业长考核的第一责任人

防止以“考代管”一级管理一级、考核一级

防止越级管理和考核必须注重过程管理和考核45（4）中层管理者在推进中的关键作用45重组机构、减少层次、理顺管理基本原则：有利于作业长制推进；有利于工序要求、提高劳动生产率；有利于基层管理工作落到实处。（5）中层管理者在推进中具体工作46重组机构、减少层次、理顺管理（5）中层管理者在推进中具体工作作业长班组长组员安全、人事、技术等厂长（A）基层作业管理层次权力委让横向协作专业指导下达指令实施作业完成任务汇报工作信息反馈信息交流权力委让47作班组安全、人事、技术等厂（A）基层作业管理层次权力委让横向（B）管理重心下移，管理项目落实到作业区

♦落实基层管理以作业长为中心的五制配套模式♦抓好现场培训工作♦成立管理委员会制度♦开好两次例会♦推协调好各方面与作业长的关系48（B）管理重心下移，管理项目落实到作业区48基层五大管理委员会：基层管理委员会推进小组厂长任组长质量管理委员会委员长日班作业长成本管理委员会委员长甲班作业长设备管理委员会委员长乙班作业长安全管理委员会委员长丙班作业长自主管理委员会委员长丁班作业长49基层五大管理委员会：基层管理委员会推进小组厂长任组长质量管理开好两次例会：

♦技术经济分析例会(月度综合分析例会)分厂(车间)作业长和管理人员参加♦作业长管理例会(基层管理委员会推进工作)分厂(车间)领导与作业长参加♦推协调好各方面与作业长的关系50开好两次例会：50（C）加强对作业长进行管理

♦作业长要有“竞争在市场，竞争力在现场”的理念♦作业长的工序服从，横向联系，自我了结能力♦作业长的安全与标准化作业管理能力♦作业长的质量控制管理能力

51（C）加强对作业长进行管理51（C）加强对作业长进行管理♦作业长的标准成本管理能力♦作业长的设备管理能力♦作业长管理艺术的应用♦作业长的自我改善能力52（C）加强对作业长进行管理52（D）如何加强对作业长的考核

以作业长的工作职责为考核的基本内容进行考核(考核与奖金挂钩)。考核最好要以定量为主，定性为辅。考核结果要公开，可以让作业长申辩，最好用业绩排行榜的形式。53（D）如何加强对作业长的考核53（E）如何加强对作业长的评价

对作业长的评价一般分为季度评价和年度评价两种(评价与任用挂钩)：季度评价最好以三个月度考核为依据，辅助与各项工作进展情况。年度评价最好依据作业长的业绩排行榜和能力、创新等因素。54（E）如何加强对作业长的评价54一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理55一、作业长制的发展历程55五、作业区内部管理1、作业区日常管理内容2、作业长文件及记录管理3、提升管理效率的方式4、作业长现场改进的方法56五、作业区内部管理1、作业区日常管理内容56人员管理技术管理质量管理设备管理作业管理安全管理作业环境管理标准化作业自主管理班组建设交货期管理成本管理作业区日常管理1、作业区日常管理57人技质设作安作标自班交成作业区日常管理1、作业区日常管理57作业区软件工作标准类生产作业数据报表及有关登记各类通报、通知及学习材料作业区相关图纸、资料作业区管理台帐2、作业区的文件和记录管理58作业区软件工作标准类生产作业数据报表及有关登记各类通报、通知作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。基础类台帐要求所有作业区必须按公司要求设立。专用类台帐根据作业区分类管理及专业管理的要求，由公司建立包括所有类型作业区应包含的专业管理台帐，各作业区结合自身实际及作业区管理要求进行选择，建立本作业区专用类台帐。2、作业区的文件和记录管理59作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。2、作业区的文件3、作业长提升管理效率的方式（1）权力委让（2）工序服从（3）专业搭接（4）职务、资格双轨制（5）横向协作（6）自我了结603、作业长提升管理效率的方式（1）权力委让60作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部分权力。权力委让的原则：委权不委责，权责不对称权力委让不能集中委让给一个人委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样委让的权力下级要能承担委让了权力也不能不管（1）权力委让61作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况。（2）工序服从62作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实工序服从原则工序8工序2工序1工序3工序4工序5核心工序工序7工序663工序服从原则工序8工序2工序1工序3工序4工序5核心工序工序（3）专业搭接在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的方式进行分工，它是解决专业分工的一条原则。BABABA64（3）专业搭接在基层为了有效地分工和协作，通常都（4）职务资格双轨制现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业长能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有作业长能力的人作为后备作业长形成竞争激励机制和良性的循环65（4）职务资格双轨制现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业（5）横向协作作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。作业长在处理横向关系时，最为有效的方法实行“工序服从”。66（5）横向协作作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上（6）自我了结所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利。67（6）自我了结所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突管理＝解决问题的过程问题＝理想－现状管理者的工作：没有发生问题时：潜在问题意识已发生问题时：防止问题再发生1、应急措施：防止问题扩大（非本质工作）2、根本措施：同样问题不再发生（本质工作）目标现状问题4、作业长现场改进的方法68管理＝解决问题的过程目标现状问题4、作业长现场改进的方法68（1）问题意识看不到问题是最大问题；不想找问题是态度问题；不能有效地解决问题是能力问题；重复出现的问题是作风问题。69（1）问题意识看不到问题是最大问题；69（2）发现问题到解决问题的正确程序确认问题及其解决的目标分析现状与环境形成方案方案的实施过程控制与反馈70（2）发现问题到解决问题的正确程序确认问题及其解决的目标70一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理71一、作业长制的发展历程71六、作业区人力资源管理(一）、树立员工全员营销观念(二）、作业长管理艺术(三）、绩效管理与岗位胜任素质72六、作业区人力资源管理(一）、树立员工全员营销观念72

(一）、树立员工全员营销观念

顾客满意：全员营销的核心要素全员营销：创造更多的顾客价值质量营销：全员营销的支柱生产流程生产方式的营销管理生产成本73(一）、树立员工全员营销观念73顾客期望顾客感知顾客抱怨顾客满意顾客忠诚比较感知＞＞期望感知＜期望妥善解决感知≥期望1、顾客满意：全员营销核心要素74顾客期望顾客感知顾客抱怨顾客满意顾客忠诚比较感知＞＞期望感知顾客满意的三个构成要素顾客满意的要素商品（直接要素）服务（直接要素）企业形象（间接要素）商品硬体价值商品软体价值店铺、店内的气氛销售员的待客态度售后、资讯服务社会贡献活动环境保护活动品质、机能、性能、效率、价格回收、再生活动、环境保护运动设计、色彩、名称、香味、声音、容易操作性、方便、使用说明书令人有好感的店铺，轻松、愉快的店内气氛服装、用辞、亲切、招呼、笑容、商品知识售后服务、生活设计提案、资讯提供服务支援文化、体育活动、对当地居民开放设施福祉活动75顾客满意的三个构成要素顾客满意的要素商品服务质量营销是建立在企业意识深处的全过程、全系统的管理活动，它专注于企业各项经营活动持续改进，来提升顾客满意度和满足企业长期发展的需要。质量营销的四“力”内在凝聚力对外关系力企业形象力核心影响力2、全员营销战略武器：质量营销76质量营销是建立在企业意识深处的全过程、全系统的管决策成本员工顾客沟通协同监控权力作风内在凝聚力对外关系力CICI装备机制技产术品价值观渠道服务促销广告人价员格公关质量营销结构关系77决策成本员顾沟通权内对CICI装技产渠促人3、生产方式的营销管理材料需求计划（MRP）准确及时生产（JIT）最优生产技术（OPT）平衡生产流量，减少瓶颈制约根据资源的限制性来安排提高现行的控制系统

783、生产方式的营销管理材料需求计划（MRP）78“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO(二）、作业长管理艺术79“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。—管仲80利出一孔者，其国无敌；—管仲801、以人为本管理理念人本管理原理就是以人为本的管理，其管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。常用的激励方法有：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质激励、荣誉激励等。根本目的是挖掘、发挥每一个人的特点。811、以人为本管理理念人本管理原理就是以人为本的管理，其2、作业长如何对待上司鼓动上级，打动上级的心*保持六分赞美四分直言的平衡关系*需要直言或提意见的话，务必记住“站在上司的立场上”*汇报要“如实、勤快”*“从大局着眼、小局着手”*事前要作好充分准备，考虑会提出什么问题*要预先备好客观数据和资料*不仅向上司说明内容，还要说明最后的效果如何*要十二分地听上司的话*不要让上司作是与否相对立的尴尬的选择*自己的态度和言行始终要“站在上司一边，支持上司”上面说一说，下面动一动的人，称不上是货真价实的作业长822、作业长如何对待上司鼓动上级，打动上级的心上面说一说，下2、作业长如何对待上司正确的汇报、错误的汇报正确的汇报方式：*要如实、适时地作汇报*要看对象决定汇报方式*要选择好合适的时间千万别认为上司当然知道自己在干什么，因而不向上司汇报832、作业长如何对待上司正确的汇报、错误的汇报千万别认为上司当2、作业长如何对待上司提意见时的4项注意*提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司”*提意见最多重复二次*要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案，只能称为“诽谤”*一旦上司决定下来，一定要全力配合842、作业长如何对待上司提意见时的4项注意843、处理好同下级关系的技巧*表扬技巧“上个月大家干得都不错，我们出色地完成了任务，希望大家这个月再加把劲，干出更大成绩”“某厂车间吸收了二名失足青年A与B，一段时间后，车间主任发现A进步较快，于是在一次车间大会上很热情具体地表扬了他。这时，他发现另一名青年B低着头，似乎心情很沉重。突然觉得自己疏忽点什么，因此在讲话末尾添上一句：xxx最近表现也不错，希望你们俩今后继续努力，争取成为车间新生力量。”“某厂关键设备出故障，组织四人小组抢修，厂领导派人不时去了解情况，等到任务完成80%时，领导亲临现场，鼓励说：哥儿几个干得不错，比我预计的还要快，希望大家再加把劲，任务完成以后，咱们得意思意思。”853、处理好同下级关系的技巧*表扬技巧85批评技巧（角色扮演）轧钢分厂连轧作业区徐华平时工作一般，在一次操作过程中由于操作失误导致发生一次中等规模的生产事故。作业长张明想找他交换一下看法，就打电话请徐华在换班后去他办公室一次……**说话语气语调人的身体语言批评的基本模式86批评技巧（角色扮演）轧钢分厂连轧作业区徐华平时工作一用人方法

*不宜重用八种人长时期什么工作都学不会干不好的人专挑别人毛病，自己又不干实事的人拨弄是非，搞小动作的人个人利益第一，稍有不满消极怠工的人以自己为中心，很难合作共事的人嫉妒心理极强的人两面三刀，阳奉阴违的人阿谀奉承，吹吹拍拍的人87用人方法*不宜重用八种人87有效的授权

授权前需克服两个障碍如何授权授权时88有效的授权

授权前需克服两个障碍88抓住人心、打动人心倾听*日本一项调查表明,大多数人都是精神上的“听觉障碍者*优秀的管理者应多听少说*倾听需要修行决定*根据什么来作决定呢?数据+信息+经验+直觉+勇气*作决定不易,但不失“时机”地作出决定则更为重要*作业长还有责任培养自己的部下成为能够作出决定的人89抓住人心、打动人心倾听89抓住人心、打动人心信任*信任就是培养*作业长要老老实实检查自己“对部下的信任程度”夸奖*人其实都希望让别人在乎自己*会用人就要会夸奖*正确的夸奖要注意三个原则归功于大家*踏着人梯晋升型——汗水让人流，功劳独自占*后浪推前浪型——汗水一起流，功劳归部下90抓住人心、打动人心信任90

4、完整有效的精细化业绩考核评价体系

以人为本的管理考核制度与管理制度(结果与过程)业绩考核与业绩评价的区别(扣奖与下岗)负激励与正激励的区别(简单粗放与精细化)914、完整有效的精细化业绩考核评价体系91

5、组建一支有战斗力的学习型团队

团队建设时采用的步骤团队管理模式：管理者、部属、环境因素建立学习的团体：默契、高效率925、组建一支有战斗力的学习型团队92

6、培育企业的优秀现场管理文化

位居第一的因素是企业文化素质长期养成好的积极向上的好习惯标准化作业是现场文化最好的体现文化的素质文化的精神文化的力量936、培育企业的优秀现场管理文化93

宝钢的作业长制94

宝钢的作业长制1一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理95一、作业长制的发展历程2三、作业长制推进组织1、作业长制推进委员会2、作业长制推进办公室3、各单位推进小组4、作业长研修会96三、作业长制推进组织1、作业长制推进委员会3作业长制推进委员会作业长制推进办公室人力资源部教培中心企业管理协会各单位推进小组联络员研修会作业长制推进组织97作业长制推进委员会作业长制推进办公室人力资源部教培中1、作业长制推进委员会（1）编制、审议、颁布年度推进工作计划（2）检查、评价各厂部推进工作（3）组织实施公司范围内推进工作重点项目（4）评审年度推进工作先进单位和个人（5）审核作业长管理条例（6）审议作业长制推进工作报告981、作业长制推进委员会（1）编制、审议、颁布年度推进工作计划2、作业长制推进工作办公室（1）起草年度推进工作计划（2）推进工作计划、检查、落实情况（3）总结推进工作，组织交流活动（4）召开联络员推进工作会议（5）召开办公室会议，确定推进项目（6）按要求检查和评价各单位推进工作992、作业长制推进工作办公室（1）起草年度推进工作计划63、各单位推进小组（1）根据公司年度推进计划，制定本单位推进工作计划，并负责组织实施；（2）严格按公司的作业长管理条例和本单位对作业长管理的要求，系统进行培养和管理。（3）负责检查、评价各分厂作业长管理工作，支持作业长研修会工作。1003、各单位推进小组（1）根据公司年度推进计划，制定本单位推进3、各单位推进小组联络员月工作例会（1）布置月度作业长推进工作重点内容（2）通报各单位作业长制推进工作情况（3）反映各单位作业长队伍管理、教育培训、研修活动中的难点，与相关部门协作解决。1013、各单位推进小组联络员月工作例会84、作业长研修会作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在企管协会和作业长制推进工作委员会的具体指导和帮助下开展各项活动。作业长研修会是由作业长和推进作业长制的人员组成的群众团体。作业长研修会的宗旨是探索在社会主义市场经济条件下宝钢现场管理的理论和实践。1024、作业长研修会作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在（1）作业长研修会的主要任务研讨现场管理动态，开展经验交流和推广优秀成果。增进和加强作业长之间的横向联系，增强工序配合，确保生产顺行。围绕生产经营目标，配合行政中心工作，积极参与作业长制的推进。维护作业长的正当权益，加强作业长之间的友谊和业余文化生活，激发作业长的工作热情。103（1）作业长研修会的主要任务研讨现场管理动态，开展经验交流和（2）作业长研修会的作用桥梁纽带作用工序服从的推动作用横向联系的作用104（2）作业长研修会的作用桥梁纽带作用11（3）会务制度理事会月工作例会专题研讨会作业长管理成果发布会作业长研修会代表大会作业长研修会年会105（3）会务制度理事会月工作例会12一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理106一、作业长制的发展历程13四、作业长制推进1、作业区管理2、作业长队伍管理3、中层管理者在推进中作用107四、作业长制推进1、作业区管理141、作业区设置作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组织完成生产、技术、质量、设备、安环等工作任务，有若干紧密联系的班组所组成的最基层的现场管理单位。1081、作业区设置作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组（1）作业区设置原则作业区设置原则保证生产原则精干高效原则责权明确原则集中一贯原则109（1）作业区设置原则作业区设置原则保证生产原则精干高效原则责（2）作业区设置标准作业区设置标准确保管理幅度生产单元的作业区结合生产工序、区域和管理幅度等因素设置实行翻班作业的生产单元，按生产工艺线和生产规模统一设置翻班作业长主要负责生产工艺线内作业区间生产协调、物流平衡等110（2）作业区设置标准作业区设置标准确保管理幅度生产单元的作业（3）作业区的设置、变更作业区变更人力资源部设置审定生产工艺生产方式人员数量工作地点班组数量变更审定111（3）作业区的设置、变更作业区变更人设置审定生产工艺生产方（4）现场作业区主要分为四类作业区生产作业类生产辅助类设备类外协类112（4）现场作业区主要分为四类作业区生产作业类生产辅助类设生产作业类日班管理作业区生产操作作业区综合管理作业区生产管理作业区生产操作作业区生产操作作业区113生产作业类日班管理作业区生产操作作业区综合管理作业区生产管理生产准备物流管理质量检查能源管理自动化控制检化验运输物资管理生产辅助类114生产准备物流管理质量检查能源管理自动化控制检化验运设备点检设备运行设备检修设备类甲方外协管理作业区作业外协类作业区宝检等子公司作业区外协类115设备点检设备运行设备检修设备类甲方外协管理作业区作业外协类作2、宝钢作业长队伍管理适应公司改革发展和管理创新的需要；适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下移的需要；适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、提升管理水平的需要；适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高效工作的需要；适应系统思考并解决问题的需要；适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。1162、宝钢作业长队伍管理适应公司改革发展和管理创新的需要；23作业长首席工程师新进人员公司领导厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师技能专家高级操作主操作一般操作操作维护系列管理系列技术业务系列宝钢员工的管理与发展117首席工程师新进人员公司领导厂部领导分厂领导技术协理区域最具竞争力的作业长队伍作业长岗位设置任职资格培训日常管理在职研修岗位规范上岗标准作业长队伍优化作业长配置与竞争上岗绩效管理激励、退出机制作业长队伍管理118最具竞争力作业长任职资日常管理岗位规范作业长队作业长配置绩效（1）作业长岗位设置按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原则上设作业长一名。作业长是生产第一线的作业管理指挥者，是公司生产经营最基层的管理者119（1）作业长岗位设置按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原（2）作业长选拔基本条件遵纪守法，符合“忠诚、严格、认真、不断学习”的企业文化要求。受教育年限达到十二年及以上。具有八年以上相关工作经历(其中含二年班组长工作经历)，或受教育年限达到十五年（含十五年）以上者应具有三年以上现场相关工作经历。熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点，具有较高的技术、技能水平。首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁。120（2）作业长选拔基本条件遵纪守法，符合“忠诚、严格、认真、（3）作业长岗位资格培训作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理论知识培训、现场管理基本知识培训、现场管理技能和管理方式培训、现场考察实习四部分。受培训人员经培训考核合格后，取得作业长任职资格，并由人力资源部门备案。作业长岗位资格培训计划由人力资源部门根据现场实际组织编制，由教培部门负责组织实施。各二级单位应根据实际需要，考虑作业长后备人才的培养，有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训。121（3）作业长岗位资格培训作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范（4）完善作业长岗位竞争规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单一的任命制为任命和竞聘双轨制；完善了作业长岗位竞聘流程，使竞聘工作更趋成熟，取得了较好效果；通过公平、公开、公正的岗位竞争，使现场的优秀人才脱颖而出，营造了基层管理者的良性竞争氛围。122（4）完善作业长岗位竞争规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单（5）作业长日常管理各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司相关管理要求，负责本单位作业长队伍的日常管理。各分厂厂长、车间主任对下属作业长的日常管理负有直接责任，应针对每一位作业长在现场工作中的具体情况，有针对性地进行管理，提高作业长管理素质。123（5）作业长日常管理各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司（6）作业长研修工作作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训、公司组织的现职作业长培训和公司作业长研修会组织的现职作业长研修三大类。研修形式可采用成果发布、案例点评、经验交流与现场调研相结合等方式，就共同关心的难点、热点问题进行专题讨论并设法解决。124（6）作业长研修工作作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训（7）作业长绩效管理按公司《员工绩效管理办法》的规定，作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。日常绩效考评结果与作业长业绩工资分配挂钩，年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据，并与年度优秀作业长评比挂钩。125（7）作业长绩效管理按公司《员工绩效管理办法》的规定，作业长（7）作业长绩效管理作业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态度和行为能力三方面进行。作业长的工作业绩是指作业长通过管理行为产出的成果，主要考评作业长工作目标和计划的落实与完成情况、作业区工作质量、作业区管理及创新情况、作业长对作业区人员的培养、指导等方面。126（7）作业长绩效管理作业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态（7）作业长绩效管理作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性与责任心、主动发现现场存在的问题及解决情况、作业区内及作业区之间的协作性以及自律性、民主性、遵守公司规章制度等方面。作业长的行为能力评价主要包括理论知识、工作经验与技能、理解判断能力、应急处理能力、管理创新能力、书面及口头表述能力等方面。127（7）作业长绩效管理作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性（8）作业长的激励评选公司年度优秀作业长获得优秀作业长称号的作业长由公司进行表彰，并进入个人档案，作为今后个人发展的依据之一，同时优先考虑各类相关培训及其它有关激励机会。公司每年可定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动，以提高作业长的综合素质绩效考评中涉及否决项的作业长，年度绩效考评为C档、D档的作业长，按要求进行处理。128（8）作业长的激励评选公司年度优秀作业长35（9）作业长聘用与解聘作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。作业长的聘用有：组织聘用竞聘上岗作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时，由主聘人提出解聘，经二级单位审查后，办理解聘手续，并报人力资源部门备案。129（9）作业长聘用与解聘作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘（10）作业长队伍的优化作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标。根据公司生产经营实际，通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施，不断合理调整岗位定员的过程。作业长定员在保持相对稳定的同时，实行动态管理。130（10）作业长队伍的优化作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水（1）中层管理者在基层管理中主要任务♦厂长的三项任务：带好队伍抓好生产跟踪世界先进技术3、中层管理者在推进中作用131（1）中层管理者在基层管理中主要任务3、中层管理者在推进中作（2）提高中层管理者对作业长制的认识♦作业长的权限♦作业长的任务♦作业长的工作职责♦作业长主要管理方式♦基层运用方式

132（2）提高中层管理者对作业长制的认识39（3）中层管理者对作业长管理要达到的目的主要实现：♦生产上安全顺行♦质量上逐步提高♦成本上连年下降

133（3）中层管理者对作业长管理要达到的目的40（4）中层管理者在推进中的关键作用♦教育、培训、提高作业长的管理能力作业长是通过实践锻炼出来的靠中层管理者的言传身教♦作业长管理能力的提高，第一责任者是作业长的直接领导134（4）中层管理者在推进中的关键作用41（4）中层管理者在推进中的关键作用♦选拔、聘用作业长作业长是半个车间主任＋半个工程师+半个书记必须通过上岗培训合格最好实行竞聘上岗厂长聘用，发聘书135（4）中层管理者在推进中的关键作用42（4）中层管理者在推进中的关键作用

♦具体指导、帮助作业长的管理了解作业长制、按作业长管理条例指导、帮助、克服青蛙现象（熟视无睹）

生产管理型生产型生产经营管理型136（4）中层管理者在推进中的关键作用生产管理型生产型生产经营管（4）中层管理者在推进中的关键作用♦将部分权力委让给作业长作业长管理条例所赋予作业长的权力完成生产任务必须具备的权力作业管理中的横向协调权专业管理为现场服务管理重心下移137（4）中层管理者在推进中的关键作用44（4）中层管理者在推进中的关键作用

♦对作业长进行考核作业长考核的第一责任人

防止以“考代管”一级管理一级、考核一级

防止越级管理和考核必须注重过程管理和考核138（4）中层管理者在推进中的关键作用45重组机构、减少层次、理顺管理基本原则：有利于作业长制推进；有利于工序要求、提高劳动生产率；有利于基层管理工作落到实处。（5）中层管理者在推进中具体工作139重组机构、减少层次、理顺管理（5）中层管理者在推进中具体工作作业长班组长组员安全、人事、技术等厂长（A）基层作业管理层次权力委让横向协作专业指导下达指令实施作业完成任务汇报工作信息反馈信息交流权力委让140作班组安全、人事、技术等厂（A）基层作业管理层次权力委让横向（B）管理重心下移，管理项目落实到作业区

♦落实基层管理以作业长为中心的五制配套模式♦抓好现场培训工作♦成立管理委员会制度♦开好两次例会♦推协调好各方面与作业长的关系141（B）管理重心下移，管理项目落实到作业区48基层五大管理委员会：基层管理委员会推进小组厂长任组长质量管理委员会委员长日班作业长成本管理委员会委员长甲班作业长设备管理委员会委员长乙班作业长安全管理委员会委员长丙班作业长自主管理委员会委员长丁班作业长142基层五大管理委员会：基层管理委员会推进小组厂长任组长质量管理开好两次例会：

♦技术经济分析例会(月度综合分析例会)分厂(车间)作业长和管理人员参加♦作业长管理例会(基层管理委员会推进工作)分厂(车间)领导与作业长参加♦推协调好各方面与作业长的关系143开好两次例会：50（C）加强对作业长进行管理

♦作业长要有“竞争在市场，竞争力在现场”的理念♦作业长的工序服从，横向联系，自我了结能力♦作业长的安全与标准化作业管理能力♦作业长的质量控制管理能力

144（C）加强对作业长进行管理51（C）加强对作业长进行管理♦作业长的标准成本管理能力♦作业长的设备管理能力♦作业长管理艺术的应用♦作业长的自我改善能力145（C）加强对作业长进行管理52（D）如何加强对作业长的考核

以作业长的工作职责为考核的基本内容进行考核(考核与奖金挂钩)。考核最好要以定量为主，定性为辅。考核结果要公开，可以让作业长申辩，最好用业绩排行榜的形式。146（D）如何加强对作业长的考核53（E）如何加强对作业长的评价

对作业长的评价一般分为季度评价和年度评价两种(评价与任用挂钩)：季度评价最好以三个月度考核为依据，辅助与各项工作进展情况。年度评价最好依据作业长的业绩排行榜和能力、创新等因素。147（E）如何加强对作业长的评价54一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理148一、作业长制的发展历程55五、作业区内部管理1、作业区日常管理内容2、作业长文件及记录管理3、提升管理效率的方式4、作业长现场改进的方法149五、作业区内部管理1、作业区日常管理内容56人员管理技术管理质量管理设备管理作业管理安全管理作业环境管理标准化作业自主管理班组建设交货期管理成本管理作业区日常管理1、作业区日常管理150人技质设作安作标自班交成作业区日常管理1、作业区日常管理57作业区软件工作标准类生产作业数据报表及有关登记各类通报、通知及学习材料作业区相关图纸、资料作业区管理台帐2、作业区的文件和记录管理151作业区软件工作标准类生产作业数据报表及有关登记各类通报、通知作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。基础类台帐要求所有作业区必须按公司要求设立。专用类台帐根据作业区分类管理及专业管理的要求，由公司建立包括所有类型作业区应包含的专业管理台帐，各作业区结合自身实际及作业区管理要求进行选择，建立本作业区专用类台帐。2、作业区的文件和记录管理152作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。2、作业区的文件3、作业长提升管理效率的方式（1）权力委让（2）工序服从（3）专业搭接（4）职务、资格双轨制（5）横向协作（6）自我了结1533、作业长提升管理效率的方式（1）权力委让60作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长的部分权力。权力委让的原则：委权不委责，权责不对称权力委让不能集中委让给一个人委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样委让的权力下级要能承担委让了权力也不能不管（1）权力委让154作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况。（2）工序服从155作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实工序服从原则工序8工序2工序1工序3工序4工序5核心工序工序7工序6156工序服从原则工序8工序2工序1工序3工序4工序5核心工序工序（3）专业搭接在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的方式进行分工，它是解决专业分工的一条原则。BABABA157（3）专业搭接在基层为了有效地分工和协作，通常都（4）职务资格双轨制现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业长能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有作业长能力的人作为后备作业长形成竞争激励机制和良性的循环158（4）职务资格双轨制现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业（5）横向协作作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。作业长在处理横向关系时，最为有效的方法实行“工序服从”。159（5）横向协作作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上（6）自我了结所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利。160（6）自我了结所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突管理＝解决问题的过程问题＝理想－现状管理者的工作：没有发生问题时：潜在问题意识已发生问题时：防止问题再发生1、应急措施：防止问题扩大（非本质工作）2、根本措施：同样问题不再发生（本质工作）目标现状问题4、作业长现场改进的方法161管理＝解决问题的过程目标现状问题4、作业长现场改进的方法68（1）问题意识看不到问题是最大问题；不想找问题是态度问题；不能有效地解决问题是能力问题；重复出现的问题是作风问题。162（1）问题意识看不到问题是最大问题；69（2）发现问题到解决问题的正确程序确认问题及其解决的目标分析现状与环境形成方案方案的实施过程控制与反馈163（2）发现问题到解决问题的正确程序确认问题及其解决的目标70一、作业长制的发展历程二、作业长制在公司的定位三、作业长制推进组织四、作业长制推进五、作业区内部管理六、作业区人力资源管理164一、作业长制的发展历程71六、作业区人力资源管理(一）、树立员工全员营销观念(二）、作业长管理艺术(三）、绩效管理与岗位胜任素质165六、作业区人力资源管理(一）、树立员工全员营销观念72

(一）、树立员工全员营销观念

顾客满意：全员营销的核心要素全员营销：创造更多的顾客价值质量营销：全员营销的支柱生产流程生产方式的营销管理生产成本166(一）、树立员工全员营销观念73顾客期望顾客感知顾客抱怨顾客满意顾客忠诚比较感知＞＞期望感知＜期望妥善解决感知≥期望1、顾客满意：全员营销核心要素167顾客期望顾客感知顾客抱怨顾客满意顾客忠诚比较感知＞＞期望感知顾客满意的三个构成要素顾客满意的要素商品（直接要素）服务（直接要素）企业形象（间接要素）商品硬体价值商品软体价值店铺、店内的气氛销售员的待客态度售后、资讯服务社会贡献活动环境保护活动品质、机能、性能、效率、价格回收、再生活动、环境保护运动设计、色彩、名称、香味、声音、容易操作性、方便、使用说明书令人有好感的店铺，轻松、愉快的店内气氛服装、用辞、亲切、招呼、笑容、商品知识售后服务、生活设计提案、资讯提供服务支援文化、体育活动、对当地居民开放设施福祉活动168顾客满意的三个构成要素顾客满意的要素商品服务质量营销是建立在企业意识深处的全过程、全系统的管理活动，它专注于企业各项经营活动持续改进，来提升顾客满意度和满足企业长期发展的需要。质量营销的四“力”内在凝聚力对外关系力企业形象力核心影响力2、全员营销战略武器：质量营销169质量营销是建立在企业意识深处的全过程、全系统的管决策成本员工顾客沟通协同监控权力作风内在凝聚力对外关系力CICI装备机制技产术品价值观渠道服务促销广告人价员格公关质量营销结构关系170决策成本员顾沟通权内对CICI装技产渠促人3、生产方式的营销管理材